7.4: Proceso de Alineación
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Objetivos de aprendizaje
- Identificar el propósito del proceso de alineación.
- Identificar los componentes del proceso de alineación.
- Identificar los efectos de la falta de confianza en un proyecto.
Desarrollar un entendimiento común entre los actores clave sobre el propósito y las metas del proyecto y los medios y métodos para lograr esos objetivos se llama proceso de alineación. Es importante lograr este alineamiento durante la fase de iniciación. Los gerentes de proyectos suelen llevar a cabo una reunión inicial que a veces se llama reunión inicial. La agenda y duración de la reunión inicial depende del nivel de complejidad del proyecto. Los proyectos con un alcance limitado y corta duración pueden participar en una reunión de inicio de sesión durante el almuerzo. Un proyecto de complejidad media requerirá una reunión de cuatro horas o más, mientras que un proyecto de alta complejidad no puede lograr la alineación en una sola reunión. La alineación puede requerir varios días de actividades.
Reunión de alineación de cinco días en un rancho de caballos
En un proyecto grande y complejo, la alineación del proyecto requirió un proceso de cinco días. Más de veinte miembros del equipo del proyecto y del cliente participaron en esta alineación. Para crear un ambiente relajado y facilitar una discusión abierta, las reuniones y actividades de alineación se llevaron a cabo en un rancho de caballos en Argentina.
Varias empresas se especializan en diseñar y facilitar sesiones de alineación para grandes proyectos complejos. Aunque diseñadas para satisfacer las necesidades de cada proyecto, las sesiones de alineación tienen algunos temas comunes de la agenda:
- Desarrollar una comprensión común del propósito del proyecto
- Acordar los medios y métodos para lograr el propósito
- Establecer confianza entre los miembros del equipo
Entendimiento común
Un entendimiento común no significa construir un consenso. La gente puede estar en desacuerdo con la dirección que se está desarrollando, pero tienen el mismo entendimiento básico que aquellos que están de acuerdo. Para que un plan de proyecto sea efectivo, debe haber una masa crítica o un compromiso suficiente entre los actores críticos. Por lo tanto, el desacuerdo no es fatal para la ejecución del proyecto, pero un equipo unificado con un entendimiento común es mucho más poderoso y aumenta la probabilidad de éxito. Si existe desacuerdo, una discusión abierta y franca permitirá al liderazgo del proyecto abordar el desacuerdo en el desarrollo del plan del proyecto. Si el desacuerdo permanece oculto y no se discute abiertamente, los problemas surgirán más adelante en el proyecto.
Desarrollar un entendimiento común puede ser tan fácil como una discusión informal que dura algunas horas, o puede ser un proceso largo y complejo. Los métodos y procesos empleados para desarrollar un entendimiento común están directamente relacionados con la complejidad del proyecto. Los proyectos más complejos requerirán discusiones más intensas en torno a aquellos temas que puntúan alto en el perfil de complejidad.
El desarrollo de un entendimiento común entre los actores clave del proyecto requiere lo siguiente:
- Definir el éxito del proyecto
- Determinación de posibles barreras para el éxito
- Establecer hitos clave
- Identificar a los tomadores de decisiones y el proceso
Es difícil ejecutar un proyecto exitoso sin definir primero lo que hace que un proyecto sea exitoso. La primera parte de esta discusión es fácil: el proyecto debe completarse a tiempo, dentro del presupuesto, y con todas las especificaciones. El siguiente nivel de discusión requiere más reflexión. Durante esta discusión surge la reflexión sobre la misión de la organización, metas y temas relacionados como la seguridad y la percepción pública del proyecto.
Después de que el equipo desarrolle una comprensión común del éxito del proyecto, una discusión sobre las barreras para lograr ese éxito permite a los miembros del equipo expresar escepticismo. En proyectos más complejos, las metas de un proyecto a menudo parecen difíciles de alcanzar. Una discusión por parte del equipo sobre las posibles barreras para el éxito del proyecto pone estas preocupaciones a la intemperie donde los miembros del equipo pueden discutir y desarrollar planes para abordar las barreras. Sin esta discusión, la percepción de estas barreras se vuelve poderosa y puede tener un efecto en el desempeño del proyecto.
Propósito del Proyecto
El propósito del proyecto a veces se refleja en una carta escrita, visión o declaración de misión. Estas declaraciones se desarrollan como parte del proceso de desarrollo del equipo que se produce durante la fase de inicio del proyecto y da como resultado una comprensión común del propósito del proyecto. Una declaración de propósito derivada de un entendimiento común entre los actores clave puede ser altamente motivadora y conecta la inversión personal de las personas con un propósito de proyecto que tiene valor.
Una declaración de propósito, también llamada carta, visión o misión, proporciona un proyecto con un enfoque ancla o organizacional. A veces llamadas una declaración de anclaje, estas declaraciones pueden convertirse en una base para probar decisiones clave. Una declaración de propósito puede ser una herramienta poderosa para enfocar el proyecto en acciones y decisiones que pueden tener un impacto positivo en el éxito del proyecto. Por ejemplo, una declaración de propósito que dice que el proyecto diseñará y construirá un avión que tendrá la mejor eficiencia de combustible en la industria influirá en los diseños en los tipos de motores, las características de vuelo y el peso. Cuando los ingenieros están decidiendo entre diferentes tipos de materiales, la declaración de propósito proporciona los criterios para tomar estas decisiones.
Desarrollar una comprensión común del propósito del proyecto implica involucrar a las partes interesadas en un diálogo que puede ser complejo y profundo. Las declaraciones de misión y visión reflejan algunos valores fundamentales de las personas y su organización. Este tipo de conversaciones pueden ser muy difíciles y necesitarán un ambiente donde las personas se sientan seguras para expresar sus puntos de vista sin temor a la recriminación.
Goles
Los objetivos añaden claridad a la declaración de anclaje. Las metas rompen los conceptos emocionales necesarios en el desarrollo de una declaración de propósito y los traducen en acciones o comportamientos, algo que podemos medir. Donde las declaraciones de propósito reflejan quiénes somos, las metas se enfocan en lo que podemos hacer. Los objetivos enfocan las conversaciones y comienzan a priorizar los recursos. Se desarrollan metas para lograr el propósito del proyecto.
Desarrollar metas significa tomar decisiones. Los objetivos del proyecto establecidos durante el proceso de alineación son de naturaleza amplia y abarcan todo el proyecto. Idealmente, todos en el proyecto deberían poder contribuir al logro de cada objetivo.
Las metas pueden tener características significativamente diferentes. Los tipos de metas y los procesos utilizados para desarrollar los objetivos del proyecto variarán dependiendo del nivel de complejidad del proyecto, los conocimientos y habilidades del equipo de liderazgo del proyecto y la audacia del plan del proyecto. La audacia es el grado de estiramiento para el equipo. Cuanto mayor sea el grado de desafío y mayor sea la distancia desde donde estás hasta donde quieres estar, más audaz será el plan y mayor será la puntuación de complejidad interna.
Roles
La claridad del rol es fundamental para la planeación y ejecución del proyecto. Debido a que los proyectos por definición son únicos, los roles de cada uno de los actores clave y líderes de proyecto se definen al inicio del proyecto. A veces los roles se delinean en contratos u otros documentos. Sin embargo, incluso con explicaciones escritas de los roles definidos en los documentos, la forma en que estos se traducen en los procesos de toma de decisiones del proyecto suele estar abierto a la interpretación.
Una discusión sobre los roles de cada entidad y cada líder de proyecto puede ser tan simple como cada persona describiendo su rol y otras en el equipo del proyecto haciendo preguntas para aclarar y resolver diferencias en la comprensión. En proyectos menos complejos, este suele ser un proceso corto con muy poco conflicto en la comprensión y fácil resolución. En proyectos más complejos, este proceso es más difícil con más oportunidades de conflicto en la comprensión.
Un proceso para desarrollar la aclaración de roles en proyectos con un perfil más complejo requiere que los miembros del equipo del proyecto, los representantes de los clientes y el liderazgo del proyecto usen un rotafolio para registrar los roles del proyecto. Cada equipo divide el rotafolio en dos partes y escribe los papeles principales del cliente en una mitad y los roles del equipo de liderazgo en la otra mitad. Cada equipo también prioriza cada rol y se comparan los dos flips charts.
Este y similares procesos de aclaración de roles ayudan a cada miembro del equipo del proyecto a desarrollar una comprensión más completa de cómo funcionará el proyecto, cómo cada miembro del equipo entiende su papel y qué aspectos del rol son más importantes. Esta comprensión ayuda en el desarrollo o refinamiento de procesos de trabajo y procesos de aprobación. El proceso de clarificación de roles también permite al equipo desarrollar procesos que abarcan los límites de roles. Aquí es donde dos o más miembros comparten roles o responsabilidades similares. La clarificación de roles facilita el desarrollo de lo siguiente:
- Planeación de comunicación
- Organización del flujo de trabajo
- Procesos de aprobación
- Procesos de expansión de límites de roles
Medios y Métodos
Definir cómo se logrará el trabajo del proyecto es otra área de entendimiento común que se desarrolla durante la sesión de alineación. Se desarrolla una comprensión de los métodos de gestión de proyectos que se utilizarán en el proyecto y el resultado que los interesados pueden esperar. En proyectos más pequeños y menos complejos, el entendimiento se desarrolla a través de una revisión de las herramientas y procesos de trabajo asociados a lo siguiente:
- Seguimiento del progreso
- Costos de seguimiento
- Gestionar el cambio
En proyectos más complejos, el equipo puede discutir el uso de herramientas de software de gestión de proyectos, como Microsoft Project, para desarrollar una comprensión común de cómo se utilizarán estas herramientas. El equipo discute los procesos clave de trabajo, a menudo usando diagramas de flujo, para trazar el proceso de trabajo en equipo. Otro tema de discusión es la determinación de qué políticas son necesarias para la ejecución sin problemas del proyecto. A menudo una de las empresas asociadas al proyecto tendrá políticas que se pueden utilizar en el proyecto. Las políticas de viajes, las políticas de recursos humanos y los procedimientos de autorización para gastar dinero son ejemplos de políticas que brindan continuidad al proyecto.
Confianza
La confianza en un proyecto tiene un significado muy específico. La confianza es el filtro que utilizan los miembros del equipo del proyecto para evaluar la información. El nivel de confianza determina la cantidad de información que se comparte y la calidad de esa información. Cuando la confianza de una persona en otra persona en el proyecto es baja, dudará de la información recibida de esa persona y podría no actuar en consecuencia sin verificarla con otra fuente, retrasando así la acción. De igual manera, un miembro del equipo podría no compartir información que sea necesaria para la función de la otra persona si no confía en que la persona la use adecuadamente y respete la sensibilidad de esa información. El nivel de comunicación en un proyecto está directamente relacionado con el nivel de confianza.
La confianza también es un ingrediente importante del compromiso. La confianza del miembro del equipo en el liderazgo del proyecto y la creación de un ambiente positivo del proyecto fomenta el compromiso con los objetivos del proyecto y aumenta el desempeño del equipo. Cuando la confianza no está presente, se invierte tiempo y energía en verificar la información o encontrar información. Esta energía podría enfocarse mejor en metas con un mayor nivel de confianza (Willard, 1999).
El establecimiento de confianza se inicia durante la fase de inicio del proyecto. La reunión inicial es una oportunidad para comenzar a establecer confianza entre los miembros del equipo del proyecto. Muchos proyectos tienen ejercicios de team building durante la reunión de inicio. El equipo del proyecto en algunos proyectos complejos irá a una salida de team-building. Un proyecto que construyó una nueva planta farmacéutica en Puerto Rico invitó a los miembros del equipo a pasar el fin de semana espeleando en las cuevas de cal de Puerto Rico. Otro proyecto fletó un barco para un crucero nocturno frente a la costa de Charleston, Carolina del Sur. Estos eventos sociales informales permiten a los miembros del equipo construir una relación que se trasladará al trabajo del proyecto.
Conclusiones clave
- El propósito del proceso de alineación es desarrollar una comprensión común del propósito, acordar los medios y métodos, y establecer la confianza.
- Los componentes del proceso de alineación son discusiones sobre el propósito, metas, roles de los participantes, métodos de seguimiento del progreso y costos, métodos para administrar el cambio y generar confianza.
- Los efectos de la falta de confianza son retrasos causados por la verificación de hechos o la falta de información que no se compartió porque no se confiaba en la discreción de la persona para manejar información sensible.
Ejercicios
- La reunión inicial que está diseñada para construir entendimiento y consenso en torno a las metas y objetivos del proyecto es la reunión __________.
- ¿Cuáles son los objetivos del proceso de alineación?
- ¿Cuáles son cinco de los siete componentes del proceso de alineación?
- ¿Cómo puede afectar negativamente al proyecto la falta de confianza entre los miembros del equipo?
Internaliza tu experiencia de aprendizaje preparándote para discutir lo siguiente.
Referencias
Willard, M., “Construyendo confianza: la relación entre confianza y alto rendimiento”, Axis Advisory 1999, www.Paclink.com/~AXIS/M7Trust.html.