9.3: Estilos de gestión

Objetivos de aprendizaje

1. Definir los distintos tipos de estilos de gestión.
2. Explicar cómo podemos determinar qué estilo usar en una variedad de situaciones.

El estilo de gestión se relaciona muy estrechamente con el estilo de comunicación. No hay necesariamente un estilo de gestión que sea mejor que otro; simplemente son diferentes y podrían usarse en una variedad de situaciones. Los gerentes de recursos humanos pueden brindar capacitación en cada una de estas áreas ya que el estilo de gestión impacta la capacidad y motivación de los empleados para hacer su trabajo. Esto se aborda en el Capítulo 7 “Retención y Motivación”.

Foco Fortune 500

Uno de los estilos de gestión más famosos de Fortune 500 es el GE Way, que ha sido discutido en numerosos libros y artículos. De hecho, GE ha sido tradicionalmente el terreno de reclutamiento para las búsquedas de CEO de otras empresas. Cuando Jack Welch, el famoso CEO de GE conocido por varios libros sobre su estilo de gestión, entre ellos Winning, se retiró y fue reemplazado, tomó menos de una semana para que los dos subcampeones de su trabajo se ofrecieran trabajos en otras empresas de la lista Fortune 500. Home Depot reclutó a Robert Nardellia y 3M reclutó a W. James McNearney (Deutsch, 2007). Sin embargo, el estilo de gestión de comando y control responsable del éxito de GE no funcionó bien para varios ex ejecutivos de GE. El estilo de mando y control se basa en la gestión militar. La idea es conseguir que la gente haga lo que tú les dices que hagan, y si no lo hacen, hay penas mayores, similares a un estilo autocrático. Muchos dicen que Nardellia no tuvo éxito en Home Depot debido a este arraigado estilo de gestión aprendido en GE (Deutsch, 2007). Por ejemplo, Nardellia insistió en que las repisas se abastecieran en horas libres, e instituyó un control formal de inventario. Desafortunadamente, no entendía que la mayoría de los empleados no buscaban ascender dentro de la organización, por lo que el trabajo extra no proporcionaba ninguna ventaja para los individuos, provocando una alta rotación. Un estilo autocrático puede funcionar bien en algunas organizaciones, lo suficientemente bien como para que se escriban numerosos libros, pero el estilo de gestión no siempre es transferible a otras organizaciones, como Nardellia descubrió en Home Depot.

Los estilos de gestión son uno de los temas más desafiantes que podemos tratar en un entorno de trabajo. Todos son diferentes; cada uno tiene una preferencia por qué estilo los motiva mejor en una variedad de situaciones. A menudo los directivos cometen el error de usar el mismo estilo para todos, independientemente de su habilidad o motivación. En esta sección, discutiremos algunos de los principales estilos de gestión y cómo saber cuál usar en una situación específica.

Estilo de tarea versus estilo centrado en las personas

Cuando miramos los estilos de gestión, vemos que la mayoría de los estilos caen en una de dos categorías, un estilo de gestión orientado a tareas o un estilo centrado en las personas.

Un gerente con un estilo orientado a tareas se enfocará en los aspectos técnicos o tareas del trabajo. La preocupación para este directivo es que los empleados conozcan lo que se espera de ellos y cuenten con las herramientas necesarias para hacer su trabajo.

Un estilo orientado a las personas se preocupa más por las relaciones en el lugar de trabajo. El directivo enfatiza las relaciones interpersonales, a diferencia de la tarea. El directivo está más preocupado por el bienestar del empleado y tiende a ser amable y confiado.

Entendiendo estas dos diferencias principales en el estilo de gestión, ahora veremos otros estilos posibles que un gerente podría usar.

Estilos participativos, de dirección o de trabajo en equipo

La utilización de un estilo de gestión participativa implica tanto un estilo orientado a tareas como un estilo centrado en las personas. Este estilo enfatiza cómo la tarea asignada al empleado encaja en el panorama más amplio. Este estilo brindará soporte y entrada donde sea necesario. En consecuencia, el foco está en la tarea pero también en la persona y las relaciones requeridas para lograr que la tarea se realice. Este estilo podría usarse cuando los empleados tienen experiencia y los plazos son lo suficientemente razonables como para proporcionar el tiempo necesario para enfocarse tanto en la tarea como en la persona. Si se requiere más manejo práctico ¹, podría ser apropiado. Considera un plazo muy ajustado o una situación de emergencia en la que alguien necesite estar tomando las decisiones. Por ejemplo, en tu negocio de golosinas para perros, acabas de recibir un pedido de cien galletas para perros a finales de esta tarde. Podrías considerar usar un estilo de dirección para asegurarte de que se haga a tiempo. Este estilo no se enfoca en la persona, sino que se enfoca en hacer la tarea; de ahí que tiende a ser más un estilo orientado a tareas.

Un gerente que usa un estilo de gestión de trabajo en equipo cree que hay un valor (o necesidad) en que las personas trabajen en equipo. Como resultado, este estilo tiende a requerir un enfoque centrado en las personas. Las relaciones son lo más importante, y suponiendo que los individuos trabajen bien juntos, la tarea se logrará con éxito. La ventaja de este estilo, dado el tipo de tarea y situación, es que como gerente eres capaz de aunar recursos y habilidades de varias personas diferentes. El uso de un estilo de equipo también puede proporcionar grandes beneficios para la empresa. Por ejemplo, Google utiliza un enfoque de trabajo en equipo al que llama “grouplets”. Google cree que las personas deben poder dedicar tiempo a algo que les interese y que también esté relacionado con la compañía. Los ingenieros de Google dedican el 20 por ciento de su tiempo a esta empresa. Como resultado, se forman grouplets, y el grouplet trabaja en su idea sin presupuesto específico. Algunas de las mejores ideas de Google han llegado a través de este proceso de trabajo en equipo. Gmail, de hecho, se desarrolló usando un grouplet (Mediratta, 2007).

Estilos Autocráticos, Participativos y de Reinado Libre

Un estilo autocrático de gestión implica el estilo orientado a tareas. El foco está en hacer las cosas, y las relaciones son secundarias. Este tipo de gerente tiende a decirle a la gente qué hacer y toma un enfoque de “a mi manera o a la autopista”. Otra descripción para este tipo de gestor es un taskmaster. Esta persona usa su autoridad y toma todas las decisiones en cuanto a quién hace qué, cómo se hace y cuándo debe hacerse.

Por otro lado, un estilo participativo busca constantemente el aporte de los empleados. Establecer metas, hacer planes y determinar objetivos se ven como un esfuerzo grupal, en lugar de que el gerente tome todas las decisiones.

En el otro extremo, un estilo de rienda libre da a los empleados total libertad para tomar decisiones sobre cómo se van a hacer las cosas. El gerente puede establecer algunos objetivos, pero los empleados pueden decidir cómo se cumplen esos objetivos. En otras palabras, el líder tiende a ser removido de las actividades del día a día pero está disponible para ayudar a los empleados a lidiar con cualquier situación que pueda surgir.

Modelo de Meta de Camino para Liderazgo

La teoría de los objetivos del camino dice que el papel de un líder es definir metas y establecer el camino para que los empleados cumplan esas metas. Los aspectos incluyen la aclaración de la tarea y alcance del proceso. La aclaración del rol del empleado y la aclaración en torno a cómo se medirá el éxito de la tarea son aspectos clave en este modelo. El líder también se involucra en la orientación y el coaching en torno a la meta y elimina los obstáculos para los empleados que podrían afectar la finalización de la tarea. La teoría del objetivo del camino dice que si los empleados están satisfechos con el estilo de liderazgo, estarán motivados hacia las metas del liderazgo. Parte del modelo también enfatiza que las habilidades, la experiencia y las contingencias ambientales del trabajo juegan un papel en el éxito del líder.

Figura 9.4 Modelo de Meta de Ruta para Liderazgo

Aplicación de estilos de gestión

Es genial hablar de estilo de gestión, pero la aplicación de ese estilo de gestión, especialmente en un entorno de RRHH, es tan importante como conocer los estilos de gestión. En esta sección, discutiremos cómo y cuándo podrías usar cada estilo a la hora de administrar personas.

Otra forma en que podemos ver el liderazgo es a través del modelo de liderazgo situacional (Blanchard, 2000). Este modelo, desarrollado por Ken Blanchard (autor de la serie de libros One Minute Manager), hace un buen trabajo explicando cómo podríamos usar un tipo de estilo de gestión frente a otro.

El modelo contempla tres áreas: el comportamiento de relación del gerente, el comportamiento de tarea del gerente y la preparación de los empleados. El comportamiento de la relación significa cuán solidario debe ser el gerente para ayudar a los empleados. El comportamiento de las tareas se refiere al tipo de estilo que el gerente debe usar al administrar a los empleados, en función de su nivel de preparación. La preparación incluye la disposición y habilidades para realizar la tarea en cuestión. Dependiendo de dónde caigan los empleados en cada una de estas áreas, puede usar un estilo de gestión diferente:

• D4—Alta Competencia, Alto Compromiso—Experiencia en el trabajo y cómodos con su propia capacidad para hacerlo bien. Incluso puede ser más hábil que el líder.
• D3—Alta Competencia, Compromiso Variable—Experimentado y capaz, pero puede carecer de la confianza para ir solo o la motivación para hacerlo bien/rápidamente.
• D2—Alguna competencia, bajo compromiso— Puede tener algunas habilidades relevantes pero no podrá hacer el trabajo sin ayuda. La tarea o la situación puede ser nueva para ellos.
• D1—Baja Competencia, Alto Compromiso—Generalmente carece de las habilidades específicas requeridas para el trabajo en cuestión pero tiene la confianza y/o motivación para abordarlo.

Con base en la preparación y compromiso del empleado, el líder puede ver qué estilo de gestión y nivel de apoyo debe experimentar el empleado (Situational Leadership Grid, 2008):

• S1—Dirigiendo—Alto enfoque de tareas, bajo enfoque de relación— Los líderes definen los roles y tareas del “seguidor” y los supervisan de cerca. Las decisiones son tomadas por el líder y anunciadas, por lo que la comunicación es en gran parte una vía. Este estilo se puede utilizar con personas que carecen de competencia pero que son entusiastas y comprometidas y que necesitan dirección y supervisión para que comiencen.
• S2—Vender/Coaching—Alto enfoque de tareas, alto enfoque de relación— Los líderes aún definen roles y tareas pero buscan ideas y sugerencias del seguidor. Las decisiones siguen siendo prerrogativa del líder, pero la comunicación es mucho más bidireccional. Este enfoque se puede utilizar con personas que tienen alguna competencia pero carecen de compromiso y que necesitan dirección y supervisión porque todavía son relativamente inexpertas. Estas personas también pueden necesitar apoyo y elogios para construir su autoestima e involucrarse en la toma de decisiones para restaurar su compromiso.
• S3—Participar/Apoyar—Bajo enfoque en la tarea, alto enfoque en las relaciones— Los líderes pasan las decisiones diarias, como la asignación de tareas y los procesos, al seguidor. El líder facilita y toma parte en las decisiones, pero se le da control al seguidor. Este estilo se puede utilizar con personas que tienen la competencia necesaria pero carecen de confianza o motivación. Estos individuos pueden necesitar poca dirección debido a sus habilidades, pero el apoyo es necesario para reforzar su confianza y motivación.
• S4—Delegar—Bajo enfoque de tarea, bajo enfoque de relación— Los líderes todavía están involucrados en las decisiones y la resolución de problemas, pero el control es con el seguidor. El seguidor decide cuándo y cómo se involucrará el líder. Este estilo trabajaría con personas que tienen tanto competencia como compromiso y que son capaces y dispuestas a trabajar en un proyecto por sí mismas con poca supervisión o apoyo.

La conclusión cuando se habla del estilo de gestión es que ningún estilo funciona mejor en todas las situaciones. Podemos estar más cómodos con un estilo versus otro, pero necesitamos cambiar nuestro estilo de gestión dependiendo de la persona y tarea con la que estemos trabajando. Por ejemplo, si tienes un empleado que es nuevo, probablemente trabajarás con esa persona usando un estilo más directivo. A medida que se desarrolla, podrías cambiar a un estilo participativo. De igual manera, alguien que hace un buen trabajo y tiene mucha experiencia puede preferir un estilo de rienda libre. Muchos directivos cometen el error de tratar de usar el mismo estilo con cada persona en cada situación. Para ser un gran directivo, debemos cambiar nuestros estilos en base a la situación y al individuo involucrado.

Figura 9.5 Modelo de Liderazgo Situacional de Blanchard

¿Cómo se relaciona esto con los recursos humanos? Primero, en RRHH, somos las personas de “ir a” cuando hay problemas de comunicación o problemas entre la dirección y los empleados. Al comprender estos estilos nosotros mismos, será más fácil comunicarse y brindar soluciones para las personas con las que trabajamos. Incluso podríamos usar esta información para desarrollar la capacitación gerencial, lo que puede resultar en una mejor comunicación y una mayor productividad.

Recall de Recursos Humanos

¿Qué tipo de estilo de gestión utiliza tu supervisor? ¿Es efectivo?

Los tres tipos de malos gerentes

"href=” http://www.youtube.com/watch?v=uW6oJ988OJ8 "class="replaced-iframe"> (haz clic para ver el video)

Este video analiza varias formas de lidiar con un gerente pobre.

Claves para llevar

• Al igual que en la comunicación, se debe utilizar un estilo de gestión diferente dependiendo del empleado.
• Los estilos de tareas se centran en hacer el trabajo, mientras que los estilos centrados en las personas se centran en las relaciones.
• Un estilo participativo involucra estilos tanto orientados a tareas como centrados en las personas. Un estilo de dirección se centra en la tarea y no permite la participación de los empleados. Un estilo de trabajo en equipo se centra en el trabajo en equipo y es un estilo orientado a las personas. La ventaja de este estilo es la capacidad de usar las fortalezas de todos en el equipo.
• Un estilo autocrático no permite mucho espacio para la toma de decisiones de los empleados; el enfoque está en hacer la tarea. Un estilo participativo requiere constantemente el aporte de los empleados. El estilo de libertad da a los empleados libertad para tomar decisiones sobre cómo se van a hacer las cosas.
• El modelo de liderazgo situacional, que analiza el comportamiento de las relaciones, el comportamiento de las tareas y la preparación de los empleados, se utiliza para recomendar diferentes estilos de gestión.
• Ningún estilo de gestión funciona en todas las situaciones. Al igual que con la comunicación, es probable que desee variar su enfoque en función de la situación para obtener los mejores resultados.

Ejercicios

1. ¿Por qué es importante entender el estilo de gestión si eres un profesional o gerente de RRHH? Discutir al menos tres puntos.

2. ¿Qué combinaciones de estilo de gestión podrías usar en cada una de estas situaciones y por qué?

   1. Estás considerando un cambio importante en la forma en que tu empresa hace negocios. Su personal tiene un excelente historial de logro de metas, y su relación con ellos es de confianza y apoyo.
   2. Tus empleados hacen un gran trabajo. Se ha desarrollado una situación en la que es necesario tomar decisiones rápidas y terminar un proyecto antes de fin de semana.
   3. Tus empleados están teniendo problemas para hacer el trabajo. Su desempeño en su conjunto es menor de lo esperado.
   4. Tienes un empleado que está muy motivado pero que tiene poca experiencia.

¹ “Three Effective Management Styles”, Dun & Bradstreet Credibilid Corp., 2010, consultado el 5 de febrero de 2010, http://smallbusiness.dnb.com/human-resources/workforce-management/11438-1.html. un estilo directivo de gestión Un estilo de gestión en el que el directivo tiende a dirigir en lugar de permitir comentarios.

Referencias

Blanchard, K., Patricia Zigarmi, y Drea Zigarmi, Leadership and the One Minute Manager (Nueva York: HarperCollins Entertainment, 2000).

Deutsch, C., “The GE Way Is not for Everyone”, New York Times, 7 de enero de 2007, consultado el 1 de agosto de 2011, http://www.nytimes.com/2007/01/04/business/worldbusiness/04iht-ge.4102488.html.

Mediratta, B., como le dijo a Julie Bick, “The Google Way: Give Engineers Room”, New York Times, 21 de octubre de 2007, consultado el 15 de febrero de 2010, http://www.nytimes.com/2007/10/21/jobs/21pre.html.

Situational Leadership Grid, Chimaera Consulting, 2008, consultado el 4 de febrero de 2010, http://www.chimaeraconsulting.com/sitleader.htm.