8.4: Gestionar el cronograma

Objetivos de aprendizaje

1. Describir los métodos de seguimiento y reportar el progreso.
2. Definir nivelación de recursos.
3. Describir métodos para acelerar el cronograma.

Para gestionar un horario, el jefe de proyecto debe conocer cómo está progresando el trabajo en comparación con el horario maestro y, si es necesario, realizar cambios para mantener el proyecto a tiempo.

Seguimiento y Reporte del Progreso

El seguimiento del desempeño del cronograma implica medir el trabajo realizado contra el trabajo que se espera realizar con un gasto determinado de recursos. El reporte periódico sobre el progreso del proyecto proporciona al equipo de gestión del proyecto información sobre cómo se está desempeñando el proyecto contra las expectativas y para tomar decisiones y correcciones. La medición precisa del desempeño del cronograma requiere una planeación durante las primeras etapas del proyecto para determinar la unidad de medida y el proceso para rastrear el progreso.

Porcentaje de reporte completado

Para determinar el porcentaje de un proyecto que se ha completado, el gerente del proyecto debe determinar qué medir. Algunos porcentajes son engañosos. Por ejemplo, un proyecto que haya completado el 25 por ciento de las actividades programadas no significa que el proyecto esté terminado el 25 por ciento. En nuestro ejemplo de la mudanza de John, se iban a empacar cuatro habitaciones. Después de que el dormitorio estaba empacado, el empaque no estaba 25 por ciento completo. La cocina contenía cinco veces más artículos y requería un empaque más delicado y lento. John estimó que 40 por ciento de los artículos a empacar estaban en la cocina, 20 por ciento en la sala de estar, 20 por ciento en el dormitorio y el 20 por ciento restante en ubicaciones diversas. Si la unidad de medida para estas actividades es artículos empacados, el empaque es solo 20 por ciento completo en lugar de 25 por ciento si las habitaciones son la unidad de medida.

La unidad de medida para el seguimiento del progreso del cronograma está relacionada con la estimación. Si se utilizan horas de mano de obra como unidad de medida, el porcentaje de empaque es aún menor porque se estima más tiempo para empacar cada artículo en la cocina. A medida que el equipo de gestión del proyecto estima la duración de cada actividad, la cantidad de trabajo para realizar las tareas se captura tanto en los recursos gastados como en una unidad de medida para el seguimiento del progreso. La unidad de medida está relacionada con el tipo de proyecto. En un proyecto de desarrollo de software, la unidad de medida puede ser líneas de código escritas. La unidad de medida que se elija puede afectar la calidad del trabajo.

Unidades de medida en un proyecto de programación

Steve Ballmer, de Microsoft, recuerda los primeros enfrentamientos con IBM por la unidad de medida utilizada para determinar cuánto le pagarían a Microsoft por su trabajo.

En IBM hay una religión en el software que dice que hay que contar K-LOC, y un K-LOC son mil líneas de código. ¿Qué tan grande es un proyecto? Oh, es una especie de proyecto de 10 K-LOC. Se trata de un localizador de 20 K. Y esto son 50 K-locs. E IBM quería convertirla en la religión sobre cómo nos pagaban. Cuánto dinero ganamos con OS/2, cuánto hicieron. ¿Cuántos K-locs hiciste? Y seguimos tratando de convencerlos —oye, si tenemos—, un desarrollador tiene una buena idea y puede hacer algo en 4 K-locs en lugar de 20 K-locs, ¿deberíamos ganar menos dinero? Porque ha hecho algo más pequeño y más rápido, menos KLOC. K-locs, K-locs, esa es la metodología. Uf de todos modos, eso siempre hace que mi espalda simplemente se arruge al pensar en todo el asunto (Cringely, 2009).

En este caso, la insistencia de IBM en utilizar miles de líneas de código como unidad de medida no recompensó a Microsoft por escribir código más pequeño que funcionaría más rápido. Microsoft e IBM cancelaron su proyecto conjunto por escribir un sistema operativo llamado OS/2. Microsoft escribió Windows, y el sistema operativo OS/2 de IBM no pudo competir con él con éxito.

En un proyecto de construcción, una unidad de medida puede ser yardas de concreto vertidas, y en un proyecto de capacitación, la unidad de medida puede ser los planes de estudio de clase desarrollados o los alumnos impartidos.

Gestión de programaciones mediante hitos

Los hitos brindan la oportunidad para que la gerencia de proyectos se concentre en completar actividades que tengan el mayor impacto en el cronograma. En proyectos complejos, enfocarse en los hitos es útil para comunicar fechas importantes a todo el equipo del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden ajustar sus esfuerzos para completar las actividades relacionadas con los eventos de hitos.

Muchos líderes de proyectos creen que el tiempo perdido en las actividades tempranas se puede recuperar hacia el final del proyecto. Las decisiones difíciles sobre el pago de horas extras y los fines de semana de trabajo a menudo se retrasan hasta el final del proyecto, cuando la presión para completar el proyecto a tiempo se vuelve mucho más fuerte. Los gerentes de proyectos que se enfocan en eventos de hitos crean un sentido de urgencia para cumplir con los plazos de hito y difundir la urgencia para completar el proyecto a lo largo de la vida del proyecto. Los proyectos que cumplen con fechas de hito tienen más probabilidades de cumplir con las fechas de finalización del proyecto

Informar a los interesados

Se distribuye regularmente una actualización del horario para proporcionar a los interesados del proyecto una evaluación del progreso del proyecto en comparación con el horario maestro. Este horario actualizado se denomina horario actual. El calendario actual proporciona nuevas fechas de inicio y finalización para todas las actividades y el proyecto. Los cálculos basados en el cronograma actual pueden resultar en una nueva ruta crítica y cambios posteriores en el plan de ejecución del proyecto.

El equipo del proyecto desarrolla una comprensión de la productividad del proyecto comparando el cronograma actual con el horario original. Si el cronograma está por detrás de las estimaciones originales, el equipo del proyecto realiza una evaluación de las causas del deslizamiento del horario y desarrolla un plan para abordar los cambios en el proyecto. El equipo de gestión del proyecto suele tener varias alternativas para abordar los cambios en la situación del proyecto. Seleccionar la alternativa correcta requiere buena información.

Nivelación de Recursos

El horario de actividades está limitado por la disponibilidad de recursos. Si aplicas el calendario de recursos a cada actividad para asegurarte de que las personas y el equipo estén disponibles en esas fechas, aún puedes perder una restricción importante. Si hay varias actividades que utilizan el tiempo de una persona en particular los mismos días, esa persona podría terminar con demasiadas actividades programadas para los mismos días y muy poco los otros días. Si las personas clave están sobrecargadas, es posible que las actividades a las que están asignadas no se completen a tiempo. Administrar el cronograma de actividades para asegurar que haya suficientes recursos disponibles para completar cada tarea mediante la distribución de la carga de trabajo se denomina nivelación de recursos. Las actividades a las que se asigna esa persona y que tienen flotación libre pueden retrasarse para reducir la sobrecarga laboral de personas clave.

Acelerar el cronograma

El gerente del proyecto debe saber cómo acelerar un cronograma para compensar eventos imprevistos que retrasen actividades críticas o para acomodar cambios en la fecha de finalización del proyecto. Compresión o bloqueo del cronograma son términos utilizados para describir las diversas técnicas utilizadas para acortar el cronograma del proyecto. Los gerentes de proyectos utilizan varias técnicas para mantener los proyectos a tiempo.

Recursos de Contingencia

Un método para acelerar el cronograma es agregar actividades a la ruta crítica que estén vacías o que sean opcionales. Si el proyecto está atrasado, el tiempo se puede recuperar dejando caer estas actividades. Este tiempo extra que se incorpora en el horario se llama tiempo de contingencia, búfer o tiempo de reserva.

Reasignación de recursos

Las actividades que no están en la ruta crítica que tienen flotación libre pueden retrasarse sin retrasar la fecha de finalización del proyecto si inician antes de la fecha de inicio tardío. Los gerentes de proyecto pueden desviar algunos recursos de actividades con flotación libre a actividades en la ruta crítica sin retrasar la finalización del proyecto.

Cambio de alcance

El costo unitario del trabajo a realizar en un proyecto se calcula al inicio del proyecto con base en la estrategia de ejecución del proyecto para cumplir con la fecha de finalización del proyecto. Si la fecha de finalización del proyecto se mueve hacia arriba, entonces el costo unitario del trabajo probablemente aumentará. Por el contrario, un equipo de proyecto puede ser capaz de ahorrar dinero al extender la fecha de finalización del proyecto. Con más tiempo, el equipo del proyecto podrá programar actividades de tal manera que se reduzcan sus costos. Por ejemplo, una actividad que requiera el pago de horas extras ahora puede pagar la mano de obra a tasas normales, ahorrando la prima de horas extras. Cambiar elementos del horario maestro significa un cambio en el alcance. Los cambios de alcance a menudo afectan los costos y requieren el acuerdo de las partes que firmaron los documentos de alcance originales.

Recursos adicionales

Otra opción es destinar fondos que puedan ser utilizados para agregar recursos si es necesario. Los recursos disponibles se pueden aumentar agregando horas extras a los calendarios de recursos existentes o contratando trabajadores por contrato adicionales o alquilando equipo adicional.

Agregar recursos al proyecto Dreamliner

Cuando las ventas de Boeing del nuevo avión Dreamliner 878 superaron las expectativas, se pidió a los contratistas que estaban construyendo el avión que aumentaran la producción manteniendo todos los requisitos de calidad y seguridad. Todos los contratistas involucrados en la producción del avión se vieron afectados por este cambio.

>Un equipo de proyecto se encargó de desarrollar e impartir capacitación a los nuevos empleados que estarían construyendo el fuselaje del Dreamliner. La capacitación para los nuevos empleados tuvo que completarse tres meses antes y el equipo del proyecto desarrolló una estrategia de ejecución para cumplir con los nuevos plazos. El proyecto tuvo un mes de flotación, por lo que el proyecto aceleró el cronograma en dos meses. El equipo autorizó horas extras de cuarenta a cincuenta horas semanales para los miembros del equipo que trabajaban en actividades en la ruta crítica. El equipo del proyecto alquiló espacio adicional y contrató a contratistas para realizar paquetes de trabajo seleccionados en la ruta crítica y retrasó la producción de documentos de calidad de biblioteca hasta después de las fechas críticas del proyecto. La autorización de horas extras y la contratación de contratistas agregaron un costo de 15 por ciento al proyecto. Las horas extras y la adquisición de ayuda contractual adicional se autorizaron solo para paquetes de trabajo en la ruta crítica porque el trabajo que no en el camino crítico no aceleraría el cronograma.

>Un contratista de concreto en un proyecto de construcción puede ser programado para colocar mil yardas de cimientos de un edificio vertiendo cien yardas al día durante diez días. Los cimientos están en el camino crítico, y debido a la lluvia, el proyecto se retrasa tres días. El jefe del proyecto pidió al contratista de concreto que trajera una segunda tripulación y vertiera doscientas yardas al día, y la obra se completa en cinco días.

Cambiando la Calidad

Otra opción para acelerar el cronograma es el cambio de las especificaciones de calidad del producto. Esto generalmente se hace como un cambio de alcance.

Reinventando el tiempo reduciendo la calidad

En una universidad del medio oeste, se estaba construyendo un nuevo edificio, pero estaba atrasado. Para agilizar la instalación de los equipos de calefacción y refrigeración, se decidió hacer más grandes las zonas de control, lo que significó que cada piso tendría menos puntos donde se percibiera y controlara la temperatura y menos cajas de control de flujo de aire. El contrato no especificó el tamaño de la zona ni cuántos puntos de control se requerían en cada piso del edificio, por lo que este cambio no requirió un cambio de alcance. Como resultado, cuando entra el sol en el lado sur del edificio, esas habitaciones reciben tanto calor o enfriamiento como las habitaciones del lado norte, por lo que a menudo están demasiado calientes. Si el controlador de temperatura único en cada piso se establece a una temperatura más baja, las habitaciones del lado norte están demasiado frías. El cliente para el edificio no se dio cuenta de que este cambio se había realizado hasta que estuvieron en el edificio por varios meses y se concluyó el proyecto.

Claves para llevar

• El progreso se puede medir determinando el porcentaje de recursos gastados, la finalización de las actividades por fechas programadas, los hitos alcanzados o la fracción de las actividades realizadas. Las normas utilizadas para medir el progreso, particularmente cuando se trata de pagos parciales a contratistas, deben especificarse en los documentos del contrato.
• La nivelación de recursos consiste en reasignar personas y equipos para eliminar los períodos de uso excesivo o infrautilizado.
• Los retrasos y costos no planificados se pueden anticipar al incluir el tiempo de contingencia y los montos presupuestarios donde sea necesario para mantener el horario a tiempo. La asignación de recursos y los calendarios de recursos deben examinarse para determinar si un recurso está sobrecomprometido. El flotación libre se puede utilizar para retrasar actividades no críticas que utilizan el mismo recurso para asignar su tiempo de manera más uniforme. Si es necesario acelerar el cronograma, las actividades que no están en la ruta crítica pueden retrasarse utilizando su flotación libre y sus recursos pueden trasladarse a actividades en la ruta crítica para completarlas antes. Los recursos de contingencia se pueden comprometer para agilizar las actividades. Si es necesario, se puede cambiar el alcance para traer recursos adicionales o disminuir la calidad.

Ejercicios

1. Acelerar el cronograma del proyecto también se conoce como ________ el proyecto.
2. Las cantidades adicionales de tiempo y dinero que se incorporan en el cronograma para amortiguar los retrasos y los costos adicionales se denominan ___________ tiempo o fondos.
3. ¿Cuál podría ser un inconveniente de un método de reporte que declarara el progreso del proyecto como una fracción de las actividades completadas?
4. ¿Cómo acelera un gerente un proyecto mediante el uso de flotación libre?

Informes de progreso

>Desde el punto de vista del cliente, describa lo que piensa que serían las ventajas de cada tipo de medición de progreso.

Referencias

Cringely, R. X., Triunfo de los Nerds, junio de 1996, http://www.pbs.org/nerds/part2.html (consultado el 27 de julio de 2009).