2.2: Planeación Estratégica

Objetivos de aprendizaje

1. Explicar las diferencias fueron HRM y manejo de personal.
2. Ser capaz de definir los pasos en la planeación estratégica de HRM.

En el pasado, la gestión de recursos humanos (HRM) se llamaba departamento de personal. En el pasado, el departamento de personal contrataba personas y se ocupaba de los trámites y procesos de contratación. Se cree que el primer departamento de recursos humanos fue creado en 1901 por la Compañía Nacional de Cajas Registradoras (NCR). La compañía enfrentó una huelga importante pero finalmente derrotó al sindicato tras un cierre patronal. (Nos dirigimos a los sindicatos en el Capítulo 12.) Después de esta difícil batalla, el presidente de la compañía decidió mejorar las relaciones con los trabajadores organizando un departamento de personal para manejar agravios, descargas, preocupaciones de seguridad y otros temas de los empleados. El departamento también realizó un seguimiento de la nueva legislación en torno a las leyes que impactan a la organización. Muchas otras empresas estaban llegando a la misma conclusión de que era necesario un departamento para crear la satisfacción de los empleados, lo que resultó en una mayor productividad. En 1913, Henry Ford vio la rotación de empleados en 380 por ciento y trató de aliviar la rotación al aumentar los salarios de $2.50 a $5.00, a pesar de que $2.50 fue justo durante este periodo de tiempo (Losey, 2011). Por supuesto, este enfoque no funcionó por mucho tiempo, y estas grandes empresas comenzaron a entender que tenían que hacer más que contratar y despedir si iban a satisfacer la demanda de los clientes.

Más recientemente, sin embargo, el departamento de personal se ha dividido en gestión de recursos humanos y desarrollo de recursos humanos, ya que estas funciones han evolucionado a lo largo del siglo. La gestión de recursos humanos no solo es crucial para el éxito de una organización, sino que debe formar parte del plan estratégico general de la compañía, porque hoy en día muchos negocios dependen de las personas para obtener ganancias. La planeación estratégica juega un papel importante en la productividad de la organización.

Tabla\(\PageIndex{1}\): Ejemplos de diferencias entre Gestión de Personal y Gestión de Recursos Humanos

Enfoque de Gestión de Personal	Enfoque de HRM
Administración de pólizas	Ayudando a lograr metas estratégicas a través de las personas
Programas independientes, como capacitación	Programas de capacitación en gestión de recursos humanos integrados con la misión y los valores de la empresa
Departamento de personal encargado de la gestión de las personas	Directores de línea comparten responsabilidad conjunta en todas las áreas de contratación y gestión de personas
Crea un costo dentro de una organización	Contribuye a los objetivos de ganancia de la organización

La mayoría de la gente está de acuerdo en que los siguientes deberes normalmente caen bajo HRM. Cada uno de estos aspectos tiene su propia parte dentro del plan estratégico general de la organización:

1. Staffing. La dotación de personal incluye el desarrollo de un plan estratégico para determinar cuántas personas podrías necesitar contratar. Con base en el plan estratégico, HRM luego realiza el proceso de contratación para reclutar y seleccionar a las personas adecuadas para los trabajos adecuados. Discutimos la dotación de personal con mayor detalle en el Capítulo 4, Capítulo 5 y Capítulo 6.
2. Políticas básicas del lugar de trabajo. El desarrollo de políticas que ayuden a alcanzar los objetivos del plan estratégico es el trabajo de la gestión de recursos humanos. Después de que se hayan desarrollado las políticas, la comunicación de estas políticas sobre seguridad, programación, horarios de vacaciones y horarios flexibles debe ser desarrollada por el departamento de recursos humanos. Por supuesto, los gerentes de RRHH trabajan en estrecha colaboración con los supervisores en las organizaciones para desarrollar estas políticas. Las políticas laborales se abordarán a lo largo del libro.
3. Indemnización y prestaciones. Además de los cheques de pago, los planes 401 (k), los beneficios de salud y otros beneficios suelen ser responsabilidad de un gerente de recursos humanos. Las indemnizaciones y beneficios se discuten en el Capítulo 6 y en el Capítulo 7.
4. Retención. La evaluación de los empleados y la elaboración de estrategias sobre cómo retener a los mejores empleados es una tarea que supervisan los gerentes de recursos humanos, pero otros gerentes de la organización también proporcionarán aportes. El capítulo 9, el capítulo 10 y el capítulo 11 abarcan diferentes tipos de estrategias de retención, desde la capacitación hasta la evaluación.
5. Capacitación y desarrollo. Ayudar a los nuevos empleados a desarrollar las habilidades necesarias para sus trabajos y ayudar a los empleados actuales a desarrollar sus habilidades también son tareas de las que el departamento de HRM es responsable. La determinación de las necesidades de capacitación y el desarrollo e implementación de programas de capacitación son tareas importantes en cualquier organización. La capacitación se discute con gran detalle en el Capítulo 9, incluyendo la planificación de la sucesión. La planificación de sucesión incluye manejar la salida de los gerentes y hacer que los empleados actuales estén listos para asumir roles gerenciales cuando un gerente se vaya.
6. Cuestiones regulatorias y seguridad de los trabajadores. Mantenerse al día sobre las nuevas regulaciones relacionadas con el empleo, la atención de la salud y otros temas es generalmente una responsabilidad que recae en el departamento de GRH. Si bien a lo largo del libro se discuten diversas leyes, los sindicatos y las leyes de seguridad y salud en el lugar de trabajo se tratan en los capítulos 12 y 13.

En organizaciones más pequeñas, es probable que el gerente o propietario esté realizando las funciones de gestión de recursos humanos (de Kok & Uhlaner, 2001). Contratan a personas, las capacitan y determinan cuánto se les debe pagar. Las empresas más grandes en última instancia realizan las mismas tareas, pero debido a que tienen más empleados, pueden darse el lujo de emplear especialistas, o gerentes de recursos humanos, para manejar estas áreas del negocio. Como resultado, es muy probable que usted, como gerente o emprendedor, esté realizando tareas de gestión de recursos humanos, de ahí el valor para comprender los componentes estratégicos de HRM.

Gestión de recursos humanos vs. gestión de personal

La estrategia de recursos humanos es un plan de acción elaborado y sistemático desarrollado por un departamento de recursos humanos. Esta definición nos dice que una estrategia de recursos humanos incluye vías detalladas para implementar planes estratégicos de gestión de recursos humanos y planes de recursos humanos. Piense en el plan estratégico de gestión de recursos humanos como los principales objetivos que la organización quiere lograr, y el plan de recursos humanos como las actividades específicas que se llevan a cabo para lograr el plan estratégico. En otras palabras, el plan estratégico puede incluir metas a largo plazo, mientras que el plan de recursos humanos puede incluir objetivos a corto plazo que están vinculados al plan estratégico general. Como se mencionó al inicio de este capítulo, los departamentos de recursos humanos en el pasado se denominaban departamentos de personal. Este término implica que el departamento brindó “apoyo” para el resto de la organización. Las empresas ahora entienden que el lado humano del negocio es el activo más importante en cualquier negocio (especialmente en esta economía global), y por lo tanto, los recursos humanos tienen mucha más importancia que hace veinte años. Si bien la administración de personal involucró principalmente actividades relacionadas con el proceso de contratación y el cumplimiento legal, los recursos humanos involucran mucho más, incluida la planeación estratégica, que es el foco de este capítulo. El modelo Ulrich HR, una forma común de ver la planificación estratégica de la gestión de recursos humanos, proporciona una visión general del papel de la gestión de recursos humanos en la organización. Se dice que su modelo inició el movimiento que cambió la visión de los recursos humanos; ya no era meramente un área funcional, HR se convirtió más en una asociación dentro de la organización. Si bien su modelo ha cambiado a lo largo de los años, el modelo actual analiza la alineación de las actividades de recursos humanos con la estrategia global global de negocios para formar una asociación estratégica (Ulrich & Brockbank, 2005). Su modelo recientemente revisado analiza cinco áreas principales de RRHH:

1. Socio estratégico. Asociación con toda la organización para asegurar la alineación de la función de recursos humanos con las necesidades de la organización.
2. Agente de cambio. La habilidad para anticipar y responder al cambio dentro de la función de RRHH, pero como una empresa en su conjunto.
3. Experto administrativo y experto funcional. La capacidad de comprender e implementar políticas, procedimientos y procesos relacionados con el plan estratégico de RRHH.
4. Desarrollador de capital humano. Medios para desarrollar talento que se proyecta para ser necesario en el futuro.
5. Defensor del empleado. Trabaja para empleados actualmente dentro de la organización.

Según Ulrich (Ulrich, 2011), la implementación de este modelo debe ocurrir con una comprensión de los objetivos generales de la compañía, problemas, desafíos y oportunidades. Por ejemplo, el profesional de recursos humanos debe comprender la naturaleza dinámica del entorno de gestión de recursos humanos, como los cambios en los mercados laborales, la cultura y los valores de la empresa, los clientes, los accionistas y la economía. Una vez que esto ocurre, RRHH puede determinar la mejor manera de satisfacer las necesidades de la organización dentro de estas cinco áreas principales.

Figura\(\PageIndex{1}\): Para tener éxito en la redacción de un plan estratégico de gestión de recursos humanos, se debe entender el entorno externo dinámico. (Esta obra)

La gestión de recursos humanos como componente estratégico del negocio

• David Ulrich discute la importancia de traer recursos humanos a la mesa en la planeación estratégica.

Teniendo en cuenta el modelo Ulrich, considere estos cuatro aspectos a la hora de crear un buen plan estratégico de gestión de recursos humanos:

1. Hacerlo aplicable. A menudo las personas pasan una cantidad desmesurada de tiempo desarrollando planes, pero los planes se encuentran en un archivo en algún lugar y nunca se usan realmente. Un buen plan estratégico debe ser los principios rectores de la función de gestión de recursos humanos. Debe revisarse y cambiarse a medida que cambien aspectos del negocio. La participación de todos los miembros en el departamento de recursos humanos (si es un departamento más grande) y la comunicación entre todos dentro del departamento mejorarán el plan.
2. Ser un socio estratégico. La alineación de los valores corporativos en el plan estratégico de gestión de recursos humanos debe ser uno de los objetivos principales del plan. Además, el plan estratégico de GRH debe estar alineado con la misión y objetivos de la organización en su conjunto. Por ejemplo, si la misión de la organización es promover la responsabilidad social, entonces el plan estratégico de GRH debería abordarlo en los criterios de contratación.
3. Involucrar a las Un plan estratégico de gestión de recursos humanos no puede escribirse solo. El plan debe involucrar a todos los integrantes de la organización. Por ejemplo, a medida que se desarrolla el plan, el gerente de RRHH debe reunirse con diversas personas en departamentos y averiguar qué habilidades tienen los mejores empleados. Entonces el gerente de recursos humanos puede asegurarse de que las personas reclutadas y entrevistadas tengan cualidades similares a las de las mejores personas que ya están haciendo el trabajo. Además, es probable que el gerente de recursos humanos quiera reunirse con el departamento financiero y los ejecutivos que hacen el presupuesto, para que puedan determinar las necesidades de recursos humanos y reclutar al número adecuado de personas en los momentos adecuados. Además, una vez que el departamento de RRHH determina lo que se necesita, comunicar un plan puede obtener retroalimentación positiva que asegure que el plan esté alineado con los objetivos del negocio.
4. Entender cómo se puede utilizar la tecnología. Las organizaciones a menudo no tienen el dinero o la inclinación para investigar software y encontrar opciones económicas para su implementación. La gente a veces está nerviosa por las nuevas tecnologías. Sin embargo, las mejores organizaciones son aquellas que adoptan la tecnología y encuentran los usos tecnológicos adecuados para sus negocios. Hay miles de opciones de software de gestión de recursos humanos que pueden hacer que los procesos de gestión de recursos humanos sean más rápidos, fáciles y efectivos. Los buenos planes estratégicos abordan este aspecto.

Los gerentes de recursos humanos conocen el negocio y por lo tanto conocen las necesidades del negocio y pueden desarrollar un plan para satisfacer esas necesidades. También se mantienen al tanto de los acontecimientos actuales, para que sepan lo que está sucediendo a nivel global que podría afectar su plan estratégico. Si descubren, por ejemplo, que se avecina una recesión económica, ajustarán su plan estratégico. Es decir, el plan estratégico necesita ser un documento vivo, uno que cambie a medida que cambia el negocio y el mundo.

Figura\(\PageIndex{1}\): Un buen plan estratégico de gestión de recursos humanos reconoce y aborda el uso del software en las operaciones de gestión de recursos humanos. (Howard Russell — Casa Lefroy — CC BY-NC-ND 2.0.)

Recall de Recursos Humanos

¿Alguna vez has mirado el plan estratégico de tu organización? ¿Qué áreas aborda el plan?

Los pasos para la creación de planes estratégicos

Como abordamos en “Los pasos para la creación de planes estratégicos”, los planes estratégicos de gestión de recursos humanos deben tener varios elementos para tener éxito. Aquí debería hacerse una distinción: el plan estratégico de gestión de recursos humanos es diferente del plan de recursos humanos. Piense en el plan estratégico de gestión de recursos humanos como los principales objetivos que la organización quiere lograr, mientras que el plan de recursos humanos consiste en los planes detallados para asegurar que se logre el plan estratégico. A menudo el plan estratégico es visto como un informe más que debe redactarse. En lugar de saltar y escribirlo sin pensarlo mucho, lo mejor es darle una cuidadosa consideración al plan.

El objetivo de “Realizar un Análisis Estratégico” es brindarle algunos elementos básicos a considerar e investigar antes de escribir cualquier plan de gestión de recursos humanos.

Realizar un Análisis Estratégico

Un análisis estratégico analiza tres aspectos del departamento individual de gestión de recursos humanos:

1. Comprensión de la misión y los valores de la empresa. Es imposible planificar la gestión de recursos humanos si no se conocen los valores y misiones de la organización. Como ya hemos abordado en este capítulo, es imperativo que el gerente de RRHH alinee los objetivos del departamento con los objetivos organizacionales. Vale la pena sentarse con ejecutivos de la compañía, gerencia y supervisores para asegurarse de tener una buena comprensión de la misión y los valores de la compañía.

2. Otro aspecto importante es la comprensión del ciclo de vida organizacional. Es posible que hayas aprendido sobre el ciclo de vida en mercadotecnia u otras clases de negocios, y esto también se aplica a HRM. Un ciclo de vida organizacional se refiere a la introducción, crecimiento, madurez y declive de la organización, que puede variar con el tiempo. Por ejemplo, cuando la organización comienza por primera vez, se encuentra en la fase de introducción, y puede ser necesaria una estrategia diferente de dotación de personal, compensación, capacitación y relaciones laborales/empleados para alinear la gestión de recursos humanos con los objetivos de la organización. Esto podría oponerse a una organización que está luchando por mantenerse en el negocio y se encuentra en fase de declive. Esa misma organización, sin embargo, puede crear un nuevo producto, por ejemplo, lo que podría volver a poner a la organización en la fase de crecimiento. Tabla\(\PageIndex{2}\) explica algunas de las estrategias que pueden ser diferentes dependiendo del ciclo de vida organizacional.

3. Comprensión de la misión y valores del departamento de gestión de recursos humanos. Los departamentos de gestión de recursos humanos deben desarrollar su propia misión y valores departamentales. Estos principios rectores para el departamento cambiarán a medida que cambien la misión general y los valores de la compañía. A menudo la declaración de misión es una lista de lo que hace el departamento, que es menos un enfoque estratégico. Hacer una lluvia de ideas sobre los objetivos, valores y prioridades de recursos humanos es una buena manera de comenzar. La declaración de misión debe expresar cómo los recursos humanos de una organización ayudan a esa organización a alcanzar los objetivos comerciales. Una mala declaración de misión podría ser la siguiente: “El departamento de recursos humanos de Techno, Inc. brinda recursos a los gerentes de contratación y desarrolla planes de compensación y otros servicios para ayudar a los empleados de nuestra empresa”.

4. Una declaración estratégica que exprese cómo los recursos humanos ayudan a la organización podría ser la siguiente: “La responsabilidad de RRHH es asegurar que nuestros recursos humanos sean más talentosos y motivados que los de nuestros competidores, dándonos una ventaja competitiva. Esto se logrará monitoreando nuestras tasas de rotación, compensación y datos de ventas de la compañía y comparando esos datos con nuestros competidores” (Kaufman, 2011). Cuando la declaración de misión se escribe de esta manera, es más fácil adoptar un enfoque estratégico con el proceso de planificación de recursos humanos.
5. Comprensión de los retos que enfrenta el departamento. Los gerentes de HRM no pueden lidiar con el cambio rápidamente si no son capaces de predecir los cambios. Como resultado, el gerente de HRM debe saber qué desafíos futuros se pueden enfrentar para hacer planes para lidiar mejor con esos desafíos cuando lleguen. Esto hace que el plan estratégico y el plan de gestión de recursos humanos sean mucho más utilizables.

Etapas\(\PageIndex{22}\) del ciclo de vida de las mesas y estrategia

Etapa del ciclo de vida	Staffing	Compensación	Capacitación y Desarrollo	Relaciones Laborales/Empleados
Introducción	Atraer el mejor talento técnico y profesional.	Cumplir o superar las tasas del mercado laboral para atraer el talento necesario.	Definir los requisitos futuros de habilidades y comenzar a establecer escalas de carrera.	Establecer la filosofía básica de organización de las relaciones con los empleados.
Crecimiento	Reclutar números adecuados y mezcla de trabajadores calificados. Plan de sucesión de gestión. Gestionar movimientos rápidos del mercado laboral interno.	Cumplir con el mercado externo pero considerar los efectos del capital interno. Establecer estructuras formales de compensación.	Moldear equipo directivo efectivo a través del desarrollo gerencial y el desarrollo organizacional.	Mantener la paz laboral, la motivación de los empleados y la moral.
Madurez	Fomentar la rotación suficiente para minimizar los despidos y proporcionar nuevas aperturas. Fomentar la movilidad a medida que las reorganizaciones cambian los empleos.	Controlar los costos de compensación.	Mantener la flexibilidad y las habilidades de una fuerza laboral envejecida.	Controlar los costos laborales y mantener la paz laboral. Mejorar la productividad.
Declinar	Planificar e implementar reducciones y reasignaciones de mano de obra; durante esta etapa se pueden producir reducciones y reasignaciones de personal.	Implementar un control de costos más estricto.	Implementar servicios de reentrenamiento y consultoría de carrera.	Mejorar la productividad y lograr flexibilidad en las reglas de trabajo. Negociar políticas de seguridad laboral y ajuste laboral

Fuente: Presentación de la Universidad de Seattle, consultada el 11 de julio de 2011, http://fac-staff.seattleu.edu/gprussia/web/mgt383/HR%20Planning1.ppt.

Identificar problemas estratégicos de recursos humanos

En este paso, los profesionales de HRM analizarán los retos abordados en el primer paso. Por ejemplo, el departamento puede ver que no está alineado estratégicamente con la misión y los valores de la empresa y optar por hacer cambios en su misión y valores departamentales como resultado de esta información.

Muchas organizaciones y departamentos utilizarán una herramienta de planeación estratégica que identifica fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (análisis FODA) para determinar algunos de los problemas a los que se enfrentan. Una vez realizado este análisis para el negocio, RRHH puede alinearse con las necesidades del negocio entendiendo la estrategia del negocio. Consulte la Tabla\(\PageIndex{3}\) para ver un ejemplo de cómo se puede utilizar el análisis FODA de una compañía para desarrollar un análisis FODA para el departamento de RRHH.

Una vez completada la alineación de la empresa FODA, RRHH puede desarrollar su propio análisis FODA para determinar las brechas entre el plan estratégico de RRHH y el plan estratégico de la compañía. Por ejemplo, si el gerente de recursos humanos encuentra que la fortaleza de un departamento son sus numerosos programas de capacitación, esto es algo que la organización debería seguir haciendo. Si una debilidad es la falta de compensación consistente de la organización en todos los títulos de trabajo, entonces se presenta la oportunidad de revisar y revisar las políticas de compensación. En otras palabras, el análisis FODA de la compañía proporciona una base para abordar algunos de los problemas en la organización, pero se puede reducir para abordar también temas dentro del departamento.

\(\PageIndex{3}\)Muestra de Tabla Análisis FODA del Departamento de Recursos Humanos para Techno, Inc.

Fortalezas	Contratación de personas talentosas
	Crecimiento de la empresa
	Implementación de tecnología para procesos de negocio
	Excelente relación entre HRM y gerencia/ejecutivos
Debilidades	No hay plan estratégico para la gestión de recursos humanos
	Sin planificación para ciclos arriba/abajo
	No hay procesos formales de capacitación
	Falta de software necesario para administrar los procesos de negocio, incluidas las estrategias de dotación de personal de salida al mercado
Oportunidades	Desarrollo del plan de personal de HRM para satisfacer el crecimiento de la industria
	Compra de software de gestión de recursos humanos para gestionar las necesidades de capacitación, personal y evaluación para un ciclo económico impredecible
	Continuar el desarrollo de HRM y relación ejecutiva mediante la asistencia y participación en reuniones clave y procesos de toma de decisiones
	Desarrollar programas de capacitación y oportunidades de desarrollo externo para continuar el desarrollo de la experiencia interna de marketing
Amenazas	Economía
	Tecnología cambiante

Priorizar temas y acciones

Con base en los datos recopilados en el último paso, el gerente de HRM debe priorizar los objetivos y luego armar planes de acción para enfrentar estos desafíos. Por ejemplo, si una organización identifica que carece de un programa de capacitación integral, se deben elaborar planes que atiendan esta necesidad. (Las necesidades de capacitación se discuten en el Capítulo 8.) Un aspecto importante de este paso es la implicación de la dirección y los ejecutivos en la organización. Una vez que tenga una lista de temas que abordará, coméntelos con la dirección y los ejecutivos, ya que pueden ver otros temas u otras prioridades de manera diferente a usted. Recuerde, para ser eficaz, HRM debe trabajar con la organización y ayudar a la organización en el cumplimiento de las metas. Esto debe ser considerado en todos los aspectos de la planificación de la gestión de recursos humanos.

Elaborar un plan de gestión de recursos humanos

Una vez que el gerente de HRM se haya reunido con ejecutivos y directivos, y se hayan acordado prioridades, los planes están listos para ser desarrollados. El desarrollo detallado de estos planes se discutirá en la Sección 2.2. A veces las empresas tienen grandes planes estratégicos, pero cuando se produce el desarrollo de los detalles, puede ser difícil alinear el plan estratégico con los planes más detallados. Un gerente de gestión de recursos humanos siempre debe referirse al plan estratégico general antes de desarrollar el plan estratégico de gestión de recursos humanos y los planes de recursos humanos.

Incluso si una empresa no tiene un departamento de recursos humanos, los planes estratégicos de HRM y los planes de recursos humanos aún deben ser desarrollados por la gerencia. Al desarrollar y monitorear estos planes, la organización puede garantizar que se implementen los procesos adecuados para satisfacer las necesidades siempre cambiantes de la organización. El plan estratégico mira a la organización como un todo, el plan estratégico de GRH mira al departamento como un todo, y el plan de recursos humanos aborda temas específicos en el departamento de recursos humanos.

Claves para llevar

• La gestión de personal y la gestión de recursos humanos son diferentes formas de ver los deberes laborales de los recursos humanos. Hace veinte años, la gestión de personal se centró en aspectos administrativos. La gestión de recursos humanos hoy en día implica un proceso estratégico, que requiere trabajar con otros departamentos, gerentes y ejecutivos para ser efectivos y satisfacer las necesidades de la organización.
• En general, la gestión de recursos humanos se enfoca en varias áreas principales, que incluyen personal, desarrollo de políticas, compensación y beneficios, temas de retención, capacitación y desarrollo, y cuestiones regulatorias y protección de los trabajadores.
• Para ser efectivo, el gerente de recursos humanos necesita utilizar la tecnología e involucrar a otros.
• Como parte de la planeación estratégica, la gestión de recursos humanos debe realizar un análisis estratégico, identificar temas de recursos humanos, determinar y priorizar acciones, y luego elaborar el plan de gestión de recursos humanos.

Ejercicios

1. ¿Cuál es la diferencia entre los planes de recursos humanos y los planes estratégicos de HRM? ¿Cómo son iguales? ¿En qué se diferencian?
2. De las áreas de enfoque en HRM, ¿cuál crees que es la más importante? Clasifíquelos y discuta las razones de tus rankings.

Referencias

de Kok, J. y Lorraine M. Uhlaner, “Contexto Organizacional y Gestión de Recursos Humanos en la Pequeña Empresa” (Tinbergen Institute Discussion Papers 01-038/3, Tinbergen Institute, 2001), consultado el 13 de agosto de 2011, ideas.repec.org/s/dgr/uvatin.html.

Kaufman, G., “How to Fix HR”, Harvard Business Review, septiembre de 2006, consultado el 11 de julio de 2011, http://hbr.org/2006/09/how-to-fix-hr/ar/1.

Losey, M., “HR Comes of Age”, HR Magazine, 15 de marzo de 1998, consultado el 11 de julio de 2011, http://findarticles.com/p/articles/mi_m3495/is_n3_v43/ai_20514399.

Ulrich, D., “Evaluando el modelo Ulrich”, Acerta, 2011, consultado el 11 de julio de 2011, www.goingforhr.be/extras/web-specials/hr-according-to-dave-ulrich #ppt_2135261.

Ulrich, D. y Wayne Brockbank, The HR Value Proposition (Boston: Harvard Business Press, 2005), 9—14.