5.4: Entrevistar

Última actualización
Guardar como PDF

Page ID: 65407

Anonymous
LibreTexts

$ \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } $

$ \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} $

$ \newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$

( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$

$ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$

$ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$

$ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$

$ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$

$ \newcommand{\id}{\mathrm{id}}$

$ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$

$ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$

$ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$

$ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$

$ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$

$ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$

$ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$

$ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$

$ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}$

$ \newcommand{\vectorA}[1]{\vec{#1}} % arrow$

$ \newcommand{\vectorAt}[1]{\vec{\text{#1}}} % arrow$

$ \newcommand{\vectorB}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } $

$ \newcommand{\vectorC}[1]{\textbf{#1}} $

$ \newcommand{\vectorD}[1]{\overrightarrow{#1}} $

$ \newcommand{\vectorDt}[1]{\overrightarrow{\text{#1}}} $

$ \newcommand{\vectE}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash{\mathbf {#1}}}} $

$ \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } $

$ \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} $

$\newcommand{\avec}{\mathbf a}$ $\newcommand{\bvec}{\mathbf b}$ $\newcommand{\cvec}{\mathbf c}$ $\newcommand{\dvec}{\mathbf d}$ $\newcommand{\dtil}{\widetilde{\mathbf d}}$ $\newcommand{\evec}{\mathbf e}$ $\newcommand{\fvec}{\mathbf f}$ $\newcommand{\nvec}{\mathbf n}$ $\newcommand{\pvec}{\mathbf p}$ $\newcommand{\qvec}{\mathbf q}$ $\newcommand{\svec}{\mathbf s}$ $\newcommand{\tvec}{\mathbf t}$ $\newcommand{\uvec}{\mathbf u}$ $\newcommand{\vvec}{\mathbf v}$ $\newcommand{\wvec}{\mathbf w}$ $\newcommand{\xvec}{\mathbf x}$ $\newcommand{\yvec}{\mathbf y}$ $\newcommand{\zvec}{\mathbf z}$ $\newcommand{\rvec}{\mathbf r}$ $\newcommand{\mvec}{\mathbf m}$ $\newcommand{\zerovec}{\mathbf 0}$ $\newcommand{\onevec}{\mathbf 1}$ $\newcommand{\real}{\mathbb R}$ $\newcommand{\twovec}[2]{\left[\begin{array}{r}#1 \\ #2 \end{array}\right]}$ $\newcommand{\ctwovec}[2]{\left[\begin{array}{c}#1 \\ #2 \end{array}\right]}$ $\newcommand{\threevec}[3]{\left[\begin{array}{r}#1 \\ #2 \\ #3 \end{array}\right]}$ $\newcommand{\cthreevec}[3]{\left[\begin{array}{c}#1 \\ #2 \\ #3 \end{array}\right]}$ $\newcommand{\fourvec}[4]{\left[\begin{array}{r}#1 \\ #2 \\ #3 \\ #4 \end{array}\right]}$ $\newcommand{\cfourvec}[4]{\left[\begin{array}{c}#1 \\ #2 \\ #3 \\ #4 \end{array}\right]}$ $\newcommand{\fivevec}[5]{\left[\begin{array}{r}#1 \\ #2 \\ #3 \\ #4 \\ #5 \\ \end{array}\right]}$ $\newcommand{\cfivevec}[5]{\left[\begin{array}{c}#1 \\ #2 \\ #3 \\ #4 \\ #5 \\ \end{array}\right]}$ $\newcommand{\mattwo}[4]{\left[\begin{array}{rr}#1 \amp #2 \\ #3 \amp #4 \\ \end{array}\right]}$ $\newcommand{\laspan}[1]{\text{Span}\{#1\}}$ $\newcommand{\bcal}{\cal B}$ $\newcommand{\ccal}{\cal C}$ $\newcommand{\scal}{\cal S}$ $\newcommand{\wcal}{\cal W}$ $\newcommand{\ecal}{\cal E}$ $\newcommand{\coords}[2]{\left\{#1\right\}_{#2}}$ $\newcommand{\gray}[1]{\color{gray}{#1}}$ $\newcommand{\lgray}[1]{\color{lightgray}{#1}}$ $\newcommand{\rank}{\operatorname{rank}}$ $\newcommand{\row}{\text{Row}}$ $\newcommand{\col}{\text{Col}}$ $\renewcommand{\row}{\text{Row}}$ $\newcommand{\nul}{\text{Nul}}$ $\newcommand{\var}{\text{Var}}$ $\newcommand{\corr}{\text{corr}}$ $\newcommand{\len}[1]{\left|#1\right|}$ $\newcommand{\bbar}{\overline{\bvec}}$ $\newcommand{\bhat}{\widehat{\bvec}}$ $\newcommand{\bperp}{\bvec^\perp}$ $\newcommand{\xhat}{\widehat{\xvec}}$ $\newcommand{\vhat}{\widehat{\vvec}}$ $\newcommand{\uhat}{\widehat{\uvec}}$ $\newcommand{\what}{\widehat{\wvec}}$ $\newcommand{\Sighat}{\widehat{\Sigma}}$ $\newcommand{\lt}{<}$ $\newcommand{\gt}{>}$ $\newcommand{\amp}{&}$ $\definecolor{fillinmathshade}{gray}{0.9}$

Objetivos de aprendizaje

Explicar los distintos tipos de entrevistas y preguntas de entrevista.
Discutir los métodos de entrevista y posibles errores en la entrevista de candidatos.
Explicar el proceso de entrevista.

Entrevistar a la gente cuesta dinero. Como resultado, después de seleccionar a los candidatos, el buen uso del tiempo es fundamental para asegurarse de que el proceso de entrevista permita la selección del candidato adecuado. En una entrevista no estructurada, las preguntas se cambian para que coincidan con el aspirante específico; por ejemplo, podrían utilizarse preguntas sobre los antecedentes del candidato en relación con su currículum. En una entrevista estructurada, hay un conjunto de preguntas estandarizadas basadas en el análisis del puesto, no en los currículos de los candidatos individuales. Si bien una entrevista estructurada puede parecer la mejor opción para conocer a un candidato en particular, la mayor preocupación es que la entrevista gira en torno al trabajo específico para el que el candidato está entrevistando. En una entrevista estructurada, las respuestas esperadas o deseadas se determinan con anticipación, lo que permite al entrevistador calificar las respuestas a medida que el candidato proporciona respuestas. Esto permite un proceso de entrevista justo, de acuerdo con la Oficina de Administración de Personal de Estados Unidos ¹. Para efectos de esta sección, asumiremos que todas las entrevistas que realices serán estructuradas, a menos que se indique lo contrario.

Tipos de Entrevistas

Los procesos de entrevista pueden llevar mucho tiempo, por lo que tiene sentido elegir el tipo de entrevista adecuado para el trabajo individual. Algunos trabajos, por ejemplo, pueden requerir solo una entrevista, mientras que otro puede requerir una entrevista telefónica y al menos una o dos entrevistas tradicionales. Tenga en cuenta, sin embargo, que probablemente habrá otros métodos con los que evaluar el potencial de un candidato, como las pruebas. Las pruebas se discuten en la Sección 5.4.1 “Pruebas”. Aquí hay diferentes tipos de entrevistas:

Entrevista tradicional. Este tipo de entrevista normalmente se realiza en la oficina. Consiste en el entrevistador y el candidato, y se hacen y responden una serie de preguntas.
Entrevista telefónica. A menudo se utiliza una entrevista telefónica para reducir la lista de personas que reciben una entrevista tradicional. Se puede utilizar para determinar requisitos salariales u otros datos que puedan descartar automáticamente darle a alguien una entrevista tradicional. Por ejemplo, si recibe doscientos currículums y los reduce a veinticinco, sigue siendo poco realista entrevistar a veinticinco personas en persona. En este punto, puede decidir realizar entrevistas telefónicas de esos veinticinco, lo que podría limitar las entrevistas en persona a unas diez personas más manejables.
Entrevista en panel. Una entrevista de panel ocurre cuando varias personas están entrevistando a un candidato al mismo tiempo. Si bien este tipo de entrevista puede ser estresante para el candidato, también puede ser un uso más efectivo del tiempo. Considera algunas empresas que requieren de tres a cuatro personas para entrevistar a candidatos para un empleo. Sería poco realista pedirle al candidato que venga a tres o cuatro entrevistas, por lo que tiene sentido que sean entrevistados por todos a la vez.
Entrevista informativa. Las entrevistas informativas generalmente se utilizan cuando no hay una oferta de trabajo específica, pero el candidato está explorando posibilidades en un campo de carrera determinado. La ventaja de realizar este tipo de entrevistas es la capacidad de encontrar grandes personas antes de una vacante laboral.
Entrevistas de comidas. Muchas organizaciones ofrecen llevar al candidato a almorzar o cenar para la entrevista. Esto puede permitir una reunión más informal donde, como entrevistador, es posible que pueda recopilar más información sobre la persona, como sus modales y trato a los meseros. Este tipo de entrevista podría considerarse una entrevista no estructurada, ya que tendería a ser más una conversación en lugar de una sesión consistente en preguntas y respuestas específicas.
Entrevista grupal. En una entrevista grupal, dos o más candidatos se entrevistan al mismo tiempo. Este tipo de entrevista puede ser una excelente fuente de información si necesitas saber cómo pueden relacionarse con otras personas en su trabajo.
Entrevistas en video. Las entrevistas en video son las mismas que las entrevistas tradicionales, excepto que se utiliza la tecnología de video. Esto puede ser un ahorro de costos si uno o más de tus candidatos son de fuera de la ciudad. Skype, por ejemplo, permite videollamadas gratuitas. Una entrevista puede no sentir lo mismo que una entrevista tradicional, pero se puede recabar la misma información sobre el candidato.
Entrevista no directiva (a veces llamada entrevista no estructurada). En una entrevista no directiva, el candidato esencialmente lidera la discusión. Se pueden hacer algunas preguntas muy generales que se planean con anticipación, pero el candidato pasa más tiempo hablando que el entrevistador. Las preguntas pueden ser más abiertas; por ejemplo, en lugar de preguntar: “¿Te gusta trabajar con clientes?” te puedes preguntar: “¿Qué es lo que más te gustó de tu último trabajo?” La ventaja de este tipo de entrevistas es que puede dar a los candidatos una buena oportunidad para mostrar sus habilidades; sin embargo, la desventaja es que puede ser difícil comparar a los candidatos potenciales, ya que las preguntas no se establecen de antemano. Se basa más en un enfoque de “instinto”.

Es probable que utilices uno o más de estos tipos de entrevistas. Por ejemplo, puedes realizar entrevistas telefónicas, luego hacer una entrevista de comida y hacer un seguimiento con una entrevista tradicional, dependiendo del tipo de trabajo.

Preguntas de la entrevista

La mayoría de las entrevistas consisten en muchos tipos de preguntas, pero generalmente se inclinan hacia entrevistas situacionales o entrevistas de descripción de comportamiento. Una entrevista situacional es aquella en la que se le da al candidato una situación de muestra y se le pregunta cómo podría lidiar con la situación. En una entrevista de descripción de comportamiento, al candidato se le hacen preguntas sobre lo que realmente hizo en una variedad de situaciones dadas. El supuesto en este tipo de entrevistas es que la experiencia o acciones pasadas de alguien son un indicador de comportamiento futuro. Este tipo de preguntas, a diferencia de las viejas preguntas de “cuéntame sobre ti”, tienden a ayudar al entrevistador a saber cómo manejaría una persona o ha manejado las situaciones. Estos estilos de entrevista también utilizan un método estructurado y proporcionan una mejor base para la toma de decisiones. Ejemplos de preguntas de entrevista situacional pueden incluir los siguientes:

Si vieras a alguien robando a la compañía, ¿qué harías?
Uno de tus empleados está desempeñando mal, pero sabes que tiene algunos problemas personales en el hogar con los que está lidiando. ¿Cómo manejarías las quejas de sus compañeros por falta de desempeño?
Una compañera de trabajo te ha dicho que llamó enferma tres días la semana pasada porque en realidad decidió tomarse unas vacaciones. ¿Qué harías?
Estás implementando un nuevo plan de ventas el martes, lo cual es realmente importante para asegurar el éxito en tu organización. Cuando lo presentas, el equipo está tibio en el plan. ¿Qué harías?
No estás de acuerdo con tu supervisor en su manejo de una situación. ¿Qué harías?

Ejemplos de preguntas de entrevista de descripción de comportamiento pueden incluir los siguientes:

Cuéntame de una época en la que tuviste que tomar una decisión dura. ¿Cómo manejaste este proceso?
Da un ejemplo de cómo manejaste a un cliente enojado.
¿Muestras liderazgo en tu trabajo actual o pasado? ¿Cuál sería un ejemplo de una situación en la que hiciste esto?
¿Qué logros te han dado más orgullo y por qué?
¿Qué planes has hecho para lograr tus metas profesionales?

Las 36 preguntas y respuestas principales de la entrevista

"href=” http://www.youtube.com/watch?v=3L3V5hg4QDE "class="replaced-iframe"> (haz clic para ver el video)

Ejemplos de cómo responder a esas difíciles preguntas de la entrevista.

Como ya sabrás, hay muchos tipos de preguntas de entrevista que serían consideradas ilegales. Aquí hay algunos ejemplos:

Origen nacional. No puedes hacer preguntas aparentemente inocentes como “Ese es un nombre hermoso, ¿de dónde es tu familia?” Esto podría indicar origen nacional, lo que podría derivar en sesgos. Tampoco se pueden hacer preguntas sobre la ciudadanía, excepto preguntando si un candidato está legalmente permitido trabajar en Estados Unidos. Tampoco se deben hacer preguntas sobre el primer idioma del candidato. No obstante, preguntando “¿Tienes alguna habilidad lingüística que te sea útil en este trabajo?” o “¿Está autorizado para trabajar en Estados Unidos?” sería aceptable.
Edad. No puedes preguntarle a alguien cuántos años tiene, y lo mejor es evitar preguntas que puedan indicar la edad, como “¿Cuándo te graduaste de la secundaria?” No obstante, preguntando “¿Tienes más de 18 años?” es aceptable.
Estado civil. No se pueden hacer preguntas directas sobre el estado civil o las edades de los hijos. Una alternativa puede ser preguntar: “¿Tiene alguna restricción en su capacidad de viajar, ya que este trabajo requiere 50 por ciento de viaje?”
Religión. Es ilegal preguntar a los candidatos sobre su afiliación religiosa o hacer preguntas que puedan indicar una escuela o universidad afiliada a la religión.
Discapacidades. No puedes preguntar directamente si la persona tiene discapacidades o enfermedades recientes. Se puede preguntar si el candidato es capaz de desempeñar las funciones del trabajo con o sin adaptaciones razonables.
Antecedentes penales. Si bien está bien realizar una verificación de antecedentes penales, preguntar a un candidato si alguna vez ha sido detenido no es apropiado; sin embargo, las preguntas sobre condenas y declaraciones de culpabilidad son aceptables.
Preguntas personales. Evite hacer preguntas personales, como preguntas sobre organizaciones sociales o clubes, a menos que se relacionen con el trabajo.

Además de estas preguntas, se debe evitar cualquier pregunta específica sobre el peso, la estatura, el género y el registro de arrestos (a diferencia de las preguntas permitidas sobre condenas penales).

Los profesionales y gerentes de RRHH deben conocer su propio lenguaje corporal en una entrevista. Algunos hábitos, como asentir con la cabeza, pueden hacer que el candidato piense que va por buen camino a la hora de responder una pregunta. Además, ten en cuenta un efecto halo o un efecto halo inverso. Esto ocurre cuando un entrevistador se vuelve sesgado debido a un rasgo positivo o negativo que posee un candidato. El sesgo de entrevista puede ocurrir en casi cualquier situación de entrevista. El sesgo de entrevista es cuando un entrevistador hace suposiciones sobre el candidato que pueden no ser precisas (Lipschultz, 2010). Estas suposiciones pueden ser perjudiciales para un proceso de entrevista. El sesgo de contraste es un tipo de sesgo que ocurre al comparar un candidato con otros. Puede resultar en que una persona se vea particularmente fuerte en un área, cuando de hecho se ve fuerte en comparación con los otros candidatos. Un sesgo instinto es cuando un entrevistador se basa en un sentimiento intuitivo sobre un candidato. El sesgo de generalización puede ocurrir cuando un entrevistador asume que cómo se comporta alguien en una entrevista es como siempre se comporta. Por ejemplo, si un candidato está muy nervioso y tartamudea mientras habla, se puede suponer que siempre tartamudea. Otro sesgo importante llamado sesgo cultural de ruido ocurre cuando un candidato piensa que sabe lo que el entrevistador quiere escuchar y responde a las preguntas con base en esa suposición. El sesgo de comportamiento no verbal ocurre cuando a un entrevistador le gusta una respuesta y sonríe y asiente, enviando la señal equivocada al candidato. Un sesgo similar a mí (que podría considerarse discriminatorio) resulta cuando un entrevistador tiene preferencia por un candidato porque considera que esa persona tiene atributos similares a ellos mismos. Por último, el sesgo reciente ocurre cuando el entrevistador recuerda a los candidatos entrevistados más recientemente más que a los demás candidatos.

Recall de Recursos Humanos

¿Cuáles son los peligros de un efecto halo inverso?

Figura 5.3

Un efecto halo ocurre cuando un rasgo deseable nos hace creer que todos los rasgos que posee el candidato son deseables. Esto puede ser un gran peligro para entrevistar a los candidatos.

OpenClipartVectors — Pixabay — CC0 Dominio Público.

Proceso de entrevista

Una vez que se han seleccionado los criterios y se han desarrollado preguntas de entrevista, es el momento de comenzar a entrevistar a las personas. Su plan de entrevistas puede determinar la dirección y el proceso que debe seguirse:

Reclutar nuevos candidatos.
Establecer criterios para los cuales se calificará a los candidatos.
Elaborar preguntas de entrevista basadas en el análisis.
Establezca una línea de tiempo para las entrevistas y la toma de decisiones.
Conectar horarios con otras personas involucradas en el proceso de entrevista.
Establecer las entrevistas con los candidatos y establecer cualquier procedimiento de prueba.
Entrevistar a los candidatos y realizar cualquier prueba necesaria.
Una vez que todos los resultados estén de vuelta, reúnase con el equipo de contratación para discutir cada candidato y tomar una decisión basada en los criterios establecidos.
Armar una oferta para el candidato.

Como puede ver, gran parte del proceso de entrevistas es la planeación. Por ejemplo, considere al gerente de contratación que no sabe exactamente el tipo de persona y habilidades que busca contratar pero establece entrevistas de todos modos. Es difícil, si no imposible, determinar a quién se debe contratar si no sabes lo que buscas en primer lugar. Además, el uso de líneas de tiempo para las entrevistas puede ayudar a mantener a todos los involucrados en el camino y garantizar que el candidato elegido comience a trabajar de manera oportuna. Estos son algunos consejos a tener en cuenta al trabajar con el proceso de entrevista:

Asegúrese de que todos estén capacitados en el proceso de entrevistas. Permitir que alguien que tiene malas habilidades para entrevistar realice la entrevista probablemente no resultará en el mejor candidato. En el peor de los casos, alguien podría hacer una pregunta ilegal, y una vez contratado, el candidato puede demandar a la organización. Investigadores de UCLA (Hanricks, 2011) calcularon que los demandantes ganan aproximadamente la mitad de los casos de discriminación por contratación que van a juicio, a veces debido a que entrevistadores hacen preguntas ilegales. Por ejemplo: “Veo que hablas español, ¿dónde lo estudiaste?” es una pregunta aparentemente inofensiva que podría estar haciéndole indirectamente a un candidato su origen étnico. Para evitar este tipo de problemas, es importante capacitar a los gerentes en el proceso de entrevista adecuado.
Escucha al candidato y trata de desarrollar una relación con ellos. Entender lo nerviosos que deben estar y tratar de ponerlos a gusto.
Sé realista sobre el trabajo. No trates de pintar una imagen “rosada” de todos los aspectos del trabajo. Ser honesto desde el principio ayuda a un candidato a saber exactamente en qué se encontrará cuando comience su trabajo.
Sé consciente de tus propios estereotipos y no dejes que afecten la forma en que ves a un candidato potencial.
Observe su propio lenguaje corporal durante la entrevista y el del candidato. El lenguaje corporal es una herramienta poderosa para ver si alguien es el adecuado para un trabajo. Por ejemplo, Scott Simmons, vicepresidente de Crist|Kolder, entrevistó a alguien para un puesto de CFO. El candidato tenía un gran currículum, pero durante la entrevista, ofreció un apretón de manos de pez muerto, encorvado, y se inquieta en su silla. El candidato no hizo contacto visual y murmuró respuestas, y, por supuesto, no consiguió el trabajo (Reeves, 2006), porque su lenguaje corporal no retrató las expectativas para el puesto de trabajo.
Apégate a tus criterios de contratación. No hagas preguntas que no hayan sido predeterminadas en tus criterios.
Aprende a manejar el desacuerdo y determinar un proceso justo si no todos en el equipo entrevistador están de acuerdo sobre quién debe ser contratado. El manejo de este tipo de desacuerdos se discute más a fondo en el Capítulo 9 “Comunicación exitosa de los empleados”.

Una vez que hayas manejado con éxito el proceso de entrevista, es el momento de tomar la decisión. En la Sección 5.4.1 “Pruebas” se analizan algunas de las herramientas que podemos utilizar para determinar el mejor candidato para el puesto.

Recall de Recursos Humanos

¿Se te ocurre una época en la que el entrevistador no estaba debidamente capacitado? ¿Cuáles fueron los resultados?

Entrevista de trabajo tonta— Monty Python

"href=” http://www.youtube.com/watch?v=zP0sqRMzkwo "class="replaced-iframe"> (haz clic para ver el video)

Un ejemplo exagerado y divertido de un entrevistador inexperto.

Claves para llevar

Tradicional, teléfono, panel, información, comida, grupo y video son tipos de entrevistas. Se puede utilizar una combinación de varios de estos para determinar el mejor candidato para el puesto. Un formato de entrevista estructurado significa que las preguntas se determinan con anticipación, y no estructuradas significa que las preguntas se basan en el solicitante individual. La ventaja de una entrevista estructurada es que todos los candidatos son calificados según los mismos criterios. Antes de que ocurra la entrevista, se deben desarrollar criterios y preguntas para una entrevista estructurada.
Las preguntas de la entrevista pueden girar en torno a preguntas situacionales o de comportamiento. Las preguntas situacionales se enfocan en preguntarle a alguien qué haría en una situación determinada, mientras que las preguntas de comportamiento preguntan a los candidatos qué han hecho en ciertas situaciones.
- Las preguntas de la entrevista sobre origen nacional, estado civil, edad, religión y discapacidad son ilegales. Para evitar cualquier problema legal, es importante que se capacite a los entrevistadores sobre qué preguntas no se pueden hacer. También se debe evitar el efecto halo, que asume que un rasgo deseable significa que todos los rasgos son deseables.
- El proceso que implica entrevistar a una persona incluye los siguientes pasos: reclutar nuevos candidatos; establecer criterios para los cuales se calificará a los candidatos; desarrollar preguntas de entrevista con base en el análisis; establecer una línea de tiempo para entrevistar y tomar decisiones; conectar horarios con otras personas involucradas en el proceso de entrevista; establecer entrevistas con candidatos y establecer cualquier procedimiento de prueba; entrevistar a los candidatos y realizar cualquier prueba necesaria; y una vez que todos los resultados estén de vuelta, reunirse con el equipo de contratación para discutir cada candidato y tomar una decisión con base en los criterios establecidos; luego finalmente, armar una oferta para el candidato.
- Desarrollar una relación, ser honesto y administrar el proceso de entrevista son consejos para tener una entrevista exitosa.

Ejercicios

Con un compañero, desarrollar una lista de cinco ejemplos (no dados ya en el capítulo) de preguntas de entrevista situacional y conductual.
¿Por qué es importante determinar criterios y preguntas de la entrevista antes de traer a alguien a una entrevista?
Visita Monster.com y encuentra dos ejemplos de ofertas de trabajo que piden a quienes tienen antecedentes penales que no soliciten. ¿Crees que, dado el tipo de trabajo, este es un criterio razonable?

¹ “Entrevistas estructuradas: una guía práctica”, Oficina de Administración de Personal de Estados Unidos, septiembre de 2008, consultado el 25 de enero de 2011, https://apps.opm.gov/ADT/ContentFiles/SIGuide09.08.08.pdf.

Referencias

Hanricks, M., “3 preguntas de entrevista que podrían costarte $1 millón”, BNET, 8 de marzo de 2011, consultado el 2 de agosto de 2011, http://www.bnet.com/blog/business-myths/3-interview-questions-that-could-cost-your-company-1-million/791.

Lipschultz, J., “Don't Be a Victim of Interview Bias”, Career Builder, 15 de junio de 2010, consultado el 12 de julio de 2011, http://jobs.aol.com/articles/2010/06/15/interview-bias/.

Reeves, S., “¿Tu cuerpo te está traicionando en entrevistas de trabajo?” Forbes, febrero de 2006, consultado el 2 de agosto de 2011, http://www.forbes.com/2006/02/15/employment-careers-interviews-cx_sr_0216bizbasics.html.

Search

Text Color

Text Size

Margin Size

Font Type

Las 36 preguntas y respuestas principales de la entrevista

Recall de Recursos Humanos

Recall de Recursos Humanos

Entrevista de trabajo tonta— Monty Python