11.2: Proceso de Gestión de Riesgos
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Objetivos de aprendizaje
- Identificar los principales elementos en la gestión del riesgo del proyecto.
- Describir los procesos para identificar el riesgo del proyecto.
- Describir los procesos para evaluar el riesgo.
- Describir los procesos para mitigar el riesgo.
La gestión de riesgos en proyectos es un proceso que incluye la evaluación de riesgos y una estrategia de mitigación para esos riesgos. La evaluación del riesgo incluye tanto la identificación del riesgo potencial como la evaluación del impacto potencial del riesgo. Un plan de mitigación de riesgos está diseñado para eliminar o minimizar el impacto de los eventos de riesgo, ocurrencias que tienen un impacto negativo en el proyecto. Identificar el riesgo es a la vez un proceso creativo y disciplinado. El proceso creativo incluye sesiones de lluvia de ideas donde se le pide al equipo que cree una lista de todo lo que pueda salir mal. Todas las ideas son bienvenidas en esta etapa con la evaluación de las ideas que viene más tarde.
Identificación de Riesgos
Un proceso más disciplinado implica usar listas de verificación de riesgos potenciales y evaluar la probabilidad de que esos eventos puedan ocurrir en el proyecto. Algunas empresas e industrias desarrollaron listas de verificación de riesgos basadas en la experiencia de proyectos anteriores. El Instituto de la Industria de la Construcción (Construction Indistry Institute Costo/ Schedule Task Force, 1989) desarrolló una lista detallada de riesgos potenciales basada en la experiencia de varias grandes empresas constructoras que ejecutan grandes proyectos de construcción. Estas listas de verificación pueden ser útiles para el gerente del proyecto y el equipo del proyecto para identificar riesgos específicos en la lista de verificación y expandir el pensamiento del equipo. La experiencia pasada del equipo del proyecto, la experiencia del proyecto dentro de la compañía y los expertos en la industria pueden ser fuentes valiosas para identificar el riesgo potencial en un proyecto.
Identificar las fuentes de riesgo por categoría es otro método para explorar el riesgo potencial en un proyecto. Algunos ejemplos de categorías de riesgos potenciales incluyen los siguientes:
- Técnico
- Costo
- Horario
- Cliente
- Contractual
- Clima
- Financieras
- Político
- Ambiental
- Personas
La categoría de personas se puede subdividir en riesgos asociados con las personas. Ejemplos de riesgos de personas incluyen el riesgo de no encontrar las habilidades necesarias para ejecutar el proyecto o la repentina indisponibilidad de personas clave en el proyecto. David Hillson (Hillson, 2003) utiliza el mismo marco que la estructura de desglose del trabajo (EDT) para desarrollar una estructura de desglose de riesgo (RBS). Una estructura de desglose de riesgos organiza los riesgos que se han identificado en categorías utilizando una tabla con niveles crecientes de detalle a la derecha.
Riesgos en John's Move
En la jugada de John, John hace una lista de cosas que podrían salir mal con su proyecto y usa la estructura de desglose de su trabajo como guía. A continuación se muestra una lista parcial de la parte de planeación del RBS.
Figura 11.1 Estructura de Desglose de Riesgos (RBS)
| Nivel 1 | Nivel 2 | Nivel 3 |
|---|---|---|
| Planear Mover | Contactar con Dion y Carlita | Dion retrocede |
| Carlita retrocede | ||
| No hay fecha común disponible | ||
| Anfitrión planificando el almuerzo | Restaurante completo o cerrado | |
| Elección incorrecta de comida étnica | ||
| Dion o Carlita tienen alergias o preferencias alimentarias especiales | ||
| Desarrollar y distribuir cronograma | Impresora sin tóner | |
| Fuera de papel | ||
| Hacer arreglos de hotel en Atlanta | Hoteles en la ciudad llenos debido a gran evento | |
| Reserva perdida |
El resultado es una comprensión más obvia de dónde están más concentrados los riesgos. El enfoque de Hillson ayuda al equipo del proyecto a identificar riesgos conocidos, pero puede ser restrictivo y menos creativo para identificar riesgos desconocidos y riesgos que no se encuentran fácilmente dentro de la estructura de desglose del trabajo.
Evaluación de Riesgos
Después de que se hayan identificado los riesgos potenciales, el equipo del proyecto evalúa el riesgo en función de la probabilidad de que ocurra el evento de riesgo y la pérdida potencial asociada con el evento. No todos los riesgos son iguales. Algunos eventos de riesgo tienen más probabilidades de ocurrir que otros, y el costo de un evento de riesgo puede variar mucho. Evaluar el riesgo de probabilidad de ocurrencia y la gravedad o la pérdida potencial para el proyecto es el siguiente paso en el proceso de gestión de riesgos.
El Instituto de la Industria de la Construcción realizó un estudio de evaluación de riesgos de grandes proyectos de construcción y categorizó el riesgo según el impacto potencial de los costos del proyecto. El riesgo de alto impacto consistió en riesgos que podrían incrementar los costos del proyecto en un 5 por ciento del presupuesto conceptual o 2 por ciento del presupuesto detallado. Solo treinta eventos de riesgo potenciales cumplieron con estos criterios. Estos fueron los pocos eventos críticos de riesgo potenciales en los que se enfocó el equipo de gestión del proyecto al desarrollar un plan de gestión o mitigación de riesgos del proyecto. La evaluación de riesgos consiste en desarrollar una comprensión de qué riesgos potenciales tienen las mayores posibilidades de ocurrir y pueden tener el mayor impacto negativo en el proyecto. Estos se convierten en los pocos críticos.
Figura 11.2 Riesgo e Impacto
Existe una correlación positiva —tanto aumentar como disminuir conjuntamente— entre el riesgo del proyecto y la complejidad del proyecto. Un proyecto con tecnología nueva y emergente tendrá una calificación de alta complejidad y un riesgo correspondientemente alto. El equipo de gestión del proyecto asignará los recursos adecuados a los gerentes de tecnología para asegurar el logro de los objetivos del proyecto. Cuanto más compleja sea la tecnología, más recursos necesitará el gerente de tecnología para cumplir con los objetivos del proyecto, y cada uno de esos recursos podría enfrentar problemas inesperados.
La evaluación de riesgos a menudo ocurre en un entorno de taller. A partir de la identificación de los riesgos, se analiza cada evento de riesgo para determinar la probabilidad de que ocurra y el costo potencial en caso de que ocurra. La probabilidad y el impacto se califican como altos, medios o bajos. Un plan de mitigación de riesgos aborda los ítems que tienen calificaciones altas en ambos factores: verosimilitud e impacto.
Análisis de Riesgos de la Entrega de Equipos
Por ejemplo, un equipo del proyecto analizó el riesgo de que algún equipo importante no llegue a tiempo al proyecto. El equipo identificó tres piezas de equipo que eran críticas para el proyecto y aumentarían significativamente los costos del proyecto si llegaban tarde. Uno de los vendedores, quien fue seleccionado para entregar una pieza importante de equipo, tenía un historial de llegar tarde a otros proyectos. El vendedor era bueno y a menudo tomaba más trabajo del que podía entregar a tiempo. Este evento de riesgo (el equipo identificado llegando tarde) se calificó como de alta probabilidad con un alto impacto. Los otros dos equipos fueron potencialmente un alto impacto en el proyecto pero con un bajo probablemente de ocurrir.
No todos los administradores del proyecto realizan una evaluación formal del riesgo del proyecto. Existen barreras para identificar riesgos. David Parker y Alison Mobey (Parker & Mobey, 2004) encontraron en un estudio fenomenológico de gerentes de proyectos que había un bajo conocimiento de las herramientas y beneficios de un análisis estructurado de los riesgos del proyecto. La falta de herramientas formales de gestión de riesgos fue vista como una barrera para implementar un programa de gestión de riesgos. El nivel de inversión en la gestión formal del riesgo también se asoció con dimensiones psicológicas gerenciales.
Algunos gerentes de proyectos son más proactivos y desarrollarán elaborados programas de gestión de riesgos para sus proyectos. Otros gerentes son reactivos y tienen más confianza en su capacidad para manejar eventos inesperados sin planificación previa, mientras que algunos gerentes son reacios al riesgo y prefieren ser optimistas y no considerar riesgos o evitar tomar riesgos siempre que sea posible.
En proyectos con un perfil de baja complejidad, el gerente del proyecto puede rastrear informalmente los elementos que pueden considerarse elementos de riesgo. En proyectos más complejos, el equipo de gestión de proyectos puede elaborar una lista de ítems percibidos como de mayor riesgo y rastrearlos durante las revisiones de proyectos. En proyectos con mayor complejidad, el proceso de evaluación del riesgo es más formal con una reunión de evaluación de riesgos o una serie de reuniones durante la vida del proyecto para evaluar riesgos en diferentes fases del proyecto. En proyectos altamente complejos, un experto externo puede ser incluido en el proceso de evaluación de riesgos, y el plan de evaluación de riesgos puede ocupar un lugar más destacado en el plan de ejecución del proyecto.
En proyectos complejos, a veces se utilizan modelos estadísticos para evaluar el riesgo porque hay demasiadas combinaciones posibles de riesgos diferentes para calcularlos uno a la vez. Un ejemplo del modelo estadístico utilizado en proyectos es la simulación de Monte Carlo, que simula un posible rango de resultados probando muchas combinaciones diferentes de riesgos en función de su probabilidad. El resultado de una simulación de Monte Carlo proporciona al equipo del proyecto la probabilidad de que ocurra un evento dentro de un rango y para combinaciones de eventos. Por ejemplo, la salida típica de una simulación de Monte Carol puede reflejar que existe un 10 por ciento de posibilidades de que una de las tres piezas importantes del equipo llegue tarde y que el clima también sea inusualmente malo después de que llegue el equipo.
Mitigación de riesgos
Una vez identificado y evaluado el riesgo, el equipo del proyecto desarrolla un plan de mitigación de riesgos, que es un plan para reducir el impacto de un evento inesperado. El equipo del proyecto mitiga los riesgos de las siguientes maneras:
- Evitación de riesgos
- Reparto de riesgos
- Reducción de riesgos
- Transferencia de riesgos
Cada una de estas técnicas de mitigación puede ser una herramienta efectiva para reducir los riesgos individuales y el perfil de riesgo del proyecto. El plan de mitigación de riesgos captura el enfoque de mitigación de riesgos para cada evento de riesgo identificado y las acciones que tomará el equipo de gestión del proyecto para reducir o eliminar el riesgo.
Evitación de Riesgos
La evitación de riesgos generalmente implica desarrollar una estrategia alternativa que tenga una mayor probabilidad de éxito pero generalmente a un costo mayor asociado con la realización de una tarea del proyecto. Una técnica común de evitación de riesgos es utilizar tecnologías probadas y existentes en lugar de adoptar nuevas técnicas, aunque las nuevas técnicas puedan mostrar la promesa de un mejor rendimiento o menores costos. Un equipo de proyecto puede elegir un proveedor con un historial probado sobre un nuevo proveedor que esté proporcionando incentivos de precio significativos para evitar el riesgo de trabajar con un nuevo proveedor. El equipo del proyecto que requiere pruebas de drogas para los miembros del equipo está practicando la evitación de riesgos evitando daños causados por alguien bajo la influencia de drogas.
Reparto de Riesgos
El reparto de riesgos implica asociarse con otros para compartir la responsabilidad de las actividades de riesgo. Muchas organizaciones que trabajan en proyectos internacionales reducirán los tipos de riesgo políticos, legales, laborales y otros asociados a proyectos internacionales al desarrollar una empresa conjunta con una empresa ubicada en ese país. Asociarse con otra compañía para compartir el riesgo asociado con una parte del proyecto es ventajoso cuando la otra compañía tiene experiencia y experiencia que el equipo del proyecto no tiene. Si el evento de riesgo ocurre, entonces la empresa asociada absorbe parte o la totalidad del impacto negativo del evento. La compañía también obtendrá parte de las ganancias o beneficios obtenidos por un proyecto exitoso.
Reparto de riesgos en oleoducto en Perú
Un ejemplo de riesgo compartido es una gran empresa constructora estadounidense que ganó un contrato para construir un oleoducto en Perú. La compañía se asoció con una constructora en Perú con reputación de actuar a tiempo. La compañía peruana aportó experiencia local y la compañía estadounidense aportó los últimos métodos de construcción. Si el proyecto no hubiera terminado con éxito a tiempo, ambas empresas habrían recibido menos ganancias, pero el proyecto fue exitoso y ambas empresas alcanzaron los objetivos de ganancias.
Reducción de Riesgos
La reducción de riesgos es una inversión de fondos para reducir el riesgo en un proyecto. En proyectos internacionales, las empresas suelen adquirir la garantía de un tipo de cambio para reducir el riesgo asociado a las fluctuaciones en el tipo de cambio de divisas. Un gerente de proyecto puede contratar a un experto para revisar los planes técnicos o la estimación de costos de un proyecto para aumentar la confianza en ese plan y reducir el riesgo del proyecto. La asignación de personal de proyectos altamente calificado para administrar las actividades de alto riesgo es otro método de reducción de riesgos. Los expertos que manejan una actividad de alto riesgo a menudo pueden predecir problemas y encontrar soluciones que impidan que las actividades tengan un impacto negativo en el proyecto. Algunas empresas reducen el riesgo al prohibir a ejecutivos clave o expertos en tecnología viajar en el mismo avión.
Transferencia de Riesgos
La transferencia de riesgos es un método de reducción de riesgos que desplaza el riesgo del proyecto a otra parte. La compra de seguros sobre ciertos artículos es un método de transferencia de riesgo. El riesgo se transfiere del proyecto a la compañía aseguradora. Un proyecto de construcción en el Caribe podría adquirir un seguro contra huracanes que cubriría el costo de un huracán que dañara el sitio de construcción. La compra de seguros suele ser en áreas fuera del control del equipo del proyecto. El clima, los disturbios políticos y las huelgas laborales son ejemplos de eventos que pueden impactar significativamente el proyecto y que están fuera del control del equipo del proyecto.
Plan de Contingencia
El plan de riesgo del proyecto equilibra la inversión de la mitigación con el beneficio para el proyecto. El equipo del proyecto a menudo desarrolla un método alternativo para lograr un objetivo del proyecto cuando se ha identificado un evento de riesgo que puede frustrar el logro de ese objetivo. Estos planes se denominan planes de contingencia. El riesgo de una huelga de camioneros puede mitigarse con un plan de contingencia que utilice un tren para transportar el equipo necesario para el proyecto. Si un equipo crítico llega tarde, el impacto en el cronograma puede mitigarse haciendo cambios en el cronograma para acomodar una entrega tardía del equipo.
Techo dejado sin terminar para equipos tardíos
En un proyecto, el equipo del proyecto dejó una sección de un techo sin terminar para permitir la instalación de equipos después de que se realizó el edificio y se instaló el techo. El equipo se retrasó, y el proyecto se habría retrasado si el edificio no estaba terminado. El equipo del proyecto dejó una sección del techo sin terminar para permitir que el equipo se colocara en el edificio con el uso de una grúa. Luego se terminó el techo y el proyecto terminó a tiempo.
Los fondos de contingencia son fondos reservados por el equipo del proyecto para abordar imprevistos que hacen que los costos del proyecto aumenten. Los proyectos con un perfil de alto riesgo suelen tener un gran presupuesto de contingencia. Si bien el monto de contingencia asignado en el presupuesto del proyecto es una función de los riesgos identificados en el proceso de análisis de riesgos, la contingencia generalmente se maneja como una partida en el presupuesto del proyecto.
Algunos gestores de proyectos asignan el presupuesto de contingencia a las partidas del presupuesto que tienen alto riesgo en lugar de desarrollar una partida en el presupuesto para contingencias. Este enfoque permite al equipo del proyecto rastrear el uso de la contingencia contra el plan de riesgo. Este enfoque también asigna la responsabilidad de administrar el presupuesto de riesgo a los gerentes responsables de esas partidas. La disponibilidad de fondos para contingencia en el presupuesto de partida también puede incrementar el uso de fondos de contingencia para resolver problemas en lugar de encontrar soluciones alternativas y menos costosas. La mayoría de los gerentes de proyectos, especialmente en proyectos más complejos, administrarán fondos de contingencia a nivel de proyecto, con la aprobación del gerente de proyecto requerida antes de que se puedan usar los fondos de contingencia.
Claves para llevar
- La gestión de riesgos es un proceso creativo que implica identificar, evaluar y mitigar el impacto del evento de riesgo.
- La gestión del riesgo puede ser muy formal, con procesos de trabajo definidos, o informal, sin procesos o métodos definidos. La evaluación formal de riesgos incluye el uso de listas de verificación, lluvia de ideas y aportes de expertos. Una estructura de desglose de riesgos (RBS) puede seguir la estructura de desglose del trabajo (EDT) para identificar el riesgo por actividad.
- La evaluación de riesgos prioriza los riesgos identificados por la probabilidad y el impacto potencial si ocurre el evento.
- La mitigación de riesgos es el desarrollo y despliegue de un plan para evitar, transferir, compartir y reducir el riesgo del proyecto. La planeación de contingencia es el desarrollo de planes alternativos para responder a la ocurrencia de un evento de riesgo.
Ejercicios
- Un plan de riesgo ___________ elimina o minimiza el impacto de eventos de riesgo.
- La gestión de riesgos es un proceso creativo que implica identificar, evaluar y __________ el impacto de los eventos de riesgo
- Un proceso de evaluación de riesgos que es paralelo a la EDT es un _________ _______ _______ (tres palabras).
- Elija un riesgo de proyecto que pueda estar relacionado con el ejemplo de John's move que no se describe en el texto y describa un plan de mitigación para ese riesgo. Puedes elegir entre cualquier parte del ejemplo de la jugada de John que haya sido descrita en capítulos anteriores.
- Si está planeando una fiesta en su residencia, enumere tres riesgos del proyecto y califique cada uno de ellos por su impacto potencial y probabilidad. Use alta, media y baja.
- Describir las similitudes y diferencias entre la transferencia de riesgos y el reparto de riesgos.
Gestión de Riesgos
Referencias
Instituto de la Industria de la Construcción Costo/Horario Task Force, Gestión de Riesgos e Incertidumbres de Proyectos (Austin, TX: Construction Industry Institute, 1989).
Hillson, D., “Usando una estructura de desglose de riesgos en la gestión de proyectos”, Journal of Facilities Management 2, núm. 1 (2003): 85—97.
Parker, D. y Alison Mobey, “Action Research to Explore Perceptions of Risk in Project Management”, Revista Internacional de Productividad y Gestión del Desempeño 53, núm. 1 (2004): 18—32.