3.6: Globalización y principios de gestión

Objetivos de aprendizaje

1. ¿Por qué las tendencias globales podrían influir en los principios de gestión
2. ¿Qué es el proyecto GLOBE y por qué es relevante para la gestión?
3. ¿Qué es una dimensión cultural y cómo afectan las dimensiones culturales a los tratos empresariales y a las decisiones de gestión?

Globalización y lecciones transculturales

A pesar de la creciente importancia de los negocios globales, las compañías Fortune 500 han reportado escasez de gerentes globales con las habilidades necesarias (GMAC Global Relocation, 2008; Gregersen, et. al., 1998). Algunos expertos han argumentado que la mayoría de las empresas estadounidenses no están posicionadas para implementar estrategias globales debido a la falta de capacidades de liderazgo global (Hollenbeck & McCall, 2003)

Es fácil entender el problema: comunicarse y trabajar con personas de diferentes países puede ser un desafío, no solo por cuestiones lingüísticas sino también por diferentes normas culturales. Por ejemplo, en Estados Unidos, tendemos a ser directos en nuestra comunicación. Si le haces una pregunta a un gerente estadounidense, tenderás a obtener una respuesta directa. En otras culturas, particularmente en el sur de Europa y Japón, la respuesta a una pregunta comienza con los antecedentes y el contexto —no el resultado final— para que el oyente entienda cómo llegó la persona a la conclusión. Del mismo modo, en algunas culturas, se considera grosero entregar malas noticias o decir “no” a una solicitud; en cambio, el orador daría una respuesta evasiva como “ya veremos” o “lo intentaremos”.

Figura\(\PageIndex{1}\): Nuestros lugares de trabajo son más diversos que nunca. Departamento de Transporte de Oregón — Diversidad — CC BY 2.0.

Las diferencias país por país son tan prevalentes que un equipo mundial de académicos propuso crear y validar una teoría de la relación entre la cultura y la efectividad social, organizacional y de liderazgo. Llamado el Proyecto GLOBE, incluyó a 170 investigadores que trabajaron juntos durante 10 años para recopilar y analizar datos sobre valores y prácticas culturales y atributos de liderazgo de más de 17 mil gerentes en 62 culturas sociales. En su reporte de 2006, GLOBE identificó las siguientes nueve dimensiones de cultivo (Javidan, et. al., 2006).

Orientación de rendimiento

¿Deberías recompensar a las personas por mejorar el desempeño y la excelencia? En países como Estados Unidos y Singapur, la respuesta es sí. Las organizaciones de estos países utilizan la capacitación y el desarrollo de los empleados para ayudar a las personas a mejorar sus habilidades y desempeño. En países como Rusia y Grecia, sin embargo, la familia y los antecedentes cuentan para más que el rendimiento.

Evitación de la incertidumbre

La vida a menudo trae eventos impredecibles, y con ellos ansiedad. La evitación de la incertidumbre refleja la medida en que los miembros de una sociedad intentan hacer frente a la ansiedad minimizando la incertidumbre. ¿Debe establecer reglas, procedimientos y normas sociales para ayudar a sus empleados a lidiar con la incertidumbre? En países donde la evitación de la incertidumbre es alta, como Brasil y Suiza, la respuesta es sí. La gente en tales sociedades quiere reglas, leyes y políticas estrictas para eliminar o controlar lo inesperado. Los empleados de estos países tienden a buscar orden, consistencia y estructura. Los países con poca evitación de la incertidumbre, en cambio, están menos orientados a las reglas. Toleran una variedad de opiniones y están abiertos al cambio y a tomar riesgos. Los países con baja evitación de incertidumbre incluyen Hong Kong y Malasia.

Asertividad

¿Qué tan asertivo, confrontativo o agresivo deberías ser en las relaciones con los demás? En países altamente asertivos como Estados Unidos y Austria, se fomenta la competencia entre individuos y grupos. Los directivos pueden establecer incentivos que premien la mejor idea, aunque sea contraria a las prácticas establecidas. Las personas en países menos asertivos, como Suecia y Nueva Zelanda, prefieren la armonía en las relaciones y enfatizan la lealtad y la solidaridad.

Distancia de potencia

La distancia de poder refleja la medida en que los miembros menos poderosos de instituciones y organizaciones esperan y aceptan que el poder se distribuya de manera desigual. ¿Debería distribuir equitativamente el poder de toma de decisiones entre el grupo? En países de alta distancia de potencia como Tailandia, Brasil y Francia, la respuesta es no. Las personas en estas sociedades esperan una distribución desigual del poder y una mayor estratificación, ya sea que esa estratificación sea económica, social o política. Las personas en puestos de autoridad en estos países esperan (y reciben) obediencia. La toma de decisiones es jerárquica con participación y comunicación limitadas. Australia, por el contrario, tiene una clasificación de distancia de potencia que es muy inferior a la media mundial. La visión australiana refuerza la interacción cooperativa a través de los niveles de poder y enfatiza la igualdad y las oportunidades para todos.

Igualitarismo de Género

¿Deberías promover a los hombres en lugar de a las mujeres? Los condados con bajo igualitarismo de género están dominados por hombres. Los hombres ocupan posiciones de poder en mayor medida en países de baja igualitarismo de género como Egipto y Corea del Sur. Las empresas que operan en países más igualitarios de género como los países nórdicos, Alemania y los Países Bajos fomentan la tolerancia a la diversidad de ideas y roles independientemente del género.

Colectivismo Institucional

El colectivismo institucional se refiere a la medida en que las personas actúan predominantemente como miembros de un grupo u organización de por vida. ¿Deberías recompensar a grupos en lugar de a individuos? En países con alto colectivismo institucional como Suecia, la respuesta es sí. Los países con bajo colectivismo institucional, como en Estados Unidos, enfatizan el logro individual y las recompensas.

Orientación Humana

¿Deberías recompensar a la gente por ser justa, altruista, generosa y amable con los demás? En países como Malasia, esta práctica es más frecuente y alentada que en países de baja orientación humana como Alemania.

Orientación Futura

¿Tus empleados favorecerán actividades que involucren planear e invertir en el futuro para obtener ganancias a largo plazo? ¿O quieren ver resultados a corto plazo? La orientación al futuro se define como las expectativas y el grado en que se reflexiona sobre el futuro. Se trata de un concepto multifacético que incluye planeación, realismo y sentido de control. Las empresas en países con alta orientación a futuro, como China y Singapur, tendrán un horizonte de planificación a más largo plazo, y serán más sistemáticas en cuanto a la planificación. Las corporaciones en países menos orientados al futuro, como Argentina y Rusia, serán más oportunistas y menos sistemáticas. Al mismo tiempo, van a ser menos reacios al riesgo.

Global Ventures que salieron mal

Cuando Corning propuso una empresa conjunta con un fabricante mexicano de vidrio, Vitro, el fósforo parecía hecho en el cielo. Pero apenas dos años después, la empresa fue terminada. ¿Qué pasó? Los enfrentamientos culturales erosionaron lo que podría haber sido una asociación lucrativa. Para comenzar, los gerentes estadounidenses se sintieron continuamente frustrados con lo que percibieron como una toma de decisiones lenta por parte de los gerentes mexicanos. México ocupa un lugar más alto en la dimensión de distancia de poder que Estados Unidos: las estructuras de las empresas son jerárquicas y las decisiones las toman solo los altos directivos. La lealtad a estos directivos es una alta prioridad en México, y tratar de solucionarlos es un gran tabú. Los mexicanos también tienen un enfoque menos urgente del tiempo. Ellos ven el tiempo como más abundante que sus contrapartes estadounidenses. Como resultado, los mexicanos pensaban que los estadounidenses querían avanzar demasiado rápido en las decisiones, y percibieron la franqueza estadounidense en la comunicación como agresiva (Brake, 1996). A continuación se comparten viñetas adicionales sobre la gestión transfronteriza.

Gestión a través de las fronteras

Líneas en el mapa Perder la historia real

La diversidad es más profunda que las variaciones entre países. En ocasiones esas diferencias aparecen en distintas regiones del mismo país. Por ejemplo, algunas partes de México no utilizan el español como idioma principal. La tienda Juchitan de Wal-Mart en México, por lo tanto, realiza negocios en la lengua zapoteca local, alienta a las empleadas a usar faldas zapotecas tradicionales y anima a la compañía matutina en zapoteca.

Talento en el Exterior

Con tanta variación entre países, no es de sorprender que los países varíen en nivel de talento y en la oferta de mano de obra gerencial, calificada y no calificada. Las empresas no deben asumir que los países de mercados emergentes ofrecen piscinas laborales inferiores. GM, por ejemplo, encontró que el 50% de sus trabajadores de la línea de montaje en la India tienen títulos universitarios, una proporción mucho mayor que en otros países.

Soluciones locales por personas que entienden las necesidades locales

Nokia utiliza diseñadores locales para crear modelos de teléfonos específicos de cada país. Los modelos diseñados en India para indios son resistentes al polvo y cuentan con una linterna incorporada. Los modelos diseñados en China para los chinos tienen una pantalla táctil, lápiz óptico y reconocimiento de caracteres chinos. Los diseñadores locales tienen más probabilidades de comprender las necesidades de la población local que los diseñadores ubicados en la sede.

Conferencia Estrategias en mercados emergentes, realizada por el MIT Center for Transportation and Logistics (CTL) el 7 de marzo de 2007, Cambridge, MA.

Llave para llevar

Debido a que el entorno empresarial depende cada vez más de la colaboración a través de las fronteras regionales y nacionales, un gerente global exitoso debe ser culturalmente sensible y comprender cómo se hacen los negocios en diferentes culturas. En algunos países, la lealtad al grupo es clave. Otros países celebran a los inconformistas y a los rompedores de reglas si pueden hacer las cosas. Saber la mejor manera de comunicarse con sus compañeros de trabajo y empleados, ya sea directo o indirecto, ya sea para seguir un protocolo estricto o ser más causal, a quién involucrar en las decisiones, son consideraciones importantes.

Ejercicios

1. Te acaban de convertir en gerente en Suecia, conocido por su colectivismo institucional. ¿Qué incentivos y estructuras de recompensa utilizarías para motivar a tus empleados?
2. ¿Cómo prepararía a los trabajadores para una asignación en el extranjero?
3. Su empresa tiene 12 sucursales en Estados Unidos y estará abriendo su primera sucursal en Brasil. Su empresa se enorgullece de sus equipos autogestionados. ¿Mantendrá esta política en el nuevo país? ¿Por qué o por qué no?
4. Eres gerente en Japón, y acabas de descubrir que un líder de equipo bajo tu supervisión ha cometido un error que resultará en un problema de calidad. ¿Cómo manejarás este error?
5. Trabajas en Hong Kong para una firma de propiedad suiza. Los suizos son conocidos por su alta evitación de incertidumbre. ¿Qué diferencias podría esperar ver de sus jefes suizos en comparación con sus empleados de Hong Kong?
6. ¿Qué aspectos de P-O-L-C serían más probables de cambiar en base a lo que has aprendido en esta sección?

Referencias

Brake, T. (1996). El Líder Global (p. 203). Nueva York: McGraw-Hill. A continuación se comparten viñetas adicionales sobre la gestión transfronteriza

Informe de la Encuesta Global de Tendencias de Reubicación 2008 Recuperado el 13 de octubre de 2008, de http://www.gmacglobalrelocation.com

Gregersen, H. B., Morrison, A. J., & Black, J. S. (1998, Otoño). Desarrollo de líderes para la frontera global. Sloan Management Review, 21—32.

Hollenbeck, G. P., & McCall, M. W. 2003. Competencia, no competencias: Hacer que el desarrollo ejecutivo global funcione. En W. Mobley & P. Dorfman (Eds.), Avances en Liderazgo Global (Vol. 3). Oxford: Prensa JAI.

Javidan, M., Dorfman, P. W., de Luque, M. S., & Casa R. J. (2006, febrero). A los ojos del observador: Lecciones transculturales en liderazgo desde el Proyecto GLOBE. Academia de Perspectivas Gerenciales, 20, 67—90.