14.1: Introducción al Capítulo

SoBe

Fuente: Usado con permiso de John Bello.

John Bello y Tom Schwalm fundaron SoBe Beverages en Norwalk, Connecticut, en 1996. El nombre es una abreviatura de South Beach, la conocida zona de lujo en Miami, Florida. John describe a SoBe como juguetonamente irreverente, tener valor de marca con significado, una marca de culto que resuena en el mercado. Atribuye el éxito de la compañía a algo de suerte, errores de la competencia, ser agresivo y aprovechar un cambio cultural.

SoBe aprovechó un cambio cultural hacia una vida y bienestar más saludables y el surgimiento de empresas como General Nutrition que se enfocaron en productos de bienestar: vitaminas, suplementos, minerales y hierbas. Su primer producto, Black Tea 3G, contenía ginseng, guaraná y ginkgo. Orange Carrot, otro de los primeros productos exitosos de SoBe, es una mezcla de jugos de naranja y zanahoria mejorados con calcio, picolinato de cromo y carnitina. Se agregó una extensa línea de otros sabores. Todos los ingredientes estaban vinculados a beneficios específicos para la salud.

Los dos primeros años de operación vieron a SoBe perder dinero, pero a finales de 1997, la compañía estaba en llamas. En cinco años, la compañía pasó de 0 a 300 millones de dólares en ventas, y se convirtió en una marca nacional. SoBe estaba compitiendo efectivamente a un precio premium. Coca-Cola, Pepsi, Arizona, y otras marcas tomaron nota. Dentro de tres años, Coca-Cola estuvo platicando con SoBe sobre una posible asociación estratégica. Hubo quince reuniones, de las cuales sólo dos fueron con mercadotecnia. El resto fueron con abogados corporativos (John los llama “preventivos de ventas”) y reguladores. A finales de 1999, Minute Maid presentó la propuesta a la junta directiva de Coca-Cola. Sorprendentemente, fue rechazada. Coca-Cola no vio razón para ir más allá de los refrescos carbonatados, y también hubo algunos temas de liderazgo. Volver al cuadrado uno.

John y Tom comenzaron a buscar la liquidación debido a la presión de los inversionistas que querían su dinero. Pero había otras razones que pensaban en vender. No estaban interesados en administrar un grupo dispar de inversores: banqueros, inversionistas y sociedades de capital privado. Con 250 empleados, la compañía estaba creciendo hasta convertirse en algo que no querían que fuera, y no se estaban divirtiendo tanto. En 2000, el mercado se estaba aplanando, por lo que con una gran imagen de marca, era un buen momento para salir. También querían entrar en mercados más grandes, como escuelas y palos de golf, pero solo las grandes empresas podían meterlos en un mercado más amplio. Contrataron a un banco de inversión y nuevamente entraron en negociaciones con Coca-Cola como socio estratégico. La situación se volvió muy complicada y frustrante. En definitiva, un trato con Coca-Cola volvió a ser un no-go.

No todo estaba perdido. Pepsi (y otros) habían expresado interés. John hizo una presentación a cuarenta personas en Pepsi, en lugar de las múltiples presentaciones que tuvo que hacer a Coca-Cola, y en dos semanas, tuvieron un trato. SoBe se vendió en 2000 a Pepsi por unos impresionantes $370 millones... un muy buen retorno de una inversión de $7 millones en efectivo y $1 millón en servicios de trade-out. Parte del trato era que John se quedaría dos años en Pepsi para manejar la marca, pero después de un día, le quedó claro que no iba a estar manejando nada. Las cosas se trasladaron a comisión, y la burocracia corporativa se hizo cargo. John comparó la experiencia con “Hacer de Ho Chi Minh un general en el Ejército de Estados Unidos”, es decir, tenía una forma muy diferente de hacer las cosas. Es independiente, no es convencional, dice lo que piensa y prefiere hacer las cosas y hacerlas funcionar, un enfoque que tiende a estar en desacuerdo con la cultura de las grandes corporaciones.

SoBe inspiró toda una línea de bebidas funcionales que a la gente le gusta comprar para que se sientan más inteligentes, saludables y sexys. La compañía ayudó a construir carreras que han durado. John está muy contento con su legado... y con su pieza del precio de venta de 370 millones de dólares.

Fuente: Entrevista a John Bello, cofundador de SoBe, 23 de agosto de 2011.

La mayoría de los libros de texto sobre la pequeña empresa y el emprendimiento enfatizan, de manera bastante correcta, los beneficios y alegrías de poseer y operar el propio negocio. Sin embargo, a menudo descuidan cubrir muchos de los desafíos de continuar operando un negocio con éxito: los icebergs que pueden hundir un negocio. La primera mitad de este capítulo abarca uno de los icebergs más grandes: un desastre natural o provocado por el hombre y la planificación de desastres que debería precederle. Ser capaz de anticipar un desastre contribuirá significativamente a su manejo efectivo para que un negocio pueda sobrevivir.

Incluso si una pequeña empresa sobrevive a un desastre u otro tipo de iceberg, es posible que el propietario aún desee alejarse. Si un negocio no sobrevive, el propietario no tendrá más remedio que alejarse. Puede haber otras razones que obliguen al dueño a alejarse, o escapar, también. En la segunda mitad de este capítulo se discute la fuga forzada y el otro extremo del espectro, cuando las cosas van tan bien que el dueño del negocio está listo para pasar a otra fase de su vida. En ambos casos, se requerirá una estrategia de salida.