10.7: Autoevaluación de la Junta

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A raíz de Sarbanes-Oxley, las bolsas de valores ordenaron que las juntas de las empresas públicas y los comités clave, como el comité de auditoría, evaluaran anualmente su propio desempeño. Dado que no existe un enfoque obligatorio o estándar para dicha evaluación, las juntas deben seleccionar el proceso que mejor se ajuste a sus necesidades. Como mínimo, el proceso de evaluación del desempeño del director debe garantizar que cada director cumpla con los requisitos de membresía de la junta cuando el director sea nominado o renombrado a la junta directiva. La evaluación de la junta y los comités también debe determinar si cada uno ha cumplido con sus funciones básicas y requeridas.Para reflexiones adicionales sobre este tema, véase Anderson (2006).

Al diseñar un proceso adecuado, preguntas, como, ¿Por qué estamos haciendo esto? ¿En qué áreas debemos enfocarnos? ¿Cómo podemos recibir comentarios válidos? ¿Cómo podemos actuar sobre esa retroalimentación para marcar la diferencia? ¿Dónde podemos encontrar la experiencia requerida, interna y externamente? ¿A quién queremos manejar, analizar y proporcionar comentarios a la junta directiva? ¿Al presidente o director principal? ¿Al director general? ¿A comisiones? ¿A los directores individuales? primero deben ser respondidas.

Muchas juntas no son lo suficientemente conscientes del tipo de experiencia disponible para ayudarles en la evaluación y desarrollo de las juntas. En consecuencia, pueden sobreestimar sus propias capacidades en esta área y subestimar el valor de los recursos externos. Un lugar para que las juntas giren es su asesoría interna o externa. Varios despachos de abogados están ampliando su alcance de servicio para incluir la evaluación de la junta. Esto tiene sentido en un entorno litigioso donde ha surgido el miedo a demandas de accionistas y donde los directores pueden estar preocupados de que la información revelada en un proceso de evaluación de junta pueda hacerlos más vulnerables. Contar con asesoría legal para realizar la evaluación puede reducir este temor al hacer que el abogado haga valer privilegios sobre tales asuntos. Sin embargo, incluso sin que el abogado haga valer el privilegio legal sobre el proceso de evaluación y sus documentos, es probable que los tribunales tengan una visión más favorable de una junta que opte por echar un vistazo duro a cómo puede hacerlo mejor, documenta el proceso de manera inteligente y actúa sobre lo que encuentra más bien que uno que no se evalúe en absoluto.

Otros pueden aportar habilidades más importantes a la mesa. Por ejemplo, los profesionales de la psicología industrial y organizacional suelen contar con una formación relevante. Dependiendo de la probabilidad de que una junta esté involucrada en litigios, puede ser aconsejable pedirle a un asesor externo que trabaje en colaboración con expertos externos especializados en la efectividad del desempeño de la junta y el director.

Si bien no existe un enfoque único y óptimo para la evaluación de la junta, las mejores prácticas sugieren que un proceso efectivo de evaluación de la junta directiva y el director está (a) controlado por la propia junta, no por la gerencia o consultores externos; (b) confidencial y colegiado, debería fomentar una ambiente de candor y confianza; (c) liderado por un campeón —las alternativas incluyen el presidente no CEO, el director independiente principal o equivalente, o el presidente del comité de nominación y gobernanza; y (d) enfocado en identificar áreas de mejora —en áreas como como crear un equilibrio de poder entre el consejo y la dirección, enfocarlo más en la estrategia a largo plazo, cumplir con más eficacia las responsabilidades de supervisión de la junta, la adecuación de las estructuras de los comités y actualizar el proceso de evaluación en sí mismo.

Un buen proceso también evalúa el desempeño de los directores individuales, a través de la autoevaluación y la revisión por pares. Esto debe incluir la consideración de independencia, nivel de contribución y asistencia; tomar en cuenta roles específicos de la junta directiva; y proporcionar una base para determinar la idoneidad de la reelección de un director.