3.5: Los Tres Hilos

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Objetivos de aprendizaje

Explicar cómo una empresa familiar agrega valor al cliente.
Explique cómo ser una empresa familiar puede impactar positiva y negativamente el flujo de caja.
Explicar cómo la tecnología y el entorno electrónico están impactando a las empresas familiares.

Implicaciones para el Valor

Cuando las personas piensan en negocios familiares, suelen pensar amigables, “de calidad, sanos y de continuidad”. Los clientes sienten que tienen una conexión con el negocio porque también tienen una familia. Es algo que los clientes sienten que pueden confiar. “Promoviendo la marca familiar vinculada al éxito financiero de las empresas”, Austin Family Business Program, 15 de septiembre de 2008, consultado el 8 de octubre de 2011, www.familybusinessonline.org/index. php`option=com_content &view+article&id =38:promocionar-la-familia-marca-vinculada-a-empresas-financiero-éxito- &catid=13:latest -noticias&Itemid=39. Se recuerda a los clientes que hay una familia detrás del negocio, no una entidad corporativa sin rostro.Sahil Nagpal, “Empresas familiares percibidas de mayor valor por los clientes”, Top News, 15 de agosto de 2008, consultado el 1 de junio de 2012, topnews.in/family-businesses -percepived-greater-value-customers- 259364. Estas son fuentes importantes de valor para el cliente.

La alta prioridad que las empresas familiares otorgan a la participación comunitaria y al “capital reputacional atribuido al apellido” también se traducen en una percepción de mayor valor por parte del cliente.Sahil Nagpal, “Empresas familiares percibidas de mayor valor por los clientes”, Top News, 15 de agosto de 2008, accessed octubre 8, 2011, topnews.in/familia-empresas-percibidos-mayor-valor-clientes-259364. “La identificación de la empresa familiar con el apellido motiva un mayor énfasis en servir a los clientes y consumidores de manera efectiva, como a través de proporcionar productos de calidad y servicios al cliente” Justin B. Craig, Clay Dibrell y Peter S. Davis, “Aprovechando la identidad familiar para mejorar la competitividad de la empresa y Desempeño en Negocios Familiares” Revista de Gestión de Pequeñas Empresas 46, núm. 3 (2008): 351—71. El énfasis de la empresa familiar en su identidad familiar puede, de hecho, contribuir a su ventaja competitiva. “Es concebible que las empresas familiares que promueven su familiaridad construyan una reputación en el mercado relacionada con la percepción positiva de la familia de los clientes” Justin B. Craig, Clay Dibrell y Peter S. Davis, “Aprovechando la identidad basada en la familia para mejorar la competitividad de la empresa y el desempeño en la familia Negocios” Revista de Gestión de Pequeñas Empresas 46, núm. 3 (2008): 351—71. La fuente de valor a largo plazo para los clientes de las empresas familiares puede estar basada en la creencia de que las empresas están centradas en el cliente.

Implicaciones del flujo de efectivo

Una empresa familiar puede ayudar o perjudicar su flujo de caja dependiendo de si compensa a los miembros de la familia al valor de mercado. Si la compensación de un miembro de la familia se basa en “valores familiares”, de tal manera que la compensación de los padres es excesiva y la compensación de los hijos es mucho menor que su valor justo de mercado, esto daría una imagen inflada de la rentabilidad de la empresa.Bernard J. D'Avella Jr. y Hannoch Weisman, “¿Por qué La compensación para los miembros de la familia debe estar al valor de mercado”, Fairleigh Dickinson University, 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, view.fdu.edu/default. aspx`id=2344. No obstante, ayudará al flujo de caja de la compañía porque tendrán más dinero para gastar en el negocio. Sin embargo, si la compensación de los hijos es excesiva, a menudo basada en las necesidades de vivienda y familia de los miembros de la familia en contraposición a su valía para el negocio, esto daría una representación irrealistamente baja de la rentabilidad del negocio.Bernard J. D'Avella Jr. y Hannoch Weisman, “Why Compensation for Los miembros de la familia deben estar a su valor de mercado”, Fairleigh Dickinson University, 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, view.fdu.edu/default. aspx`id=2344. Esto perjudicará el flujo de caja de la compañía porque se reducirá la cantidad de dinero disponible para gastar en el negocio.

Implicaciones de la tecnología digital y el medio

Se estima que alrededor del 40 por ciento de las empresas familiares estadounidenses sobreviven en negocios de segunda generación, pero solo alrededor del 13 por ciento se transmiten con éxito a una tercera generación. Una de las principales razones de ello es que el cambio tecnológico se mueve con tanta rapidez que pasa por alto a la generación anterior. “A menos que la próxima generación esté preparada para actualizarse y pueda obtener la aceptación de empleados de toda la vida casados con 'la forma en que siempre lo hacemos', un negocio puede volverse obsoleto rápidamente” Karen E. Klein, “Cuando la tercera generación dirige el negocio familiar”, Bloomberg BusinessWeek, 9 de abril de 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, www.Businessweek.com/smallbiz/content/apr2010/sb2010049_806426.htm. Se entiende que las empresas familiares tendrán diferentes necesidades tecnológicas dependiendo de su tamaño, industria y objetivos de crecimiento. Para muchas empresas familiares, sin embargo, el paso a una mayor integración tecnológica debe verse como una parte natural de la evolución de los negocios.

Con respecto al comercio electrónico y al comercio electrónico, el compromiso de una empresa familiar con la tecnología digital será un precursor necesario para la integración de soluciones de e-business. El comercio electrónico se discute con más detalle en el Capítulo 4 “E-Business y E-Commerce”. El compromiso con el comercio electrónico también debe ser visto como una parte natural de la evolución del negocio y una respuesta necesaria a la naturaleza ubicua de Internet. El comercio electrónico para la pequeña empresa también se discute con mayor detalle en el Capítulo 4 “E-Business y E-Commerce”.

CONCLUSIONES CLAVE

Las empresas familiares ofrecen un mayor valor al cliente porque están asociadas con familias en lugar de entidades corporativas impersonales.
No todas las empresas familiares pueden optar por integrar la tecnología digital, el comercio electrónico y el comercio electrónico en su planificación y operaciones. El nivel de integración ocurrirá en un continuo. Dado el grado en que la tecnología digital impregna los negocios, sin embargo, será difícil ignorarla. Lo mismo ocurre con el comercio electrónico y el comercio electrónico.
Pagar de más o menos a los miembros de la familia tiene un efecto en el flujo de caja

EJERCICIOS

Selecciona dos negocios familiares en tu zona. Entrevistar a cada propietario de negocio sobre cómo utiliza actualmente la tecnología en el negocio y cuáles son los planes para la integración tecnológica futura. Prepare un informe de tres a cinco páginas sobre sus hallazgos.
Selecciona tres negocios familiares con los que condescendes. Piense en lo que ve como la fuente (es) del valor del cliente para cada negocio. Entrevistar a los propietarios de cada negocio y pedirles que describan el valor del cliente que ofrecen. Compara tus pensamientos con lo que decían los dueños. ¿Son diferentes? ¿Cómo? Si son diferentes, ¿qué podría explicar las diferencias?

Reloj de Desastres

¿Qué pasa ahora?

“Desde el día en que abrió su joyería en 1980, Michael Genovese, de 57 años, esperaba que su hijo Joseph, ahora de 32 años, entrara y finalmente se hiciera cargo del negocio. Joe comenzó a trabajar ahí a tiempo parcial mientras aún estaba en la secundaria, grabando y puliendo. 'Papá me ofreció un trabajo, y yo salté en él ', recuerda. Hizo reparaciones, hizo joyas y trabajó en ventas. 'Trabajó duro e hizo los trabajos más sucios' mientras aprendía el negocio de abajo hacia arriba, dice Mike”.

“Después de graduarse de la universidad, Joe regresó a la tienda, aunque Mike le había instado a primero 'obtener alguna experiencia diferente trabajando en otro trabajo'”.

“De vuelta en la tienda, Joe pronto estaba superando a los otros vendedores. Mike también comenzó a entrenarlo gradualmente en tareas de administración, es decir, comprar, trabajar con proveedores, tareas de personal (como contratar y despedir), asuntos financieros y administrar personal de ventas, mientras lo preparaba para liderar el negocio. 'Nunca tuve un plan escrito [de transición], dice Mike, 'pero en mi mente planeé esto desde que era un niño trabajando aquí'”.

Entonces ocurrió el desastre. Mike tuvo un grave ataque al corazón. Quedó incapacitado por cirugía de bypass y meses de recuperación. Todo empezó a volverse loco. El hermano mayor de Joe, que nunca antes tuvo interés alguno, ahora ha expresado interés en el negocio. Ha tenido varios años de experiencia en otro trabajo y siente que sería apropiado entrar al negocio con un salario alto. Mientras tanto, los demás vendedores empiezan a expresar su insatisfacción con sus planes de compensación y beneficios, sintiendo que Joe siempre ha recibido un trato especial. Hay mucha disensión en la joyería. Joe está listo para arrancarle el pelo. ¿Qué debería hacer? William George Shuster, “Family Business in Crisis: Letting Go”, Revista JCK, marzo de 2003, consultado el 8 de octubre de 2011, www.Jckonline.com/article/282706-Family _Business_in_Crisis_Letting_Go.php.