5.3: Elaboración de Criterios y Revisión de Currículum

Objetivos de aprendizaje

1. Ser capaz de explicar por qué el desarrollo de criterios es una parte importante del proceso de selección.
2. Dar ejemplos de tipos de criterios que se pueden desarrollar.
3. Describir las ventajas y desventajas de los candidatos internos y externos.

Antes de comenzar a revisar currículums y solicitudes, debemos tener una idea clara de la persona que queremos contratar para el puesto. Obviamente, las especificaciones del trabajo nos ayudarán a conocer las calificaciones mínimas, como el nivel educativo y los años de experiencia. Sin embargo, los criterios adicionales podrían incluir la actitud de la contratación potencial, la capacidad de tomar iniciativa y otras características personales y habilidades profesionales importantes que no siempre pueden demostrarse en una solicitud o currículum. Como parte de los criterios se debe incluir una puntuación específica en un test de personalidad, muestras de calidad de trabajo y otras herramientas para determinar las calificaciones. En otras palabras, saber exactamente lo que quieres antes incluso de comenzar el proceso de mirar a través de currículums hará que este proceso sea mucho más fácil. En recursos humanos, esto se llama KSAO, o conocimientos, habilidades, habilidades y otras características personales que hacen que una persona tenga éxito en el trabajo. Algunas organizaciones, como el Departamento de Asuntos de Veteranos de los Estados Unidos, requieren que los solicitantes se dirijan a cada una de las KSAO que figuran en el puesto de trabajo dentro de su carta de presentación ¹.

Consideraciones de desarrollo de criterios

Muchos profesionales y gerentes de RRHH desarrollan los criterios para la contratación, así como las preguntas de la entrevista, antes de revisar cualquier currículum. Esto permite un proceso simplificado con pautas específicas ya establecidas antes de revisar un currículum. Por ejemplo, los criterios para un trabajo de gestión de proyectos pueden incluir los siguientes:

1. Dos años de experiencia administrando un presupuesto de proyecto de $2 millones o más
2. Una licenciatura en negocios o campo estrechamente relacionado
3. Capacidad para trabajar en múltiples proyectos a la vez
4. Capacidad de resolución de problemas
5. Capacidad de manejo de conflictos
6. Capacidad para gestionar un equipo de cinco a seis trabajadores diversos
7. Puntuación de al menos un 70 en la prueba de capacidad cognitiva
8. Puntuación de excelente del empleador más reciente

Al establecer criterios con anticipación, el equipo de contratación tiene una idea clara de exactamente qué calificaciones están buscando. En consecuencia, es más fácil determinar quién debe avanzar en el proceso de selección. Por ejemplo, si alguien no cuenta con una licenciatura, dado que este es un criterio, sus materiales de solicitud pueden ser archivados lejos, tal vez para otra vacante laboral. De igual manera, el gerente de recursos humanos puede incluir aquellos currículums con dos o más años de experiencia y licenciatura en la pila de entrevistas para luego desarrollar preguntas de entrevista que muestren las habilidades de resolución de problemas, multitarea y manejo de conflictos de los candidatos.

El software de análisis de currículums o escaneo de currículums está fácilmente disponible y puede facilitar la detección inicial. Por ejemplo, el software Sovren permite al gerente de RRHH incluir palabras clave como licenciatura o gestión. Este software escanea todos los currículums recibidos y selecciona los que tienen las palabras clave. Si bien aún puede ser necesario revisar currículums, este tipo de software puede ahorrar tiempo al tener que revisar currículums que obviamente no cumplen con las calificaciones mínimas.

Validez y Confiabilidad

La validez se refiere a la utilidad de la herramienta para medir los atributos de una persona para una vacante específica. Una herramienta puede incluir cualquiera y todos los siguientes:

1. Software de escaneo de résumées
2. Comprobaciones de referencia
3. Pruebas de capacidad cognitiva
4. Muestras de trabajo
5. Informes de crédito
6. Blancos de información biográfica
7. Formularios de solicitud ponderados
8. Tests de personalidad
9. Preguntas de la entrevista

Los espacios en blanco de información biográfica (BIB) son una parte útil del proceso de solicitud. Un BABERO es una serie de preguntas sobre la historia de una persona que pueden haber dado forma a su comportamiento. El BIB se puede puntuar de la misma manera que una entrevista o un currículum, asumiendo que la organización sabe qué tipos de respuestas son predecibles para el éxito en un determinado trabajo. De manera similar, un formulario de solicitud ponderado implica seleccionar una característica del empleado a medir y luego identificar qué preguntas en la aplicación predicen el comportamiento deseado. Después se asignan puntuaciones a cada predictor. Por supuesto, el desarrollo de la puntuación debe determinarse antes de que se hayan revisado los currículums y formularios de solicitud. En otras palabras, cualquier herramienta que utilices para determinar las calificaciones de alguien para un trabajo debe tener validez para determinar que son las adecuadas para el trabajo.

La confiabilidad se refiere al grado en que otras técnicas de selección arrojan datos similares a lo largo del tiempo. Por ejemplo, si haces la misma pregunta de entrevista a cada solicitante para el puesto de gestión de proyectos, y la respuesta “correcta” siempre arroja resultados similares y positivos, como la contratación de un empleado exitoso cada vez, la pregunta se consideraría confiable. Un ejemplo de una prueba no confiable podría ocurrir con verificaciones de referencia. La mayoría de los candidatos no incluirían una referencia en su currículum que pudiera darles una mala revisión, haciendo de este un método menos confiable para determinar las habilidades y habilidades de los aspirantes.

Problemas de ajuste

Fit incluye no solo la experiencia técnica, educación y experiencia adecuadas, sino que también se ajusta a la cultura de la empresa y la cultura de equipo. Por ejemplo, en la sede de Facebook en Palo Alto, California, los ingenieros son seleccionados en función de su disposición a tomar riesgos, ya que la toma de riesgos se nutre en Facebook (McGirt, 2010). Además de este componente de su cultura empresarial, la compañía busca la personalidad “hacker”, porque un hacker es alguien que encuentra formas de evitar las limitaciones impuestas a un sistema. En Zappos, perfilado en el Capítulo 4 “Reclutamiento”, la cultura de la empresa es una cultura enfocada en el servicio al cliente y la disposición de las personas para brindar el mejor servicio al cliente en todos los aspectos del negocio. En Amazon, el enorme minorista en línea, un valor fundamental en la cultura de su empresa es el enfoque en desarrollar líderes para crecer con la organización. Si un candidato potencial no está interesado en el crecimiento profesional a largo plazo, es posible que no se le considere un ajuste estratégico apropiado con la organización. En las organizaciones actuales, la mayoría de las personas están obligadas a trabajar dentro de equipos. Como resultado, encajar dentro de un equipo es tan importante como el ajuste de la cultura de la empresa. Microsoft, por ejemplo, hace una inmensa cantidad de trabajo en equipo. La compañía está estructurada de manera que hay vendedores, contadores, desarrolladores y muchos otros que trabajan en un producto a la vez. Como resultado, Microsoft busca no solo la cultura de la empresa en forma, sino que también encaja con otros miembros del equipo.

Revisando Currículums

Una vez que hayamos desarrollado nuestros criterios para un trabajo específico, podemos comenzar el proceso de revisión. Todos prefieren realizar esto de manera diferente. Por ejemplo, todos los tomadores de decisiones de contratación pueden revisar todos los currículums, enumerar a las personas que les gustaría conocer en persona y luego comparar las listas. Otro método podría ser calificar a cada candidato y entrevistar solo a aquellos por encima de cierta puntuación. Esto se discute en la Sección 5.4.2 “Métodos de Selección”. Obviamente, gran parte del proceso dependerá del tamaño de la organización y del tipo de trabajo. Ninguno de este proceso se puede hacer de manera justa sin antes establecer criterios para el trabajo.

Al mirar currículums para determinar a quién entrevistar, un directivo debe preocuparse por los conceptos de impacto dispares y trato dispar. Esto se discute en el Capítulo 4 “Reclutamiento”. El impacto dispar es la discriminación involuntaria contra un grupo protegido en su conjunto mediante el uso de un requisito particular. El impacto dispar puede estar presente en el proceso de entrevistas, así como en otros procesos relacionados con el empleo como los ascensos salariales y las promociones. Por ejemplo, un requisito de poder levantar 110 libras podría considerarse que tiene un impacto dispar en las mujeres, a menos que el trabajo requiera esta habilidad. Todos los criterios desarrollados deben ser considerados de cerca para ver si puede tener un impacto dispar en un grupo protegido de individuos. Por ejemplo, el requisito de un cierto puntaje crediticio podría tener un impacto negativo en los inmigrantes, quienes pueden no tener una calificación crediticia bien desarrollada. No obstante, si poder administrar el dinero es un requisito importante del puesto de trabajo, este requisito podría no ser discriminatorio.

El trato dispar en la contratación podría incluir no entrevistar a un candidato debido a la percepción de uno sobre la edad, raza o género del candidato.

La última consideración es la contratación de candidatos internos versus externos. Un candidato interno es alguien que ya trabaja dentro de la organización, mientras que un candidato externo es alguien que trabaja fuera de la organización. Puede ocurrir un proceso de licitación para notificar a los candidatos internos de los puestos vacantes. Esto se discute en el Capítulo 4 “Reclutamiento”. En términos generales, lo mejor es pasar por un proceso formal de entrevista con todos los candidatos, aunque trabajen dentro de la organización. De esta manera, un profesional de recursos humanos puede estar seguro de que no se da un trato dispar por favoritismo. Por ejemplo, un alto ejecutivo de su organización acaba de irse, y usted cree que el gerente de ese departamento está calificado para hacerse cargo del cargo. Supongamos, sin embargo, que el gerente te ha estado presionando por el trabajo desde hace algún tiempo e incluso te ha llevado a almorzar para platicar sobre el trabajo. Si bien esta persona ha mantenido alta visibilidad y ha presionado para la promoción, puede haber candidatos internos igualmente calificados que no utilizaron las mismas técnicas de cabildeo. Ofrecer automáticamente el cargo a este candidato interno podría socavar a otros que están igualmente calificados. Entonces, si bien contratar internamente puede ser un motivador, hacer suposiciones sobre una persona en particular puede no ser un motivador para otros. Por eso es mejor, incluso si contratas internamente, publicar un anuncio formal de empleo que enumere la descripción del trabajo y las calificaciones del trabajo, para que todos en la organización puedan tener igualdad de oportunidades para postularse al puesto.

Una vez que haya completado los criterios para el trabajo en particular y reducido el campo, puede comenzar el proceso de entrevista. Esto lo discutimos en la Sección 5.3 “Entrevistas”.

Tabla 5.1 Posibles ventajas y desventajas de contratar a un candidato interno versus un candidato externo

	Ventajas	Desventajas
Candidatos internos	Recompensas contribuciones del personal actual	Puede producir “endogamia”, lo que puede reducir la diversidad y las perspectivas de diferencia
	Puede ser rentable, en lugar de usar una estrategia de reclutamiento tradicional	Puede provocar luchas políticas internas entre personas para obtener los ascensos
	Puede mejorar la moral	Puede crear malos sentimientos si un candidato interno solicita un trabajo y no lo consigue
	Conocer el desempeño pasado del candidato puede ayudar a saber si cumple con los criterios
Candidatos externos	Trae nuevos talentos a la empresa	La implementación de la estrategia de reclutamiento puede ser costosa
	Puede ayudar a una organización a obtener objetivos de diversidad	Puede causar problemas de moral a los candidatos internos
	Nuevas ideas y conocimientos aportados a la empresa	Puede tomar más tiempo para el entrenamiento y la orientación

¿Cómo manejarías esto?

Pobre entrevistador

Como asistente del gerente de recursos humanos, uno de tus trabajos es ayudar a los gerentes a prepararse para entrevistar a los candidatos. Cuando le ofreces ayuda a Johnathan, dice que ha entrevistado a cientos de personas y no necesita tu ayuda para planificar el proceso de entrevista. Cuando te sientas en la entrevista con él, él hace preguntas inapropiadas que no sientes realmente evaluar las habilidades de un candidato. ¿Cómo manejarías esto?

Claves para llevar

• El primer paso en la selección es comenzar a revisar currículums. Incluso antes de hacer esto, sin embargo, es importante desarrollar criterios con los que se medirá a cada candidato. Esto puede provenir de la descripción del puesto así como de las calificaciones laborales.
• Otras herramientas, como las pruebas de capacidad cognitiva, las verificaciones de crédito y las pruebas de personalidad, se pueden utilizar para determinar las calificaciones. Al desarrollar sus criterios de entrevista, determine el nivel que el solicitante necesita cumplir para cumplir con los criterios mínimos, por ejemplo, una puntuación mínima en una prueba de personalidad.
• Debemos preocuparnos por la validez y confiabilidad de las herramientas de medición. La validez se refiere a qué tan válida es la prueba, es decir, qué tan bien mide una prueba las habilidades de un candidato para hacer un trabajo. La confiabilidad se refiere a qué técnicas de selección producen datos o resultados similares a lo largo del tiempo. Es importante elegir la herramienta de medición adecuada utilizada para determinar si el candidato cumple con los criterios.
• Establecer criterios antes de que comience el proceso de entrevista garantiza que no se produzcan impactos dispares o tratamientos dispares en el proceso de entrevista.
• Al contratar, existe la opción de candidatos internos y externos. Cada uno tiene su propio conjunto de ventajas y desventajas. Los candidatos internos pueden ser capaces de “comenzar a funcionar”, pero los candidatos externos pueden entrar con nuevas perspectivas. Incluso si un candidato interno parece ser el mejor empleado, lo mejor es seguir realizando el proceso de publicar el trabajo y entrevistar, ya que otros empleados menos vocales también podrían ser candidatos internos calificados. En otras palabras, no asuma que una persona es la opción obvia para la promoción.

Ejercicios

1. Desarrollar criterios para el puesto de un vendedor minorista que trabaja en equipos.
2. Describir las ventajas y desventajas de contratar a un candidato interno y externo. Da un ejemplo de cuándo no crees que un candidato externo deba ser considerado para un puesto.
3. ¿Cómo puede ayudar el desarrollo de criterios o estándares mínimos en un caso de acusaciones de trato dispares?

¹ “¿Qué son los KSA?” Departamento de Asuntos de Veteranos de Estados Unidos, consultado el 2 de agosto de 2011, http://www.va.gov/jobs/hiring/apply/ksa.asp.

Referencias

McGirt, E., “Empresas más innovadoras”, Fast Company, febrero de 2010, consultado el 12 de julio de 2011, http://www.fastcompany.com/mic/2010/profile/facebook.