2.5: Los Tres Hilos

 

Objetivos de aprendizaje

Entender que proporcionar valor al cliente puede tener un tremendo impacto positivo en el flujo de caja de una empresa. Entender que determinar el valor del cliente es fundamental para la supervivencia de cualquier negocio. El software de marketing de relaciones con el cliente, que anteriormente solo estaba disponible para las firmas más grandes, ahora tiene un precio para que incluso las pequeñas empresas puedan extraer su beneficio.

 

En el capítulo 1, “Fundamentos para la pequeña empresa”, se compararon el valor del cliente, el flujo de caja y la tecnología digital y el entorno electrónico con diversas partes del cuerpo humano y la salud general. Esta analogía se hizo porque estos temas son vistos como esenciales para la supervivencia de cualquier pequeña empresa en el siglo XXI. Individualmente, estos hilos pueden no garantizar la supervivencia, pero tomados en conjunto, la probabilidad de sobrevivir y prosperar aumenta enormemente. Su importancia es tan grande para una empresa del siglo XXI que no sólo están incrustados en cada capítulo sino que también se destacan en cada capítulo. A lo largo del texto, se revisará el tema de cada capítulo a través del prisma de estos tres hilos.

Enfocarse en brindar valor al cliente

Todo el empuje de este capítulo ha estado en el tema del valor del cliente. La esencia del argumento presentado en este capítulo ha sido que cualquier negocio que no proporcione el valor percibido al cliente es un negocio que probablemente fracasará.

Impacto del valor en el flujo de caja

No es tan difícil imaginarse cómo la creación exitosa del valor del cliente puede mejorar significativamente el flujo de caja de una empresa (ver Figura 2.7 “Flujo de caja superior como resultado de un valor superior para el cliente”). Las empresas que tengan éxito en identificar correctamente las fuentes de valor deben ser capaces de proporcionar un valor superior al cliente. Esto puede producir una relación directa con sus clientes. Estas relaciones producen un flujo de información de ida y vuelta que debería permitir al negocio mejorar aún más su capacidad para proporcionar valor al cliente. Una relación exitosa mejora la probabilidad de lealtad del cliente, ojalá que construya una relación lo suficientemente fuerte como para producir un cliente de por vida.

La lealtad del cliente puede tener varios resultados positivos. La lealtad dará como resultado un aumento de las ventas de clientes particulares. Esto hace más que generar ingresos adicionales; a medida que el negocio llega a comprender mejor a sus clientes leales, el costo de atender a esos clientes disminuirá. El aumento de las ventas, con costos decrecientes, se traduce en un impulso significativo en el flujo de caja La lealtad del cliente también tiene el beneficio de generar un apoyo positivo de boca a boca para un negocio. La publicidad de boca en boca puede ser una de las formas de publicidad más poderosas y puede verse como una forma de publicidad gratuita. Se ha estimado que la publicidad de boca en boca es el factor principal en el 20-50 por ciento de todas las decisiones de compra. Un estudio de la oficina estadounidense de asuntos del consumidor (formalmente conocida como la Comisión Federal de Comercio) indicó que es probable que los clientes satisfechos cuenten a otros cinco clientes sobre sus experiencias positivas.James L. Heskitt, W. Earl Sasser y Leonard A. Schlesinger, The Service Profit Chain (Nueva York: Prensa Libre, 1997): 88. Es particularmente poderoso en el caso de los compradores primerizos o con artículos caros y aquellos artículos que requieren una amplia investigación antes de la compra.Colette Weil, “Marketing boca a boca”, Home Care Magazine 33, núm. 1 (2010): 49. La publicidad positiva de boca en boca proveniente de clientes leales puede generar ventas adicionales, lo que a su vez mejora el flujo de caja. La creación de un valor superior para el cliente combinado con un sistema inteligente de control de costos produce inevitablemente un flujo de caja superior.

Figura\(\PageIndex{1}\): Flujo de caja superior como resultado de un valor superior para el cliente

Implicaciones de la tecnología digital y el medio

En la última década, las empresas que deseaban comprender mejor la noción de valor percibido del cliente se basaron en el software de gestión de relaciones con el cliente (CRM). La gestión de la relación con el cliente se refiere a un enfoque de servicio que espera construir una relación sostenible y a largo plazo con los clientes que tenga valor tanto para el cliente como para la empresa. Es un término genérico que abarca diferentes aplicaciones de software y navegador que recopilan información sobre los clientes y la organizan de una manera que pueda ser utilizada de manera efectiva por la administración. A este término se hará referencia reiteradamente a lo largo de este texto. CRM puede ayudar a las pequeñas empresas con respecto al valor del cliente de las siguientes maneras: “CRM (Customer Relationship Management”, About.com, consultado el 8 de octubre de 2011, sbinfocanada.about.com/cs/marketing/g/crm.htm.

• Puede ayudar a identificar y apuntar a los mejores clientes de un negocio.
• Puede ayudar a una empresa a desarrollar relaciones individualizadas con los clientes, mejorando así la satisfacción del cliente.
• Puede mejorar la atención al cliente, particularmente con los mejores clientes.
• Puede ayudar a la gerencia y a los empleados a comprender mejor a los clientes y, por lo tanto, ofrecerles

Aunque originalmente diseñado para grandes corporaciones con grandes presupuestos, CRM ahora está disponible para muchas firmas en el entorno de pequeñas empresas. Además de ser caros, los paquetes CRM originales de tarifas primero eran demasiado complejos para las pequeñas empresas.Maria Verlengia, “CRM para la pequeña empresa, Parte 1: ¿Cuándo es el momento de invertir? ,” CRMBuyer, 16 de febrero de 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, www.crmbuyer.com/story/69349.html. Ahora hay muchos paquetes de CRM que están específicamente dedicados al entorno de la pequeña empresa.

Para maximizar los beneficios del paquete CRM, se deben considerar varios factores. Las pequeñas empresas deben tener una idea clara de sus requisitos para la solución CRM. Algunas preguntas que deben considerarse son las siguientes:Maria Verlengia, “CRM para la pequeña empresa, Parte 2: Elegir la herramienta CRM adecuada”, CRMBuyer, 23 de febrero de 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, www.crmbuyer.com/story/69402.html.

• ¿Nuestro enfoque es aumentar el número de clientes?
• ¿Estamos intentando mejorar nuestras relaciones con nuestros clientes?
• ¿El paquete CRM nos ayudará con el marketing por correo electrónico?
• ¿Cómo buscamos usar Internet de manera más efectiva para comunicarnos con nuestros clientes?
• ¿Seremos capaces de integrar las redes sociales?

De alguna manera, integrar el paquete CRM puede ser más fácil en la pequeña empresa que en las grandes empresas porque se pueden superar algunos obstáculos burocráticos. Sin embargo, siempre debes reconocer que la implementación exitosa de cualquier paquete de software depende en gran medida de tus empleados.Maria Verlengia, “CRM para la pequeña empresa, Parte 4: Cómo poner en marcha el nuevo sistema”, CRMBuyer, 9 de marzo de 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, www.crmbuyer.com/story/69502.html%22.

Quizás el mayor incentivo para que las pequeñas empresas adopten paquetes CRM es el advenimiento de la computación en la nube. La computación en la nube, también conocida como SaaS (software as a service), se refiere a la situación en la que el software del proveedor no reside en el sistema informático de una pequeña empresa. “Great Customer Relations Management Tools”, St. Germania, consultado el 1 de junio de 2012, http://www.stgermaine.ca/great-crm-customer-relationship-management-tools/. Todos los aspectos del sistema, desde el mantenimiento hasta las copias de seguridad, son responsabilidad del proveedor. Esto minimiza la necesidad de capacidad informática por parte de la pequeña empresa. La computación en la nube puede reducir significativamente el curso de adquisición y mantenimiento de dichos programas informáticos.

CONCLUSIONES CLAVE

Enfocarse en el valor del cliente mejora la lealtad de los clientes, lo que mejora el flujo La lealtad de los clientes puede traducirse en publicidad de boca a boca positiva, lo que aumenta las ventas y el flujo de caja. El valor del cliente se puede mejorar mediante el uso correcto del software CRM. El software CRM era antes tan complejo y costoso que solo era adecuado para grandes corporaciones. Ahora puede ser utilizado por los negocios más pequeños para mejorar el valor del cliente.

EJERCICIO

1. Supongamos que está administrando una pequeña empresa que está experimentando un incremento muy rápido en las ventas. Desafortunadamente, este incremento en las ventas ha ido acompañado de un incremento en las quejas de los clientes de que su empresa está dejando que “las cosas se deslicen entre las grietas”. Reconoces que la vieja forma de interactuar con los clientes ya no es suficiente. Tiene una fuerza de ventas de diez, y le gustaría abastecer a cada uno de ellos con acceso a un paquete básico de CRM. Conéctate e identifica varios paquetes de CRM que podrían ser apropiados para tu negocio. Especifique las capacidades y el costo de cada paquete. ¿Cómo harías para seleccionar uno de estos paquetes? Escribe un reporte que describa la información que recopilaste y la lógica de tu selección.

Reloj de Desastres La falta de comprensión precisa de la noción de valor percibido de un cliente es la receta más segura para un desastre completo. Esto puede ser un gran requisito porque en muchos casos los clientes pueden estar bastante inseguros sobre su propia noción de valor o tener dificultades para articular explícitamente esa noción. Uno pensaría que las empresas más grandes, aquellas con recursos mucho mayores, estarían en una mejor posición para identificar claramente la noción de valor de sus clientes. Esto no parece ser el caso, sin embargo, con todas las grandes firmas. Incluso pueden tropezar al intentar desarrollar productos y servicios que creen que cumplirán con el concepto de valor de sus clientes. En esta característica, se identifican varias fallas notables del producto. Casi todos los fracasos provinieron de una gran corporación. Esto se debe a que estamos mucho más familiarizados con los fracasos de las grandes corporaciones que invierten considerable tiempo y esfuerzo en la introducción de nuevos productos y servicios. Se da mucha menos prensa a los fracasos de las pequeñas empresas que malinterpretan o malinterpretan la noción de valor percibido de sus clientes.   Cuando su noción de valor no es la misma que la de su cliente   Quizás el fracaso de la compañía más famosa para evaluar adecuadamente la noción de valor de los clientes giró en torno a la introducción de New Coke. En 1985, Coca-Cola estaba bajo una gran presión, perdiendo cuota de mercado ante su principal rival, Pepsi. En un esfuerzo por recuperar cuota de mercado, particularmente entre el segmento más joven del mercado, Coca-Cola inició uno de los proyectos de investigación de mercado más grandes de su época. Realizó extensas pruebas de sabor en todo el país e investigó la posibilidad de introducir una nueva fórmula para Coca-Cola. Los resultados de las pruebas de sabor se inclinaron positivamente hacia una versión más dulce. Hubo cierto debate sobre si esta debería ser una opción adicional a la línea de productos de Coke o si debería reemplazar la fórmula estándar para Coke. Si bien hubo algunos indicios negativos sobre esta nueva fórmula por parte de los grupos focales, Coke decidió comenzar una introducción importante de New Coke, pero fue considerada universalmente como un gran desastre. La reacción pública, particularmente en el Sur, fue muy negativa hacia New Coke. Gran parte de esta reacción negativa se debió a que la Coca-Cola se había convertido en un producto icónico en la nación, particularmente en las regiones del sur. Cientos de miles de personas llamaron y escribieron a Coca-Cola expresando su insatisfacción con esta decisión.Constance L. Hayes, The Real Thing: Truth and Power at the Coca-Cola Company (Nueva York: Random House, 2004), 211. Coca-Cola no reconoció los componentes emocionales y sociales de valor para un número significativo de sus clientes.   Muchas firmas no logran darse cuenta de que han establecido, a los ojos de los clientes, un sentido muy fuerte de cómo una empresa en particular aporta valor. Estas empresas pueden querer diversificar su línea de productos o servicios mientras al mismo tiempo intentan explotar su marca. Sin embargo, los clientes pueden percibir que las empresas están tan estrechamente identificadas con el producto original que cualquier intento de diversificación puede ser difícil, si no se garantiza que sea un fracaso. Algunos ejemplos de esto son los siguientes: Smith & Wesson, conocido por las pistolas, intentó vender una línea de bicicletas de montaña en 2002; la cerveza Coors intentó vender agua embotellada; y la pasta de dientes Colgate intentó producir una línea de productos conocida como Colgate Kitchen Entrées. “Los 25 mejores fracasos de productos más grandes de todos los tiempos”, Daily Finance, consultado el 2 de diciembre de 2011, www.dailyfinance.com/photos/top-25-biggest product-flops-of-all-time.   Las empresas pueden producir productos que van directamente en contra de la noción de valor percibido de sus clientes. McDonald's produce valor para sus clientes al ofrecer comida rápida y un ambiente familiar. Hace varios años, en un esfuerzo por capturar un segmento diferente del mercado, McDonald's presentó la hamburguesa Arch Deluxe, que supuestamente fue diseñada para gustos más adultos. Incluso con una campaña de marketing de 100 millones de dólares, McDonald's no pudo “vender” este producto a sus clientes.   Una organización de gestión de la salud invirtió más de un tercio de $1 millón en un servicio informatizado de información para miembros. La intención era que esto fuera más eficiente, brindando así un mayor valor de beneficio a los clientes. Su error fue no reconocer que los miembros preferían conversar con los seres humanos. Los clientes no querían utilizar un sistema informatizado.Scott MacStraVic, “Preguntas de Valor en la Atención Médica”, Marketing de Servicios de Salud 17, núm. 4 (1997): 50. Aunque los clientes de las organizaciones de salud aprecian factores como la facilidad de acceso y la confiabilidad, tienden a ver con mayor importancia y valorar la expresión percibida de compasión humana.   La industria de la tintorería en Estados Unidos está extremadamente fragmentada. Las 50 firmas más grandes controlan solo el 40 por ciento del negocio total de la industria. Esto se traduce en un simple hecho: la tintorería sigue siendo dominio de los propietarios de pequeñas empresas, con casi 35 mil establecimientos en todo Estados Unidos. Hace una década, dos firmas querían cambiar la estructura de la industria. Ambas empresas pensaron que serían capaces de proporcionar fuentes únicas de valor a los clientes. Mixell Technologies opera una franquicia, Hanger Cleaners, que se enfoca en la limpieza en seco ambientalmente responsable. La limpieza en seco normalmente involucra algunos productos químicos bastante volátiles. Los Limpiadores de Hanger utilizaron un nuevo proceso desarrollado por Mixell Technology. La creencia era que los clientes responderían a esta tecnología mucho más respetuosa con el medio ambiente. Inicialmente, el costo de esta tecnología fue de dos a tres veces el costo de los equipos normales de limpieza en seco. Uno de los principales inversionistas de esta firma fue Ken Langone, cofundador de Home Depot. En el mismo marco de tiempo, Tom Stemberg, el fundador de Staples, estaba invirtiendo en una franquicia de tintorería llamada Zoots. Su enfoque en el valor del cliente era la capacidad de hacer que los empleados recogieran ropa para la limpieza en seco y dejaran la ropa limpia en la residencia o trabajo del cliente. “Un análisis de las estrategias de competitividad de Zoots”, Cebu Ecommerce Writing Consultancy, accessed June 1, 2012, cebuecommerce.info/an-analysis -of-the-competitive-strategies-of-zoots-the-cleaner-cleaner/. Ninguno de los negocios prosperó. Mixell ha pasado a otras aplicaciones de sus tecnologías. Zoots ha reducido significativamente su número de puntos de venta. La realidad era que los establecimientos de tintorería producen bajos márgenes y requieren largas horas y una estrecha identificación con los clientes. Desafortunadamente para ambos negocios, a pesar de que contaban con un personal ejecutivo experimentado, no lograron identificar correctamente las verdaderas fuentes de valor para el cliente. CompanyDatabase.org, consultado el 1 de junio de 2012, http://companydatabase.org/c/ recyclables-pick-up-service/products-services/zoots-corporation.html.