1.7: Desempeño de Individuos y Grupos

Objetivos de aprendizaje

1. Comprender las dimensiones clave del desempeño a nivel individual.
2. Comprender las dimensiones clave del desempeño a nivel de grupo.
3. Sepa por qué los objetivos de desempeño a nivel individual y grupal deben ser compatibles.

Los principios de gestión se refieren a los resultados a nivel de organización, como el desempeño económico, social o ambiental, la innovación o la capacidad de cambiar y adaptarse. Sin embargo, para que algo suceda a nivel de una organización, algo normalmente también debe estar sucediendo dentro de la organización a nivel individual o de equipo. Obviamente, si eres emprendedor y la única persona empleada por tu empresa, la organización logrará lo que haces y cosechará los beneficios de lo que creas. Normalmente, sin embargo, las organizaciones tienen más de una persona, por lo que te presentamos conceptos de desempeño individual y grupal.

Rendimiento a nivel individual

El desempeño a nivel individual se basa en esas cosas que tienes que hacer en tu trabajo, o desempeño dentro del rol, y aquellas cosas que agregan valor pero que no forman parte de la descripción formal de tu trabajo. Estos “extras” se denominan desempeño extra-rol o comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB). En este punto, probablemente sea más sencillo considerar un desempeño in-role como tener dimensiones de productividad y calidad asociadas a ciertos estándares que debes cumplir para hacer tu trabajo. En contraste, los OCB pueden entenderse como comportamientos individuales que son beneficiosos para la organización y son discrecionales, no reconocidos directa o explícitamente por el sistema formal de recompensa (Organ, 1988).

En comparación con el desempeño dentro del rol, el espectro de lo que constituye desempeño extra-rol, o OCB, parece ser grande y creciente. En una revisión reciente, por ejemplo, los investigadores de gestión identificaron 30 formas potencialmente diferentes de OCB, que convenientemente colapsaron en siete temas comunes: (1) Comportamiento Ayudante, (2) Deportividad, (3) Lealtad Organizacional, (4) Cumplimiento Organizacional, (5) Iniciativa Individual, (6) Virtud Cívica, y (7) Autodesarrollo (Possakoff, et. al., 2000). Las definiciones y ejemplos de estos siete temas se resumen en la Tabla\(\PageIndex{1}\) “Una encuesta actual de comportamientos de ciudadanía de la organización” (Organ, 1990; Graham, 1991; George & Jones, 1997; George & Jones, 1997; Graham, 1991; Organ, 1994; Moorman y amp; Blakely, 1995).

Tabla\(\PageIndex{1}\) Una encuesta actual de comportamientos de ciudadanía de la organización

Comportamiento de ayuda (Asumiendo las formas de altruismo, ayuda interpersonal, cortesía, pacificación y porristas.)

Altruismo Acciones voluntarias que ayuden a otra persona con un problema laboral. Instruir a un nuevo empleado sobre cómo usar el equipo, ayudar a un compañero de trabajo a ponerse al día con una acumulación de trabajo, buscar materiales que un colega necesita y no puede adquirir por su cuenta. Ayuda interpersonal Se enfoca en ayudar a los compañeros de trabajo en sus trabajos cuando se necesita tal ayuda. Cortesía Subsume todos esos gestos de previsión que ayudan a otra persona a prevenir un problema. Tocando base con las personas antes de comprometerse con acciones que les afectarán, brindando aviso previo a alguien que necesite saber para agendar el trabajo. El establecimiento de la paz Acciones que ayuden a prevenir, resolver o mitigar conflictos interpersonales poco constructivos. Porristas Las palabras y gestos de aliento y refuerzo de los compañeros de trabajo. Logros y desarrollo profesional.

Deportividad	Una postura ciudadana de tolerar los inevitables inconvenientes e imposiciones del trabajo sin lloriqueos y agravios.
Fidelidad Organizacional	Identificación y lealtad a los líderes organizacionales y a la organización en su conjunto, trascendiendo los intereses parroquiales de individuos, grupos de trabajo y departamentos. Los comportamientos representativos incluyen defender a la organización contra amenazas, contribuir a su buena reputación y cooperar con otros para servir a los intereses del conjunto.
Cumplimiento Organizacional (u Obediencia)	Una orientación hacia la estructura organizacional, descripciones de puestos y políticas de personal que reconozca y acepte la necesidad y conveniencia de una estructura racional de reglas y regulaciones. La obediencia puede demostrarse mediante el respeto a las reglas e instrucciones, la puntualidad en la asistencia y finalización de las tareas, y la administración de los recursos organizacionales.
Iniciativa Individual (o Conciencia)	Un patrón de ir mucho más allá de los niveles mínimamente requeridos de asistencia, puntualidad, limpieza, conservación de recursos y asuntos relacionados con el mantenimiento interno.
Virtud Cívica	Participación responsable y constructiva en el proceso político de la organización, incluyendo no solo expresar opiniones sino leer el correo propio, asistir a reuniones y mantenerse al tanto de temas más amplios que involucran a la organización.
Autodesarrollo	Incluye todos los pasos que los trabajadores toman para mejorar voluntariamente sus conocimientos, habilidades y habilidades para poder contribuir mejor a sus organizaciones. Buscar y aprovechar cursos de capacitación avanzada, mantenerse al tanto de los últimos desarrollos en el campo y área de uno, o incluso aprender un nuevo conjunto de habilidades para ampliar el rango de las contribuciones de uno a una organización.

Como se puede imaginar, es probable que los principios de gestión estén muy preocupados por el desempeño en el rol de las personas. Al mismo tiempo, solo un rápido vistazo a la Tabla 1.2 “Una encuesta actual de comportamientos de ciudadanía de la organización” debería sugerir que esos principios también deberían ayudarte a manejar mejor los OCB.

Rendimiento a nivel de grupo

Un grupo es una colección de individuos. El desempeño a nivel de grupo se enfoca tanto en los resultados como en el proceso de colecciones de individuos o grupos. Los individuos pueden trabajar en sus propias agendas en el contexto de un grupo. Los grupos pueden consistir en grupos relacionados con proyectos, como un grupo de productos o una tienda completa o sucursal de una empresa. El desempeño de un grupo consiste en los insumos del grupo menos cualquier pérdida de proceso que resulte en la salida final, como la calidad de un producto y el tiempo de aumento hasta la producción o las ventas de un mes determinado. La pérdida de proceso es cualquier aspecto de la interacción grupal que inhibe la buena resolución de problemas.

Figura:Un Equipo\(\PageIndex{1}\) Directivo Contemporáneo geralt — CC0 dominio público.

¿Por qué decimos grupo en lugar de equipo? Una colección de personas no es un equipo, aunque pueden aprender a funcionar de esa manera. Un equipo es una coalición cohesiva de personas que trabajan juntas para lograr la agenda del equipo (es decir, el trabajo en equipo). Estar en un equipo no es igual a la subordinación total de las agendas personales, pero sí requiere un compromiso con la visión e involucra a cada individuo directamente en el logro del objetivo del equipo. Los equipos difieren de otros tipos de grupos en que los miembros están enfocados en un objetivo o producto conjunto, como una presentación, completar ejercicios en clase, discutir un tema, escribir un informe o crear un nuevo diseño o prototipo. Además, los equipos también tienden a definirse por su tamaño relativamente más pequeño. Por ejemplo, según una definición, “Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, metas de desempeño y enfoque por el que son mutuamente responsables” (Katzenback & Smith, 1993)

El propósito de formar un equipo es lograr metas más grandes que no serían posibles para el individuo trabajando solo o la simple suma del trabajo independiente de muchos individuos. El trabajo en equipo también es necesario en los casos en que se necesitan múltiples habilidades o donde se requiere la participación de ciertos actores clave. Los equipos pueden, pero no siempre, proporcionar un mejor rendimiento. Trabajar juntos para promover la agenda del equipo parece aumentar la cooperación mutua entre lo que a menudo son facciones en competencia. El objetivo y propósito de un equipo es desempeñarse, obtener resultados y lograr la victoria en el lugar de trabajo y mercado. Los mejores directivos son aquellos que pueden reunir a un grupo de individuos y moldearlos en un equipo efectivo.

Compatibilidad del desempeño individual y grupal

Como gerente, necesitará comprender la compatibilidad del desempeño individual y grupal, generalmente con respecto a metas e incentivos. ¿Qué significa esto? Al mirar los objetivos primero, debe haber compatibilidad entre los objetivos individuales y grupales. Por ejemplo, ¿las metas de los individuos contribuyen al logro de la meta grupal o son contradictorias? También es necesario alinear los incentivos entre individuos y grupos. Una desconexión entre estos es muy probable cuando los individuos están demasiado aislados del entorno externo o recompensados por acciones que no son consistentes con el objetivo. Por ejemplo, los individuos pueden estar buscando perfeccionar una determinada tecnología y, al hacerlo, retrasar su lanzamiento a los clientes, cuando los clientes habrían quedado satisfechos con la solución actual y hubieran puesto una gran prioridad en su entrega oportuna. Por último, las empresas deben tener cuidado para igualar sus objetivos con sus estructuras de recompensa. Por ejemplo, si el objetivo de la organización es aumentar el desempeño del grupo pero el proceso de evaluación del desempeño de la empresa recompensa la productividad individual de los empleados, entonces es poco probable que la empresa cree una cultura de equipo fuerte.

Llave para llevar

Esta sección le ayudó a comprender el desempeño individual y grupal y sugirió cómo podrían enrollarse en el desempeño organizacional. Los principios de gestión incorporan dos facetas clave del desempeño individual: desempeño in-role y OCB (o extra-role). El desempeño grupal, a su vez, se demostró que era una función de lo bien que los individuos alcanzaban una combinación de metas individuales y grupales. Un equipo es un tipo de grupo que es relativamente pequeño, y los miembros están dispuestos y son capaces de subordinar metas y objetivos individuales a los del grupo más grande.

Ejercicios

1. ¿Qué es el desempeño dentro del rol?
2. ¿Qué es el desempeño extra-rol?
3. ¿Cuál es la relación entre el desempeño extra-rol y los OCB?
4. ¿Qué diferencia a un equipo de un grupo?
5. ¿Cuándo podría ser importante comprender las implicaciones del desempeño individual para el desempeño grupal?

Referencias

George, J. M., y G. R. Jones, “Experimentar el trabajo: valores, actitudes y estados de ánimo”, Relaciones humanas 50 (1997): 393—416.

George, J. M., y G. R. Jones, “Espontaneidad Organizacional en Contexto”, Rendimiento Humano 10 (1997): 153—70.

Graham, J. “Un ensayo sobre el comportamiento de la ciudadanía organizacional”, Revista de Derechos y Responsabilidades de los Empleados 4 (1991): 225, 249—70.

Katzenbach, J. P., y D. K. Smith, La sabiduría de los equipos: la creación de la organización de alto rendimiento (Boston: Harvard Business School, 1993).

Moorman, R. H., y G. L. Blakely, “El individualismo-colectivismo como predictor de diferencia individual del comportamiento de la ciudadanía organizacional”, Journal of Organizational Behavior, 16 (1995): 127—42.

Organ, D. W., “Las bases motivacionales del comportamiento de la ciudadanía organizacional”, en Investigación en Comportamiento Organizacional 12 (1990): 43—72.

Órgano, D. W.., “Personalidad y Comportamiento de Ciudadanía Organizacional”, Revista de Gestión 20 (1994): 465—78.

Organ, D. W. Comportamiento de la ciudadanía organizacional: El síndrome del buen soldado (Lexington, M Lexington Books, 1988).

Podsakoff, P. M., S. B. MacKenzie, J. B. Paine, y D. G. Bachrach, “Comportamientos de ciudadanía organizacional: una revisión crítica de la literatura teórica y empírica y sugerencias para futuras investigaciones”, Journal of Management 26 (2000): 513—63.