1.5: Planear, Organizar, Liderar y Controlar

Objetivos de aprendizaje

1. Conocer las dimensiones del marco de planificación-organización-liderar-controlar (P-O-L-C).
2. Conocer las entradas generales en cada dimensión P-O-L-C.

El reto principal de un directivo es resolver problemas de forma creativa. Si bien se basa en una variedad de disciplinas académicas, y para ayudar a los gerentes a responder al desafío de la resolución creativa de problemas, los principios de la gestión se han categorizado durante mucho tiempo en las cuatro funciones principales de planeación, organización, liderazgo y control (el marco P-O-L-C). Las cuatro funciones, resumidas en la figura P-O-L-C, en realidad están altamente integradas cuando se llevan a cabo en las realidades cotidianas de dirigir una organización. Por lo tanto, no debe quedar atrapado en tratar de analizar y comprender una justificación completa y clara para categorizar habilidades y prácticas que componen todo el marco P-O-L-C.

Es importante señalar que este marco no está exento de críticas. Específicamente, estas críticas se derivan de la observación de que las funciones P-O-L-C podrían ser ideales pero que no representan con precisión las acciones cotidianas de los gerentes reales (Mintzberg, 1973; Lamond, 2004). El día típico en la vida de un directivo a cualquier nivel puede ser fragmentado y agitado, con la amenaza constante de tener prioridades dictadas por la ley de los triviales muchos y pocos importantes (es decir, la regla 80/20). Sin embargo, la conclusión general parece ser que las funciones P-O-L-C de la dirección aún proporcionan una manera muy útil de clasificar las actividades que realizan los gerentes a medida que intentan alcanzar metas organizacionales (Lamond, 2004).

Planeación

La planeación es la función de la gestión que consiste en establecer objetivos y determinar un curso de acción para lograr esos objetivos. La planeación requiere que los gerentes sean conscientes de las condiciones ambientales que enfrenta su organización y pronosticen condiciones futuras. También requiere que los directivos sean buenos tomadores de decisiones.

La planeación es un proceso que consta de varios pasos. El proceso comienza con el escaneo ambiental, lo que simplemente significa que los planificadores deben ser conscientes de las contingencias críticas que enfrenta su organización en términos de condiciones económicas, sus competidores y sus clientes. Los planificadores deben entonces intentar pronosticar las condiciones futuras. Estos pronósticos forman la base de la planeación.

Los planificadores deben establecer objetivos, que son declaraciones de lo que hay que lograr y cuándo. Los planificadores deben entonces identificar vías de acción alternativas para lograr objetivos. Después de evaluar las diversas alternativas, los planificadores deben tomar decisiones sobre los mejores cursos de acción para lograr objetivos. Posteriormente deberán formular los pasos necesarios y asegurar la implementación efectiva de los planes. Por último, los planificadores deben evaluar constantemente el éxito de sus planes y tomar medidas correctivas cuando sea necesario.

Hay muchos tipos diferentes de planes y planeación.

La planeación estratégica implica analizar las oportunidades y amenazas competitivas, así como las fortalezas y debilidades de la organización, y luego determinar cómo posicionar a la organización para competir efectivamente en su entorno. La planeación estratégica tiene un marco de tiempo largo, a menudo de tres años o más. La planeación estratégica generalmente incluye a toda la organización e incluye la formulación de objetivos. La planeación estratégica suele basarse en la misión de la organización, que es su razón fundamental de existencia. La alta dirección de una organización suele llevar a cabo la planificación estratégica.

La planeación táctica es una planeación de alcance intermedio (uno a tres años) que está diseñada para desarrollar medios relativamente concretos y específicos para implementar el plan estratégico. Los gerentes de nivel medio a menudo se involucran en la planificación táctica.

La planeación operativa generalmente asume la existencia de metas y objetivos de toda la organización o subunidad y especifica formas de alcanzarlos. La planeación operativa es una planeación de corto alcance (menos de un año) que está diseñada para desarrollar pasos de acción específicos que respalden los planes estratégicos y tácticos.

Organizar

Organizar es la función de gestión que implica desarrollar una estructura organizacional y asignar recursos humanos para asegurar el logro de los objetivos. La estructura de la organización es el marco dentro del cual se coordina el esfuerzo. La estructura suele estar representada por un organigrama, que proporciona una representación gráfica de la cadena de mando dentro de una organización. Las decisiones tomadas sobre la estructura de una organización generalmente se denominan decisiones de diseño organizacional.

Organizar implica también el diseño de trabajos individuales dentro de la organización. Se deben tomar decisiones sobre los deberes y responsabilidades de los trabajos individuales, así como la manera en que deben llevarse a cabo los deberes. Las decisiones que se toman sobre la naturaleza de los empleos dentro de la organización generalmente se denominan decisiones de “diseño de empleos”.

Organizarse a nivel de la organización implica decidir la mejor manera de departamentalizar, o agrupar, los trabajos en departamentos para coordinar el esfuerzo de manera efectiva. Hay muchas formas diferentes de departmentalizar, incluida la organización por función, producto, geografía o cliente. Muchas organizaciones más grandes utilizan múltiples métodos de departmentalización.

Organizarse a nivel de un trabajo en particular implica la mejor manera de diseñar trabajos individuales para usar los recursos humanos de la manera más efectiva. Tradicionalmente, el diseño del trabajo se basaba en principios de división del trabajo y especialización, que suponían que cuanto más estrecho era el contenido del trabajo, más competente podía llegar a ser el individuo que realizaba el trabajo. No obstante, la experiencia ha demostrado que es posible que los trabajos se vuelvan demasiado estrechos y especializados. Por ejemplo, ¿cómo te gustaría enroscar las tapas en los frascos un día tras otro, como podrías haberlo hecho hace muchas décadas si trabajabas en una compañía que fabricaba y vendía jaleas y mermeladas? Cuando esto sucede, resultan resultados negativos, incluyendo disminución de la satisfacción laboral y compromiso organizacional, aumento del ausentismo y rotación.

Recientemente, muchas organizaciones han intentado lograr un equilibrio entre la necesidad de especialización de los trabajadores y la necesidad de que los trabajadores tengan empleos que conlleven variedad y autonomía. Muchos trabajos ahora están diseñados con base en principios como el empoderamiento, el enriquecimiento laboral y el trabajo en equipo. Por ejemplo, HUI Manufacturing, un fabricante de chapa personalizada, ha acabado con los “departamentos” tradicionales para enfocarse en escuchar y responder a las necesidades de los clientes. Desde reuniones en toda la empresa hasta grupos de equipos, los empleados de HUI conocen y entienden a sus clientes y cómo HUI podría atenderlos mejor (Huimfg, 2008).

Liderando

Liderar involucra las fuentes sociales e informales de influencia que usas para inspirar acciones tomadas por otros. Si los directivos son líderes efectivos, sus subordinados estarán entusiasmados por hacer esfuerzos para alcanzar los objetivos organizacionales.

Las ciencias del comportamiento han hecho muchas contribuciones a la comprensión de esta función de gestión. La investigación de la personalidad y los estudios de actitudes laborales proporcionan información importante sobre cómo los gerentes pueden liderar a los subordinados de manera más efectiva. Por ejemplo, esta investigación nos dice que para ser efectivos en el liderazgo, los gerentes primero deben comprender las personalidades, valores, actitudes y emociones de sus subordinados.

Los estudios de motivación y teoría de la motivación proporcionan información importante sobre las formas en que los trabajadores pueden ser energizados para poner en marcha el esfuerzo productivo. Los estudios de comunicación proporcionan orientación sobre cómo los gerentes pueden comunicarse de manera efectiva y persuasiva. Los estudios de liderazgo y estilo de liderazgo brindan información respecto a preguntas como, “¿Qué hace que un gerente sea un buen líder?” y “¿En qué situaciones ciertos estilos de liderazgo son más apropiados y efectivos?”

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Figura:El\(\PageIndex{2}\) control de calidad asegura que la organización cumpla sus promesas. Centro Internacional de Mejoramiento de Maíz y Trigo — Control de calidad de semillas de maíz en pequeña empresa semillera Bidasem — CC BY-NC-S

Controlando

Controlar implica asegurar que el desempeño no se desvíe de los estándares. El control consiste en tres pasos, que incluyen (1) establecer estándares de desempeño, (2) comparar el desempeño real con los estándares y (3) tomar medidas correctivas cuando sea necesario. Los estándares de desempeño a menudo se establecen en términos monetarios como ingresos, costos o ganancias, pero también se pueden establecer en otros términos, como unidades producidas, número de productos defectuosos o niveles de calidad o servicio al cliente.

La medición del desempeño se puede hacer de varias maneras, dependiendo de los estándares de desempeño, incluyendo estados financieros, informes de ventas, resultados de producción, satisfacción del cliente y evaluaciones formales del desempeño. Los directivos de todos los niveles se dedican a la función gerencial de controlar hasta cierto punto.

La función gerencial de controlar no debe confundirse con el control en el sentido conductual o manipulador. Esta función no implica que los directivos deban intentar controlar o manipular las personalidades, valores, actitudes o emociones de sus subordinados. En cambio, esta función de la dirección se refiere al papel del gerente en la toma de las acciones necesarias para asegurar que las actividades relacionadas con el trabajo de los subordinados sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos organizacionales y departamentales.

El control efectivo requiere la existencia de planes, ya que la planeación proporciona los estándares u objetivos de desempeño necesarios. El control también requiere una comprensión clara de dónde radica la responsabilidad por las desviaciones de los estándares. Dos técnicas tradicionales de control son las auditorías presupuestales y de desempeño. Una auditoría implica un examen y verificación de registros y documentos justificativos. Una auditoría presupuestaria proporciona información sobre dónde se encuentra la organización con respecto a lo que se planeó o presupuestó, mientras que una auditoría de desempeño podría tratar de determinar si las cifras reportadas son un reflejo del desempeño real. Aunque a menudo se piensa en el control en términos de criterios financieros, los gerentes también deben controlar los procesos de producción y operaciones, los procedimientos para la prestación de servicios, el cumplimiento de las políticas de la compañía y muchas otras actividades dentro de la organización.

Las funciones gerenciales de planeación, organización, liderazgo y control son ampliamente consideradas como el mejor medio para describir el trabajo del gerente, así como la mejor manera de clasificar los conocimientos acumulados sobre el estudio de la gestión. Si bien ha habido tremendos cambios en el entorno que enfrentan los gerentes y las herramientas utilizadas por los gerentes para desempeñar sus funciones, los gerentes siguen desempeñando estas funciones esenciales.

Llave para llevar

Los principios de gestión pueden ser destilados a cuatro funciones críticas. Estas funciones son planear, organizar, liderar y controlar. Este marco P-O-L-C proporciona una guía útil sobre cómo debería ser el trabajo ideal de un gerente.

Ejercicios

1. ¿Cuáles son las funciones de gestión que conforman el marco P-O-L-C?
2. ¿Hay alguna crítica a este marco?
3. ¿Qué función cumple la planeación?
4. ¿Qué función sirve la organización?
5. ¿A qué función sirve el liderazgo?
6. ¿Qué función sirve el control?

Referenes

Huimfg.com, http://www.huimfg.com/abouthui-yourteams.aspx (consultado el 15 de octubre de 2008).

Lamond, D, “Una cuestión de estilo: reconciliar a Henri y Henry”, Decisión Gerencial 42, núm. 2 (2004): 330—56.

Mintzberg, H. La naturaleza del trabajo gerencial (Nueva York: Harper & Row, 1973); D. Lamond, “Una cuestión de estilo: reconciliar a Henri y Henry”, Decisión de gestión 42, núm. 2 (2004): 330—56.

 

 

 

 

Figura\(\PageIndex{1}\): Marco P-O-L-C