4.2: El Proceso de Reclutamiento

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Objetivos de aprendizaje

Discutir la necesidad de pronosticar las necesidades de recursos humanos y las técnicas de pronóstico.
Ser capaz de explicar los pasos para una estrategia de reclutamiento efectiva.
Ser capaz de desarrollar un análisis de trabajo y descripción del trabajo.

El proceso de reclutamiento es una parte importante de la gestión de recursos humanos (HRM). No se hace sin una planeación estratégica adecuada. El reclutamiento se define como un proceso que proporciona a la organización un grupo de candidatos calificados para el empleo entre los que elegir. Antes de que las empresas recluten, deben implementar planes de personal y pronósticos adecuados para determinar cuántas personas necesitarán. La base del pronóstico será el presupuesto anual de la organización y los planes a corto y largo plazo de la organización, por ejemplo, la posibilidad de expansión. Además de esto, el ciclo de vida organizacional será un factor. El ciclo de vida de la organización se discute en el Capítulo 2. La previsión se basa en factores tanto internos como externos. Los factores internos incluyen los siguientes:

Restricciones presupuestarias
Esperado o tendencia de separaciones de empleados
Niveles de producción
Aumentos o disminuciones de ventas
Planes de expansión global

Los factores externos pueden incluir los siguientes:

Cambios en la tecnología
Cambios en las leyes
Tasas de desempleo
Turnos en población
Turnos en áreas urbanas, suburbanas y rurales
Competencia

Una vez que se reúnen y analizan los datos de pronóstico, el profesional de recursos humanos puede ver dónde existen las brechas y luego comenzar a reclutar personas con las habilidades, educación y antecedentes adecuados. En esta sección se discutirá este paso en la planificación de recursos humanos.

Estrategia de Reclutamiento

Aunque pueda parecer fácil, el reclutamiento del talento adecuado, en el lugar y en el momento adecuados, requiere habilidad y práctica, pero lo que es más importante, se necesita planeación estratégica. En el Capítulo 2 se discute el desarrollo de planes de dotación de personal. La comprensión del mercado laboral y los factores que determinan los aspectos relevantes del mercado laboral es clave para ser estratégico sobre sus procesos de reclutamiento.

Con base en esta información, cuando se produce una vacante laboral, el profesional de HRM debe estar listo para ocupar ese puesto. Estos son los aspectos del desarrollo de una estrategia de reclutamiento:

Consulte un plan de dotación de personal. Esto se discute en el Capítulo 2.
Confirmar que el análisis del puesto es correcto a través de cuestionarios.
Escriba la descripción del trabajo y las especificaciones del trabajo.
Contar con un sistema de licitación para reclutar y revisar las calificaciones internas de candidatos para posibles ascensos.
Determinar las mejores estrategias de reclutamiento para el puesto.
Implementar una estrategia de reclutamiento.

El primer paso en el proceso de reclutamiento es el reconocimiento de una oferta de empleo. En este momento, el gerente y/o el HRM miran la descripción del puesto para la vacante (asumiendo que no es un nuevo empleo). Se discute cómo escribir un análisis de trabajo y descripción del puesto en la Sección 4.1.2 “Análisis de puestos y descripciones de puestos”.

Suponiendo que el análisis del puesto y la descripción del puesto estén listos, una organización puede decidir examinar primero las calificaciones de los candidatos internos. Los candidatos internos son personas que ya trabajan para la empresa. Si un candidato interno cumple con los requisitos, esta persona podría ser alentada a postularse al puesto, y la oferta de empleo no puede ser publicada. Muchas organizaciones cuentan con procedimientos formales de publicación de empleo y sistemas de licitación para los candidatos internos. Por ejemplo, las ofertas de trabajo pueden enviarse a un listserv u otra avenida para que todos los empleados tengan acceso a ellas. Sin embargo, la ventaja de publicar posiciones abiertas a todos dentro y fuera de la empresa es asegurar que la organización sea diversa. La diversidad se discute en el Capítulo 3. Discutimos más sobre los candidatos internos y externos y los sistemas de licitación en el Capítulo 5.

Entonces se determinan las mejores estrategias de reclutamiento para el tipo de puesto. Por ejemplo, para un cargo ejecutivo de alto nivel, se puede decidir contratar a una firma externa de caza de cabezas. Para un puesto de nivel de entrada, la publicidad en sitios web de redes sociales podría ser la mejor estrategia. La mayoría de las organizaciones utilizarán una variedad de métodos para obtener los mejores resultados. Se discuten estrategias específicas en la Sección 4.3 “Estrategias de Reclutamiento”.

Otra consideración es cómo se gestionará el proceso de reclutamiento bajo circunstancias de restricción como un plazo corto o un bajo número de solicitudes. Además, establecer un protocolo de cómo se procesarán las solicitudes y currículums ahorrará tiempo después. Por ejemplo, algunos profesionales de HRM pueden usar software como Microsoft Excel para comunicar la línea de tiempo del proceso de contratación a los gerentes clave.

Una vez cumplidas estas tareas, la esperanza es que tengas un grupo diverso de personas para entrevistar (llamado proceso de selección). Antes de que esto se haga, sin embargo, es importante contar con información para asegurar que se reclute a las personas adecuadas. Aquí es donde entran en juego el análisis del puesto y la descripción del trabajo. Lo discutimos en la Sección 4.1.2 “Análisis de puestos y descripciones de puestos”.

Análisis de puestos y descripciones de puestos

El análisis del trabajo es un sistema formal desarrollado para determinar qué tareas realizan realmente las personas en sus trabajos. El propósito de un análisis de trabajo es asegurar la creación del ajuste adecuado entre el trabajo y el empleado y determinar cómo se evaluará el desempeño de los empleados. Una parte importante del análisis de puestos incluye la investigación, lo que puede significar revisar las responsabilidades laborales de los empleados actuales, investigar descripciones de puestos para trabajos similares con la competencia y analizar cualquier responsabilidad nueva que deba ser cumplida por la persona con el puesto. Según una investigación de Hackman y Oldham (Hackman & Oldham, 1976), se debe utilizar una encuesta de diagnóstico de empleo para diagnosticar las características del trabajo antes de cualquier rediseño de un trabajo. Esto se discute en el Capítulo 7.

Para comenzar a escribir un análisis de trabajo, los datos necesitan ser recopilados y analizados, teniendo en cuenta el modelo de Hackman y Oldham. La Figura 4.1 “Proceso de Redacción del Análisis de Trabajo” muestra el proceso de redacción de un análisis de trabajo. Sin embargo, tenga en cuenta que un análisis de trabajo es diferente de un diseño de trabajo. El diseño del trabajo se refiere a cómo se puede modificar o cambiar un trabajo para que sea más efectivo, por ejemplo, cambiar tareas a medida que se disponga de nueva tecnología. Discutimos el diseño de empleos en el Capítulo 7 y Capítulo 11.