3.4: Conflicto

Última actualización
Guardar como PDF

Page ID: 61214

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

Objetivos de aprendizaje

Explique qué es el conflicto.
Explique por qué un conflicto positivo o constructivo puede ser útil para una empresa familiar.
Explique por qué un conflicto negativo o destructivo puede dañar una empresa familiar.
Identificar fuentes de conflicto negativo en una empresa familiar.
Identificar algunas formas en las que se puede evitar el conflicto negativo.

Todos los negocios tienen conflicto. Puede ser algo bueno o puede ser algo malo. El conflicto positivo o constructivo puede ser beneficioso para una empresa familiar cuando aumenta el reconocimiento de oportunidades, produce decisiones de alta calidad, fomenta el crecimiento, fortalece a grupos e individuos, aumenta el aprendizaje necesario para el comportamiento emprendedor y aumenta los niveles de compromiso con las decisiones que se toman.George Ambler, “El conflicto constructivo es esencial para crear un compromiso con las decisiones”, 15 de mayo de 2007, consultado el 8 de octubre de 2011; Kimberly A. Eddleston, Robert F. Otondo y Franz Willi Kellermanns, “Conflicto, toma de decisiones participativas y propiedad generacional Dispersión: un análisis multinivel”, Journal of Small Business Management 46, núm. 3 (2008): 456—84; y Suzi Quixley, “Understanding Constructive & Destructive Conflict”, mayo 2008, consultado el 1 de junio de 2012, www.suziqconsulting.com.au/free_articles_files /CON %20-%20Constructivo%20&%20 Destructivo%20-%20mayo08.pdf. Un ejemplo de conflicto positivo es un desacuerdo entre familiares sobre la dirección estratégica de la empresa familiar, siendo el resultado un muy necesario replanteamiento del plan de negocios y una nueva visión acordada para la empresa. “Managing Conflict in Family Business”, Business Link, 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/ detail? type=Resources &ItemID= 1073792653.

Por el contrario, el conflicto negativo o destructivo puede dañar un negocio al dañar la armonía y las relaciones de los miembros de la familia en el negocio familiar, desalentar el aprendizaje, causar daños continuos a grupos e individuos en el negocio, frustrando una planificación adecuada y la toma de decisiones racionales, y resultando en decisiones de mala calidad.Kimberly A. Eddleston, Robert F. Otondo y Franz Willi Kellermanns, “Conflict, Participative Decision, and Generational Ownership Dispersion: A Multinivel Analysis”, Journal of Small Business Management 46, núm. 3 (2008): 456—84; y Suzi Quixley,” Comprender el conflicto constructivo y destructivo,” mayo 2008, consultado junio 1, 2012, www.suziqconsulting.com.au/free_articles_files /CON %20-%20Constructive%20&%20Destructive%20-%20May08.pdf. “La ausencia de un buen conflicto hace que sea mucho más difícil evaluar con precisión las ideas de negocio y tomar decisiones importantes... Pero el conflicto no significa dar una paliza”, dijo el profesor Michael Roberto de Harvard Business School, citado en George Ambler, “El conflicto constructivo es esencial para crear un compromiso con Decisiones”, 15 de mayo de 2007, consultado el 8 de octubre de 2011. Un ejemplo de conflicto negativo serían los argumentos sobre el sucesor del negocio. En última instancia, el hecho de no controlar adecuadamente los conflictos negativos puede contribuir a la alta tasa de mortalidad de las empresas familiares. Nigel Finch, “Identificando y abordando las causas del conflicto en las empresas familiares”, Working Paper Series: University of Sydney, mayo de 2005, consultado el 8 de octubre de 2011, papers.ssrn.com/sol3/papers. cfm`abstract_id=717262.

Debido al choque entre negocios y preocupaciones emocionales en una empresa familiar, el potencial de conflicto negativo puede ser mayor que para otros negocios. “Managing Conflict in Family Business”, Business Link, 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/ detail? type=Resources &ItemID= 1073792653. La tensión que existe entre las vidas personales y las búsquedas profesionales de los miembros de la familia crea un conflicto interrol (que ocurre cuando un miembro de la familia tiene roles simultáneos con expectativas contradictorias) en el que las presiones de rol desde el trabajo y el hogar son incompatibles.Nigel Finch, “Identificando y Abordar las causas del conflicto en la empresa familiar”, Working Paper Series: University of Sydney, mayo de 2005, consultado el 8 de octubre de 2011, papers.ssrn.com/sol3/papers. cfm`abstract_id=717262. Este conflicto es difícil —si no imposible en algunos casos— de resolver. “Debido a la interconexión y al contacto frecuente entre los miembros de la familia que trabajan en el negocio con quienes no lo están pero que aún pueden tener una participación en la propiedad, el conflicto recurrente es muy probable en las empresas familiares” Kimberly A. Eddleston, Robert F. Otondo y Franz Willi Kellermanns, “Conflicto, Decisión Participativa -Hacer y Dispersión de la Propiedad Generacional: Un Análisis Multinivel”, Journal of Small Business Management 46, núm. 3 (2008): 456—84.

Fuentes de Conflicto

Las causas específicas de conflicto en una empresa familiar son muchas. Debido a que la comprensión típica del conflicto en las empresas familiares es que el conflicto se refiere a un conflicto negativo que no es saludable y disruptivo, el conflicto negativo es el foco de esta sección.

The PricewaterhouseCoopers Family Business Survey “Making a Difference: The PricewaterhouseCoopers Family Business Survey 2007/08,” PricewaterhouseCoopers, noviembre de 2007, consultado el 8 de octubre de 2011, www.pwc.com/es_th/th/publications/assets/pwc_fbs_survey.pdf. identificó un grupo central de cuestiones que probablemente causen tensión.

Problema que causa tensión	Causa cierta tensión (%)	Causa mucha tensión (%)
Discusión sobre la estrategia de futuro del negocio	25	9
Desempeño de familiares involucrados activamente en el negocio	19	8
Decisiones sobre quién puede y no puede trabajar en el negocio	19	7
El fracaso de los miembros de la familia que participan activamente en el negocio para consultar a la familia en general sobre temas clave	16	7
Decisiones sobre la reinversión de utilidades en el negocio versus el pago de dividendos	15	7
El establecimiento de niveles de remuneración para los miembros de la familia que participan activamente en el negocio	14	7
El papel que los suegros deben o no deben desempeñar en el negocio	14	7
Decisiones sobre quién puede y no puede tener acciones en el negocio	13	6
Discusiones sobre las bases sobre las cuales deben valorarse las acciones del negocio	12	5
Rechazo de sucesor elegido por otros miembros de la familia	10	5

A esto se suma el hecho de que “las empresas familiares son propensas a efectos psicodinámicos como la rivalidad entre hermanos, el deseo de los niños de diferenciarse de sus padres, la discordia conyugal, el conflicto de identidad y los problemas de sucesión y herencia que no sufren las empresas no familiares”, Kimberly A. Eddleston, Robert F. Otondo, y Franz Willi Kellermanns, “Conflict, Participative Decision, and Generational Ownership Dispersion: A Multinivel Analysis”, Journal of Small Business Management 46, núm. 3 (2008): 456—84. y es fácil ver cómo la empresa familiar es un campo fértil para conflictos negativos. Michael Harvey y Rodney E. Evans, “Empresa familiar y múltiples niveles de conflicto”, Family Business Review 7, núm. 4 (1994): 331—48, como se cita en Kimberly A. Eddleston, Robert F. Otondo y Franz Willi Kellermanns, “Conflicto, toma de decisiones participativas y dispersión de propiedad generacional: A Análisis Multinivel” Revista de Administración de Pequeñas Empresas 46, núm. 3 (2008): 456—84.

Varias otras fuentes de conflicto pueden ocurrir en un negocio familiar. Aquí se analiza un muestreo de esas fuentes. Todos tienen el potencial de impactar negativamente las relaciones familiares, las operaciones comerciales y los resultados comerciales.

Rivalidad. Harry Levinson de la Harvard Business School sostiene que “el conflicto psicológico fundamental en los negocios familiares es la rivalidad, agravada por sentimientos de culpa, cuando más de un miembro de la familia está involucrado” Harry Levinson, “Conflictos que plagan a las empresas familiares”, Harvard Business Review 71 (1971): 90—98. Esta rivalidad puede darse entre padre e hijo, hermanos, marido y mujer, padre e hija, y suegros con miembros de la familia que son dueños del negocio.
Visión diferente. Los miembros de la familia a menudo no están de acuerdo con el fundador y entre ellos sobre la visión y estrategia para el negocio. Estas diferencias “pueden crear miedo, ira e intentos destructivos de controlar decisiones que son divisivas y contraproducentes para tomar e implementar decisiones acertadas”. “Fuentes comunes de conflicto disfuncional en las empresas familiares”, RJW Consulting, consultado el 8 de octubre de 2011, www.RJweissconsulting.com/businessdevelopmentNewsDetail. asp? id=2. Las rivalidades que se derraman en el lugar de trabajo pueden volverse desagradables y llevar a comportamientos destructivos.
Celos. Siempre existe el potencial de celos en el negocio familiar. Puede surgir de sentimientos de inequidad en cosas como compensación, responsabilidades laborales, promociones, “tener el oído” del fundador del negocio y distribuciones de acciones. También puede surgir con respecto al sucesor planeado cuando hay una diferencia de opinión sobre quién debería ser. Si no se resuelve, los celos tienen el potencial de dividir a la familia y destruir el negocio.Nigel Finch, “Identificar y abordar las causas del conflicto en la empresa familiar”, Working Paper Series: University of Sydney, mayo 2005, consultado el 8 de octubre de 2011, papers.ssrn.com/sol3/papers. cfm`abstract_id=717262.
Sucesión. La sucesión es siempre un gran obstáculo para una empresa familiar. En algunos casos, el fundador puede sentir que sus hijos no son capaces de dirigir el negocio. Esto provocará una tensión obvia entre el padre y el niño/hijos, de tal manera que el niño o los hijos pueden dejar el negocio frustrado.Nigel Finch, “Identificar y abordar las causas del conflicto en la empresa familiar”, Working Paper Series: University of Sydney, mayo 2005, consultado el 8 de octubre de 2011, papers.ssrn.com/sol3/papers. cfm`abstract_id=717262. Esto, a su vez, se vuelve problemático para la sucesión. “Quién obtiene qué tipo de equidad, beneficio, título o rol puede ser fuentes importantes de conflicto explícito o comportamientos implícitos pero destructivos”. “Fuentes comunes de conflicto disfuncional en las empresas familiares”, RJW Consulting, consultado el 8 de octubre de 2011, www.RJweissconsulting.com/businessdevelopmentNewsDetail. asp? id=2. También es cierto que si bien el fundador del negocio quiere continuar con la propiedad familiar y el liderazgo del negocio, esto puede no ser cierto de su familia inmediata o de los miembros de la familia de última generación. Peter S. Davis y Paula D. Harveston, “El fenómeno del conflicto sustantivo en la empresa familiar: un estudio intergeneracional”, Journal of Small Business Management 39, núm. 1 (2001): 14—30. Esto puede crear conflictos sustantivos durante la planificación de la sucesión.
Jugando por diferentes reglas. Esta causa de conflicto negativo “a menudo se presenta como una forma de elitismo o derecho que existe simplemente en virtud de estar en una familia propietaria de un negocio. Los ejemplos aparecen al permitir que uno o más miembros de la familia exhiban estándares de conducta o desempeño deficientes que violan prácticas comerciales sólidas o requisitos importantes que se espera que sigan los demás empleados. Tales comportamientos pueden ser divisivos y desmoralizantes para todos los empleados y clientes así como perjudiciales para la reputación del negocio”. “Fuentes comunes de conflicto disfuncional en las empresas familiares”, RJW Consulting, consultado el 8 de octubre de 2011, www.RJweissconsulting.com/businessdevelopmentNewsDetail. asp? id=2.
Toma de decisiones. Si los roles y responsabilidades no están claramente definidos, surgirá conflicto sobre quién puede tomar decisiones y cómo deben tomarse las decisiones. Esto conducirá a confusión, incertidumbre y decisiones fortuitas que pondrán en riesgo a la compañía.
Indemnización y prestaciones. “Esta es una de las fuentes de conflicto más frecuentes, sobre todo entre los miembros de la generación más joven”. La compensación de una persona está inextricablemente ligada a sus sentimientos de importancia y autoestima. Combina eso con las emociones asociadas a ser un miembro de la familia propietaria del negocio, y tienes el potencial de conflicto negativo explosivo. Claramente, esto no es lo mejor para el negocio. Wayne Rivers, “Las 15 principales fuentes de conflicto en las empresas familiares”, Family Business Institute, 2009, consultado el 8 de octubre de 2011, www.familybusinessinstitute.com/index.php/volume-6-articles/top-15-fuentes-de-conflicto-in-family-businesses.html.

Evitando Conflictos

Se espera cierta medida de disputa familiar en una empresa familiar. Algunos de los argumentos serán lógicos y necesarios. No obstante, “es importante que sigan siendo profesionales y no personales, porque las disputas entre familiares en un ambiente de trabajo pueden hacer que los empleados y clientes se sientan extremadamente incómodos, y les puede dar motivos para reclamos legales contra el negocio”. “Cómo las disputas familiares afectan a otros empleados y clientes”, Federación Nacional de Negocios Independientes, 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, www.nfib.com/business-resources/business-resources- item`cmsid=52150. Los efectos negativos de las disputas familiares son los siguientes: “Cómo las disputas familiares afectan a otros empleados y clientes”, Federación Nacional de Negocios Independientes, 2010, consultada el 8 de octubre de 2011, www.nfib.com/business-resources/business-resources- item? cmsid=52150.

Imagen poco profesional. Las disputas familiares evocan imágenes de niños: inmadurez y mezquindad. Esto envía una señal a los clientes y otros empleados de que no están en un ambiente profesional que se centre en las cosas correctas.
Ambiente incómodo. Es vergonzoso presenciar riñas. A nadie le gusta estar en un ambiente incómodo; las disputas pueden costarle clientes y empleados, y puede resultar en demandas costosas y desagradables. Esto puede afectar sus resultados muy rápidamente.
Discriminación. El nepotismo es uno de los mayores peligros de trabajar en una empresa familiar. Discutir con familiares sólo reforzará a otros empleados que se encuentran en un negocio familiar. Esto puede llevar rápidamente a sentimientos de trato dispar que, a su vez, puede llevar a cargos de discriminación.
Problemas legales. En los peores casos de disputas familiares, los desacuerdos sobre los negocios pueden dar lugar a demandas. Si se minimiza el rol de un miembro de la familia y se restringe su autoridad, esto está violando los derechos de la persona como accionista. Esto puede llevar a una demanda de accionista minoritario oprimido contra la empresa familiar. Esto sería caro, sería feo, y podría llevar a la desaparición de la empresa.

Evitar el conflicto no es tarea fácil. No obstante, hay varias cosas que una empresa familiar debe considerar. Primero, hay consultores que se dedican a la resolución de conflictos para ganarse la vida. Las posibilidades deben ser revisadas. Si el presupuesto puede manejar los costos de un consultor, podría ser la mejor opción. Un consultor, al no tener motivos para tomar un lado u otro, aportará la objetividad necesaria para la resolución del conflicto.

Segundo, las reacciones emocionales deben diferenciarse de las reacciones de resolución de problemas. Los miembros de la familia necesitan tomar una perspectiva profesional en lugar de la de un hermano irritado, padre, hijo o hija. “Cómo las disputas familiares afectan a otros empleados y clientes”, Federación Nacional de Negocios Independientes, 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, www.nfib.com/business-resources/business-resources- item`cmsid=52150. Probablemente será difícil hacer esto, pero es importante que se haga.

Tercero, enfocarse en el rol profesional en lugar del rol familiar. “Asegúrate de que quede claro cuáles son las expectativas y actitudes de todos tus empleados... Porque eres una pequeña empresa, puede que no tengas una política tan estricta como una gran corporación, pero aún así sería útil ponerla por escrito, como en un manual del empleado, que conlleva responsabilidades legales para ambos familiares y empleados externos.” “Cómo las disputas familiares afectan a otros empleados y clientes”, Federación Nacional de Negocios Independientes, 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, www.nfib.com/business-resources/business-resources- item`cmsid=52150.

Cuarto, fomentar la honestidad desde el principio. Al comenzar a trabajar juntos por primera vez, es importante que los miembros de la familia se sienten juntos para hablar sobre los posibles conflictos que puedan surgir. Reconocer que será más difícil trabajar juntos por ser familia es un buen comienzo. Tratar a los miembros de la familia y al entorno profesional con respeto y esperar honestidad cuando alguien se pasa de la línea debería hacer que el proceso sea más suave. “Cómo las disputas familiares afectan a otros empleados y clientes”, Federación Nacional de Negocios Independientes, 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, www.nfib.com/business-resources/business-resources- item`cmsid=52150.

Por último, el fundador debe tratar de mantener constructivo el conflicto. Esto significa estimular el desacuerdo y el debate orientados a tareas mientras se trata de minimizar los conflictos interpersonales. George Ambler, “El conflicto constructivo es esencial para crear un compromiso con las decisiones”, 15 de mayo de 2007, consultado el 8 de octubre de 2011. Esto requerirá un proceso justo de toma de decisiones. Para que la gente crea que un proceso es justo, significa que debeGeorge Ambler, “El conflicto constructivo es esencial para crear compromiso con las decisiones”, 15 de mayo de 2007, consultado el 8 de octubre de 2011.

“Tener amplia oportunidad de expresar sus puntos de vista y de discutir cómo y por qué no están de acuerdo con otros miembros [de la familia]”;
“Sentir que el proceso de toma de decisiones ha sido transparente, es decir, las deliberaciones han sido relativamente libres de maniobras secretas y detrás de escena”;
“Creer que el dirigente los escuchó atentamente y consideró sus puntos de vista pensativa y seriamente antes de tomar una decisión”;
“Percibir que tuvieron una oportunidad genuina de influir en la decisión final del líder”; y
“Tener una comprensión clara de la justificación de la decisión final”.

CONCLUSIONES CLAVE

El conflicto puede ser positivo o negativo. Los conflictos negativos pueden potencialmente perjudicar al negocio.
Hay muchas fuentes de conflicto negativo en una empresa familiar. El conflicto psicológico fundamental en las empresas familiares es la rivalidad.
Es importante evitar conflictos negativos. En particular, las riñas familiares que son atestiguadas por otros pueden causar daños a la firma. Los empleados y los clientes se sentirán incómodos y, en última instancia, puede haber motivos para una demanda.

EJERCICIO

El fundador de la empresa XYZ ha decidido retirarse. Quiere que uno de los tres hijos se haga cargo del liderazgo del negocio y sabe exactamente quién debería ser. Otros miembros de la familia también tienen sus ideas. Un segmento de la familia quiere que el hijo mayor, Michael, se haga cargo, pero el fundador piensa que Michael es una cabeza de melón. El segundo hijo, Christopher, es una parte bien intencionada y trabajadora del negocio, pero simplemente no tiene lo que se necesita para ser líder. No obstante, es favorecido por otro grupo de familiares. Samantha, la niña más pequeña, es tan afilada como una tachuela, con sólida experiencia y logros en su haber. De manera objetiva, Samantha sería la mejor opción para el negocio. Ella es la elección de la fundadora para hacerse cargo de la compañía y también tiene otros seguidores familiares, aunque no tantos como para Michael o Christopher. Esta es una situación hecha a la medida para el conflicto. ¿Cómo finura el fundador la selección de Samantha y minimiza el conflicto que va a ocurrir? ¿Puede ganar?