2.7: Comportamientos de trabajo

Objetivos de aprendizaje

1. Definir desempeño laboral, ciudadanía organizacional, ausentismo y rotación.
2. Explicar los factores asociados a cada tipo de comportamiento laboral.

Uno de los objetivos importantes del campo del comportamiento organizacional es entender por qué las personas se comportan de la manera en que lo hacen. ¿A qué comportamientos nos referimos aquí? Nos centraremos en cuatro comportamientos clave de trabajo: desempeño laboral, comportamientos de ciudadanía organizacional, ausentismo y rotación de personal. Obsérvese que los dos primeros comportamientos son deseables, mientras que los otros dos suelen considerarse indeseables. Si bien estos cuatro no son los únicos comportamientos que preocupan al comportamiento organizacional, si entiendes lo que queremos decir con estos comportamientos y las principales influencias sobre cada tipo de comportamiento, obtendrás más claridad sobre el análisis de los comportamientos de los demás en el lugar de trabajo.

Figura\(\PageIndex{1}\): Factores que tienen la mayor influencia sobre los comportamientos laborales

Desempeño Laboral

El desempeño laboral se refiere al nivel al que un empleado cumple satisfactoriamente los factores incluidos en la descripción del puesto. Para cada puesto, el contenido del desempeño laboral puede diferir. Las medidas del desempeño laboral incluyen la calidad y cantidad del trabajo realizado por el empleado, la precisión y rapidez con la que se realiza el trabajo y la efectividad general de la persona en el trabajo.

En muchas empresas, el desempeño laboral determina si una persona es promovida, recompensada con aumentos salariales, se le dan responsabilidades adicionales o se le despide del trabajo. Por lo tanto, la mayoría de los empleadores observan y rastrean el desempeño Esto se realiza realizando un seguimiento de datos sobre temas como el número de ventas que cierra el empleado, el número de clientes que visita el empleado, el número de defectos encontrados en la salida del empleado, o el número de quejas o cumplidos de los clientes recibidos sobre el trabajo de la persona. En algunos trabajos, los datos objetivos de desempeño pueden no estar disponibles, y en su lugar las evaluaciones de supervisor, compañero de trabajo, cliente y subordinadas de la calidad y cantidad del trabajo realizado por la persona se convierten en los indicadores del desempeño laboral. El desempeño laboral es uno de los principales resultados estudiados en el comportamiento organizacional y es una variable importante que los gerentes deben evaluar cuando se involucran en el rol de Control.

¿Cuáles son los principales predictores del desempeño laboral?

¿En qué condiciones se desempeña bien la gente y cuáles son las características del alto desempeño? Estas preguntas reciben mucha atención de investigación. Parece que la influencia más poderosa sobre nuestro desempeño laboral es nuestra habilidad mental general también conocida como capacidad cognitiva o inteligencia, y a menudo abreviada como “g”. La habilidad mental general se puede dividir en varios componentes (habilidades de razonamiento, habilidades verbales y numéricas y habilidades analíticas) y parece ser importante en diferentes situaciones. Parece que “g” comienza a influenciarnos temprano en nuestros días escolares porque está fuertemente correlacionado con medidas de éxito académico incluso en la infancia (Kuncel, et. al., 2004). En la vida adulta, “g” también se correlaciona con diferentes medidas del desempeño laboral (Bertua, et. al., 2005; Kuncel, et. al., 2004; Salgado, et. al., 2003; Schmidt & Hunter, 2004; Vinchur, et. al., 1998). Parece que la influencia de “g” en el rendimiento es importante en diferentes escenarios, pero también hay variación. En trabajos con alta complejidad, es mucho más crítico tener altas habilidades mentales generales. Ejemplos de tales trabajos son gerente, representante de ventas, ingeniero y profesiones como derecho y medicina. En trabajos como policía y obrero administrativo, la importancia de la “g” para el alto desempeño sigue siendo importante pero más débil.

Las percepciones de justicia organizacional y relaciones interpersonales son factores determinantes de nuestro nivel de desempeño. Cuando sentimos que estamos siendo tratados de manera justa por la empresa, que nuestro gerente es solidario y premia el alto desempeño, y cuando confiamos en las personas con las que trabajamos, tendemos a rendir mejor. ¿Por qué? Parece que cuando creemos que nos tratan bien, queremos corresponder. Por lo tanto, tratamos bien a la empresa realizando nuestro trabajo de manera más efectiva.

El estrés que experimentamos en el trabajo también determina nuestro nivel de desempeño. Cuando estamos estresados, nuestras energías mentales se agotan. En lugar de enfocarnos en la tarea que nos ocupa, comenzamos a concentrarnos en el estresante tratando de afrontarlo. Debido a que nuestra atención y energías se desvían para lidiar con el estrés, nuestro desempeño sufre. Tener ambigüedad de rol y experimentar demandas de rol conflictivas se relacionan con un menor desempeño (Gilboa, et. al., 2008). El estrés que nos impide hacer nuestros trabajos no tiene que estar relacionado con nuestras experiencias en el trabajo. Por ejemplo, según una encuesta realizada por Workplace Options, 45% de los encuestados dijo que el estrés financiero afecta el desempeño laboral. Cuando las personas están endeudadas, preocupándose por sus pagos hipotecarios o los pagos universitarios de sus hijos, su desempeño se verá afectado. ¹

Nuestras actitudes laborales, particularmente la satisfacción laboral, también son correlatos del desempeño laboral pero no en un grado tan alto como cabría esperar. Se han dedicado muchos estudios a entender si los empleados felices son más productivos. Algunos estudios muestran correlaciones débiles entre satisfacción y desempeño mientras que otros muestran correlaciones más altas (lo que los investigadores llamarían correlaciones “medianas” de .30) (Iaffaldano & Muchinsky, 1985; Judge, et. al., 2001; Riketta, 2008). La correlación entre compromiso y desempeño tiende a ser aún más débil (Mathieu & Zajac, 1990; Riketta, 2002; Wright & Bonnett, 2002). Incluso con una correlación de .30, sin embargo, la relación puede ser menor de lo que cabría esperar. ¿Por qué es este el caso?

Parece que los trabajadores felices tienen una inclinación a estar más comprometidos en el trabajo. Es posible que quieran desempeñarse mejor. Pueden estar más motivados. Pero también hay excepciones. Piensa en esto: Porque quieres actuar, ¿significa esto que realmente vas a rendir mejor? Lo más probable es que su nivel de habilidad para realizar el trabajo sea importante. También hay algunos trabajos donde el rendimiento depende de factores más allá del control de un empleado, como el ritmo de la máquina en la que están trabajando. Por esta razón, en trabajos profesionales como con ingenieros e investigadores, vemos un vínculo más fuerte entre las actitudes laborales y el desempeño, a diferencia de los trabajos manuales como los trabajadores de la línea de montaje (Riketta, 2002). Además, piensa en la posibilidad alternativa: Si no te gusta tu trabajo, ¿significa esto que vas a reducir tu desempeño? Quizás hasta cierto punto, pero habrá factores que te impidan reducir tu desempeño: como el miedo a ser despedido, las ganas de conseguir un ascenso para que puedas salir del trabajo que tanto te desagrada, o tu ética de trabajo profesional. Como otro ejemplo, entre las enfermeras, parece haber una correlación débil entre la satisfacción y el desempeño. Incluso cuando no están contentos, las enfermeras ponen mucho esfuerzo en su trabajo porque sienten la obligación moral de ayudar a sus pacientes. Como resultado, no debemos esperar una relación uno a uno entre la satisfacción y el desempeño. Aún así, la correlación observada entre las actitudes laborales y el desempeño es importante y tiene valor práctico.

Finalmente, el desempeño laboral tiene una relación modesta con los rasgos de personalidad, particularmente la conciencia. Las personas organizadas, confiables, confiables y orientadas al logro parecen superar a otras en diversos contextos (Barrick & Mount, 1991; Dudley, et. al., 2006; Vinchur, et. al., 1998).

Comportamientos de ciudadanía organizacional

Si bien el desempeño laboral se refiere al desempeño de los deberes enumerados en la descripción del trabajo, los comportamientos de ciudadanía organizacional implican comportamientos de desempeño que son más discrecionales. Los comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB) son comportamientos voluntarios que realizan los empleados para ayudar a otros y beneficiar a la organización. Ayudar a un nuevo compañero de trabajo a entender cómo funcionan las cosas en esta empresa, ofrecerse como voluntario para organizar el picnic de la empresa y brindar sugerencias a la gerencia sobre cómo mejorar los procesos de negocio son algunos ejemplos de comportamientos de ciudadanía. Estos comportamientos contribuyen al buen funcionamiento de los negocios.

¿Cuáles son los principales predictores de las conductas ciudadanas? A diferencia del desempeño, los comportamientos de ciudadanía no dependen tanto de las habilidades propias. El desempeño laboral, en gran medida, depende de nuestras habilidades mentales generales. Cuando se agrega la educación, habilidades, conocimientos y habilidades que se necesitan para desempeñarse bien, el papel de la motivación en el desempeño se vuelve más limitado. En consecuencia, el hecho de que alguien esté motivado no significará que la persona se desempeñará bien. Para las conductas ciudadanas, en contraste, el vínculo motivación-comportamiento es más claro. Ayudamos a otros que nos rodean si nos sentimos motivados para hacerlo, y los gerentes, en el rol de Liderazgo, son los responsables de motivar a los empleados.

Quizás el factor más importante que explica nuestros comportamientos de ciudadanía es la justicia organizacional y las relaciones interpersonales. Cuando tenemos una buena relación con nuestro gerente y somos apoyados por nuestro gerente, cuando nos tratan de manera justa, cuando estamos apegados a nuestros compañeros, cuando confiamos en las personas que nos rodean, tenemos más probabilidades de involucrarnos en comportamientos de ciudadanía. Una relación de alta calidad con las personas con las que trabajamos significará que simplemente hacer nuestro trabajo no será suficiente para mantener la relación. En una relación de alta calidad, sentimos la obligación de corresponder e ir más allá para ayudarles (Cohen-Charash & Spector, 2001; Colquitt, et. al., 2001; Colquitt, et. al., 2007; Fassina, et. al., 2008; Hoffman, et. al., 2007; Ilies, et. al., 2007; Lepine, et. al., 2008; Hoffman, et. al., 2007; 2007; Organ & Ryan, 1995; Possakoff, et. al., 1996; Riketta & Van Dick, 2005).

Nuestra personalidad es otra explicación más de por qué realizamos comportamientos de ciudadanía. La personalidad es un predictor modesto del desempeño laboral real pero un predictor mucho mejor de la ciudadanía. Las personas que son concienzudas, agradables y bajas en Neuroticismo tienden a realizar comportamientos de ciudadanía con más frecuencia que otras (Borman, et. al., 2001; Dalal, 2005; Diefendorff, et. al., 2002; Organ & Ryan, 1995).

Las actitudes laborales también están moderadamente relacionadas con los comportamientos de ciudadanía, más que con el desempeño laboral. Las personas que son más felices en el trabajo, las que están más comprometidas con sus empresas y las que tienen actitudes positivas generales hacia su situación laboral tienden a realizar comportamientos de ciudadanía con más frecuencia que otras. Cuando las personas son infelices, tienden a desvincularse de sus trabajos y rara vez van más allá del mínimo que se espera de ellas (Dalal, 2005; Diefendorff, et. al., 2002; Fassina, et. al., 2008; Hoffman, et. al., 2007; Lepine, et. al., 2002; Organ & Ryan, 1995; Riketta, 2002; Riketta & Van Dick, 2005;).

Curiosamente, la edad parece estar relacionada con la frecuencia con la que demostramos comportamientos de ciudadanía. Las personas mayores son mejores ciudadanos. Es posible que con la edad ganemos más experiencias para compartir. Se vuelve más fácil ayudar a los demás porque tenemos más experiencias acumuladas de compañía y vida de las que sacar (Ng, et. al., 2008).

Absentismo

El ausentismo se refiere a ausencias no programadas del trabajo. Tales ausencias son costosas para las empresas por su carácter impredecible, afectando la capacidad de un gerente para controlar el presupuesto de la firma o departamento. Cuando un empleado tiene una ausencia no programada del trabajo, las empresas luchan por encontrar trabajadores de reemplazo en el último minuto. Esto puede implicar la contratación de trabajadores contingentes, tener otros empleados que trabajen horas extras o luchar para cubrir a un compañero de trabajo ausente. El costo del ausentismo para las organizaciones se estima en 74 mil millones de dólares. Según un estudio de consultoría Mercer Human Resource, el 15% del dinero gastado en nómina está relacionado con el absentismo (Conlin, 2007; Gale, 2003).

¿Qué causa el ausentismo? Primero, hay que mirar el tipo de absentismo. Algún absentismo es inevitable y está relacionado con razones de salud. Por ejemplo, razones como enfermedad aguda o grave, dolor lumbar, migrañas, accidentes que uno pueda tener dentro o fuera del trabajo, o estrés agudo son razones importantes del absentismo (Farrell & Stamm, 1998; Martocchio, et. al., 2000). El ausentismo relacionado con la salud es costoso, pero sería irrazonable e injusto instituir políticas organizacionales que lo penalizaran. Cuando un empleado tiene una enfermedad contagiosa, presentarse en el trabajo infectará a los compañeros de trabajo y no será productivo. Si la enfermedad no es contagiosa, sigue siendo lo mejor para la organización que el empleado reciba el tratamiento médico adecuado y descanse para promover una recuperación completa. En efecto, las empresas están encontrando que los programas dirigidos a mantener sanos a los trabajadores son efectivos para hacer frente a este tipo de absentismo. Las empresas que utilizan programas de bienestar, educan a los empleados sobre una nutrición adecuada, les ayudan a hacer ejercicio y recompensarlos por hábitos saludables han reportado un absentismo reducido (Parks & Steelman, 2008).

Figura\(\PageIndex{1}\): Copy and Paste Caption here. (Copyright; author via source)

Work/life balance is another common reason for absences. Staying home to care for a sick family member, attending the wedding or funeral of a loved one, and skipping work to study for an exam are all common reasons for unscheduled absences. Companies may deal with these by giving employees more flexibility in work hours. If employees can manage their own time, they are less likely to be absent. Conversely, when a company has “sick leave” but no other leave for social and family obligations, they may fake being sick and use their “sick leave.” One solution is to have a single paid time off policy that would allow workers to balance work and life and allow companies to avoid unscheduled absences. Organizations such as Lahey Clinic at Burlington, Massachusetts, have found this to be effective in dealing with unscheduled absences. Some companies such as IBM got rid of sick leave altogether and instead allow employees to take as much time off as they need, so long as the work gets done (Cole, 2002; Conlin, 2007; Baltes, et. al., 1999).

Sometimes, absenteeism is a form of work withdrawal and a step followed by turnover. In other words, poor work attitudes lead to absenteeism. When employees are dissatisfied with their work or have low organizational commitment, they are likely to be absent more often. Thus, absenteeism is caused by the desire to avoid an unpleasant work environment. In this case, management may deal with absenteeism by investigating the causes of dissatisfaction and dealing with them.

Are there personal factors contributing to absenteeism? Research does not reveal a consistent link between personality and absenteeism, but there is one demographic criterion that predicts absenteeism: age. Interestingly, and against some stereotypes that increased age would bring more health problems, research shows that age is negatively related to both frequency and duration of absenteeism. That is, younger workers are the ones more likely to be absent. Because of reasons that include higher loyalty to their company and a stronger work ethic, older employees are less likely be absent from work (Martocchio, 1989; Ng & Feldman, 2008).

Turnover

Turnover refers to an employee’s leaving an organization. Employee turnover has potentially harmful consequences, such as poor customer service and poor company-wide performance. When employees leave, their jobs still need to be performed by someone, so companies spend time recruiting, hiring, and training new employees, all the while suffering from lower productivity. Yet, not all turnover is bad. Turnover is particularly a problem when high-performing employees leave, while a poor performer’s leaving may actually give the company a chance to improve productivity and morale.

Why do employees leave? An employee’s performance level is an important reason. People who perform poorly are actually more likely to leave. These people may be fired, may be encouraged to quit, or may quit because of their fear of being fired. Particularly if a company has pay-for-performance systems, poor performers will find that they are not earning much due to their below-standard performance. This gives poor performers an extra incentive to leave. This does not mean that high performers will definitely stay with a company. High performers may find it easier to find alternative jobs, so when they are unhappy, they can leave more quickly.

Work attitudes are often the primary culprit in why people leave. When workers are unhappy at work, and when they do not feel committed to their companies, they are more likely to leave. Loving the things you do, being happy with the opportunities for advancement within the company, being happy about pay are all aspects of our work attitudes relating to turnover. Of course, the link between work attitudes and turnover is not direct. When employees are unhappy, they will have the intention to leave and may start looking for a job. But their ability to actually leave will depend on many factors, such as their employability and the condition of the job market. For this reason, when national and regional unemployment is high, many people who are unhappy will still continue to work for their current company. When the economy is doing well, people will start moving to other companies in response to being unhappy. Understanding the connection between employee happiness and turnover, many companies make an effort to make employees happy. SAS Institute employees have a 35-hour workweek and enjoy amenities such as a swimming pool and child care at work. The company’s turnover is around 4%–5%, in comparison to the industry averages ranging from 12%–20% (Carsten, & Spector, 1987; Cohen, 1991; Cohen, 1993; Cohen & Hudecek, 1993; Griffeth, et. al., 2000; Hom, et. al., 1992; Karlgaard, 2006; Meyer, et. al., 2002; Steel & Ovalle, 1984; Tett & Meyer, 1993).

People are more likely to quit their jobs if they experience stress at work as well. Stressors such as role conflict and role ambiguity drain energy and motivate people to seek alternatives. For example, call center employees experience a great deal of stress because of poor treatment from customers, long work hours, and constant monitoring of their every action. Companies such as EchoStar realize that one method that is effective in retaining their best employees is to give them opportunities to move to higher-responsibility jobs elsewhere in the company. When a stressful job is a step toward a more desirable job, employees seem to stick around longer (Badal, 2006; Griffeth, et. al., 2000; Podsakoff, et. al., 2007).

There are also individual differences in whether people leave or stay. For example, personality is a factor in the decision to quit one’s job. People who are conscientious, agreeable, and emotionally stable are less likely to quit their jobs. Many explanations are possible. People with these personality traits may perform better at work, which leads to lower quit rates. Or, they may have better relations with coworkers and managers, which is a factor in their retention. Whatever the reason, it seems that some people are likely to stay longer at any given job regardless of the circumstances (Salgado, 2002; Zimmerman, 2008).

Whether we leave a job or stay also depends on our age and how long we have been there. It seems that younger employees are more likely to leave. This is not surprising because people who are younger often have fewer responsibilities such as supporting a household or having dependents. As a result, they can quit a job they don’t like much more easily. They may also have higher expectations and thus be more easily disappointed when a job proves to be less rewarding than they had imagined. Similarly, people who have been with a company for a short period of time can quit more easily. For example, Sprint Nextel found that many of their new hires were likely to quit within 45 days of their hiring dates. When they investigated, they found that newly hired employees were experiencing a lot of stress from avoidable problems such as unclear job descriptions or problems with hooking up their computers. Sprint was able to solve the turnover problem by paying special attention to orienting new hires. New employees experience a lot of stress at work, and there is usually not much keeping them in the company such as established bonds to a manager or colleagues. New employees may even have ongoing job interviews with other companies when they start working. This, too, gives them the flexibility to leave more easily.

Key Takeaway

Employees demonstrate a wide variety of positive and negative behaviors at work. Among these, four are critically important and have been extensively studied in the OB literature. Job performance is the degree of success with which one accomplishes the tasks listed in one’s job description. A person’s abilities, particularly general mental ability, are the main predictor of job performance in many occupations. How we are treated at work, the level of stress experienced at work, work attitudes, and, to a lesser extent, our personality are also factors relating to one’s job performance. Citizenship behaviors are tasks helpful to the organization that go above and beyond one’s job description. Performance of citizenship behaviors are less a function of our abilities and more of motivation. How we are treated at work, personality, work attitudes, and our age are the main predictors of citizenship. Among negative behaviors employees demonstrate, absenteeism and turnover are critically important. People who experience health problems and work/life balance issues are prone to more absenteeism. Poor work attitudes are also related to absenteeism, and younger employees are more likely to be absent from work, especially when dissatisfied. Turnover is higher among low performers, people who have negative work attitudes, and those who experience a great deal of stress. Personality and being younger are personal predictors of turnover.

Exercises

1. What is the difference between performance and organizational citizenship behaviors? As a manager, how would you improve someone’s performance? How would you increase citizenship behaviors?
2. Are citizenship behaviors always beneficial to the company? Can you think of any citizenship behaviors employees may perform with the intention of helping a company but that may have negative consequences overall?
3. Given the factors correlated with job performance, which employee selection methods should be better at identifying future high performers?
4. What are the major causes of absenteeism at work? How can companies minimize the level of absenteeism that takes place?
5. In some companies, managers are rewarded for minimizing the turnover within their department or branch. A part of their bonus is directly tied to keeping the level of turnover below a minimum. What do you think about the potential effectiveness of these programs? Do you see any downsides to such programs?

¹Anonymous. (2008, June). Financial stress: The latest worker risk. HR focus, 85(6), 12.

References

Badal, J. (2006, July 24). “Career path” programs help retain workers. Wall Street Journal, B1; Griffeth, R. W., Hom, P. W., &amp.

Baltes, B. B., Briggs, T. E., Huff, J. W., Wright, J. A., & Neuman, G. A. (1999). Flexible and compressed workweek schedules: A meta-analysis of their effects on work-related criteria. Journal of Applied Psychology, 84, 496–513.

Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The big five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44, 1–26.

Bertua, C., Anderson, N., & Salgado, J. F. (2005). The predictive validity of cognitive ability tests: A UK meta-analysis. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78, 387–409.

Borman, W. C., Penner, L. A., Allen, T. D., & Motowidlo, S. J. (2001). Personality predictors of citizenship performance. International Journal of Selection and Assessment, 9, 52–69.

Carsten, J. M., & Spector, P. E. (1987). Unemployment, job satisfaction, and employee turnover: A meta-analytic test of the Muchinsky model. Journal of Applied Psychology, 72, 374–381.

Cohen-Charash, Y., & Spector, P. E. (2001). The role of justice in organizations: A meta-analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 86, 278–321.

Cohen, A. (1991). Career stage as a moderator of the relationships between organizational commitment and its outcomes: A meta-analysis. Journal of Occupational Psychology, 64, 253–268.

Cohen, A. (1993). Organizational commitment and turnover: A meta-analysis. Academy of Management Journal, 36, 1140–1157.

Cohen, A., & Hudecek, N. (1993). Organizational commitment—turnover relationship across occupational groups: A meta-analysis. Group & Organization Management, 18, 188–213.

Cole, C. L. (2002, September). Sick of absenteeism? Get rid of sick days. Workforce, 81(9), 56–61.

Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the millenium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86, 425–445.

Colquitt, J. A., Scott, B. A., & LePine, J. A. (2007). Trust, trustworthiness, and trust propensity: A meta-analytic test of their unique relationships with risk taking and job performance. Journal of Applied Psychology, 92, 909–927.

Conlin, M. (2007, November 12). Shirking working: The war on hooky. Business Week, 4058, 72–75.

Dalal, R. S. (2005). A meta-analysis of the relationship between organizational citizenship behavior and counterproductive work behavior. Journal of Applied Psychology, 90, 1241–1255.

Diefendorff, J. M., Brown, D. J., Kamin, A. M., & Lord, R. G. (2002). Examining the roles of job involvement and work centrality in predicting organizational citizenship behaviors and job performance. Journal of Organizational Behavior, 23, 93–108.

Dudley, N. M., Orvis, K. A., Lebiecki, J. E., & Cortina, J. M. (2006). A meta-analytic investigation of conscientiousness in the prediction of job performance: Examining the intercorrelations and the incremental validity of narrow traits. Journal of Applied Psychology, 91, 40–57.

Farrell, D., & Stamm, C. L. (1988). Meta-analysis of the correlates of employee absence. Human Relations, 41, 211–227.

Fassina, N. E., Jones, D. A., & Uggerslev, K. L. (2008). Relationship clean-up time: Using meta-analysis and path analysis to clarify relationships among job satisfaction, perceived fairness, and citizenship behaviors. Journal of Management, 34, 161–188.

Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover: Update, moderator tests, and research implications for the next millennium. Journal of Management, 26, 463–488.

Gale, S. F. (2003, September). Sickened by the cost of absenteeism, companies look for solutions. Workforce Management, 82 (9), 72–75.

Gilboa, S., Shirom, A., Fried, Y., & Cooper, C. (2008). A meta-analysis of work demand stressors and job performance: Examining main and moderating effects. Personnel Psychology, 61, 227–271.

Griffeth, R. W., Hom, P. W., & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover: Update, moderator tests, and research implications for the next millennium. Journal of Management, 26, 463–488.

Hoffman, B. J., Blair, C. A., Meriac, J. P., & Woehr, D. J. (2007). Expanding the criterion domain? A quantitative review of the OCB literature. Journal of Applied Psychology, 92, 555–566.

Hom, P. W., Caranikas-Walker, F., Prussia, G. E., & Griffeth, R. W. (1992). A meta-analytical structural equations analysis of a model of employee turnover. Journal of Applied Psychology, 77, 890–909.

Iaffaldano, M. T., & Muchinsky, P. M. (1985). Job satisfaction and job performance: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 97, 251–273.

Ilies, R., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Leader-member exchange and citizenship behaviors: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92, 269–277.

Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., & Patton, G. T. (2001). The job satisfaction–job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 127, 376–407.

Karlgaard, R. (2006, October 16). Who wants to be public? Forbes Asia, 2(17), 22.

Kuncel, N. R., Hezlett, S. A., & Ones, D. S. (2004). Academic performance, career potential, creativity, and job performance: Can one construct predict them all? Journal of Personality and Social Psychology, 86, 148–161.

Lepine, J. A., Erez, A., & Johnson, D. E. (2002). The nature and dimensionality of organizational citizenship behavior: A critical review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87, 52–65.

Martocchio, J. J. (1989). Age-related differences in employee absenteeism: A meta-analysis. Psychology and Aging, 4, 409–414.

Martocchio, J. J., Harrison, D. A., & Berkson, H. (2000). Connections between lower back pain, interventions, and absence from work: A time-based meta-analysis. Personnel Psychology, 53, 595–624.

Mathieu, J. E., & Zajac, D. M. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, and consequences of organizational commitment. Psychological Bulletin, 108, 171–194.

Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscivitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61, 20–52.

Ng, T. W. H., & Feldman, D. C. (2008). The relationship of age to ten dimensions of job performance. Journal of Applied Psychology, 93, 392–423.

Organ, D. W., & Ryan, K. (1995). A meta-analytic review of attitudinal and dispositional predictors of organizational citizenship behavior. Personnel Psychology, 48, 775–802.

Parks, K. M., & Steelman, L. A. (2008). Organizational wellness programs: A meta-analysis. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 13, 58–68.

Podsakoff, N. P., LePine, J. A., & LePine, M. A. (2007). Differential challenge stressor-hindrance stressor relationships with job attitudes, turnover intentions, turnover, and withdrawal behavior: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92, 438–454.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., & Bommer, W. H. (1996). Meta-analysis of the relationships between Kerr and Jermier’s substitutes for leadership and employee job attitudes, role perceptions, and performance. Journal of Applied Psychology, 81, 380–399.

Riketta, M. (2002). Attitudinal organizational commitment and job performance: A meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 23, 257–266.

Riketta, M. (2008). The causal relation between job attitudes and performance: A meta-analysis of panel studies. Journal of Applied Psychology, 93, 472–481.

Riketta, M., & Van Dick, R. (2005). Foci of attachment in organizations: A meta-analytic comparison of the strength and correlates of workgroup versus organizational identification and commitment. Journal of Vocational Behavior, 67, 490–510.

Riketta, M., & Van Dick, R. (2005). Foci of attachment in organizations: A meta-analytic comparison of the strength and correlates of workgroup versus organizational identification and commitment. Journal of Vocational Behavior, 67, 490–510.

Salgado, J. F. (2002). The big five personality dimensions and counterproductive behaviors. International Journal of Selection and Assessment, 10, 117–125.

Salgado, J. F., Anderson, N., Moscoso, S., Bertua, C., de Fruyt, F., & Rolland, J. P. (2003). A meta-analytic study of general mental ability validity for different occupations in the European Community. Journal of Applied Psychology, 88, 1068–1081.

Schmidt, F. L., & Hunter, J. (2004). General mental ability of the world of work: Occupational attainment and job performance. Journal of Personality and Social Psychology, 86 (1), 162–173.

Steel, R. P., & Ovalle, N. K. (1984). A review and meta-analysis of research on the relationship between behavioral intentions and employee turnover. Journal of Applied Psychology, 69, 673–686.

Tett, R. P., & Meyer, J. P. (1993). Job satisfaction, organizational commitment, turnover intentions, and turnover: Path analyses based on meta-analytic findings. Personnel Psychology, 46, 259–293.

Vinchur, A. J., Schippmann, J. S., Switzer, F. S., & Roth, P. L. (1998). A meta-analytic review of predictors of job performance for salespeople. Journal of Applied Psychology, 83, 586–597.

Wright, T. A., & Bonnett, D. G. (2002). The moderating effects of employee tenure on the relation between organizational commitment and job performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87, 1183–1190.

Zimmerman, R. D. (2008). Understanding the impact of personality traits on individuals’ turnover decisions: A meta-analytic path model. Personnel Psychology, 61, 309–348.