4.7: Elaboración de declaraciones de misión y visión

Objetivos de aprendizaje

1. Conoce los conceptos básicos del proceso de desarrollo de la misión y la visión.
2. Comprender el contenido de las buenas declaraciones de misión y visión.

Comunicación y Monitoreo Misión y Visión

En este punto, usted tiene una comprensión de lo que es una declaración de misión y visión y cómo se podrían explicar la creatividad, la pasión y los intereses de las partes interesadas. El proceso real paso a paso de desarrollar una misión y visión podría comenzar con las declaraciones de misión y visión, pero deberías pensar en este proceso de manera más amplia en términos de múltiples pasos: (1) el proceso, (2) el contenido de las declaraciones de misión y visión, (3) comunicar misión y visión a todos actores relevantes, y 4) monitoreo. Como se muestra en “Proceso, contenido, aplicación y monitoreo en el desarrollo de la misión y la visión”, el colaborador de la Semana de la Información, Sourabh Hajela, estalla una forma en que podrías administrar tu lista de verificación de desarrollo misión/visión Vamos a sumergirnos primero en el proceso de desarrollo.

Las declaraciones de misión y visión son declaraciones del propósito y potencial de una organización; en lo que quieres que se convierta la organización. Ambas declaraciones deben ser significativas para usted y su organización. Debe compartirse con todos los empleados de la organización para crear una dirección unificada para que todos se muden.

Figura\(\PageIndex{1}\): Si bien elaborar una misión y una visión no es fácil, ayuda seguir los pasos correctos. tanakawho — Stepstones — CC BY-NC 2.0.

Proceso, Contenido, Aplicación y Monitoreo en el Desarrollo de Misión y Visión

• Deje que el negocio impulse la misión y la visión.
• Involucrar a todos los interesados en su desarrollo; de lo contrario, no lo considerarán suyo.
• Asignar responsabilidad para que quede claro cómo cada persona, incluyendo cada stakeholders, puede contribuir.
• Buscar la facilitación experta para alcanzar una visión apoyada por todos.
• Revisar y reiterar; probablemente pasará por múltiples iteraciones antes de estar satisfecho.

• Comienza desde donde estás para llegar a donde quieres ir.
• Construir en los valores de la organización: Toda organización tiene alma. Aproveche el suyo y ajústelo según sea necesario. La misión y la visión construidas sobre sus valores no solo serán prometedoras sino que también cumplirán con ellas.
• Construir sobre las competencias centrales de la organización: Una misión y una visión son inútiles si no se pueden poner en funcionamiento. Esto requiere el reconocimiento de las fortalezas y debilidades de su organización.
• Toma en cuenta tu estilo: Una misión y una visión deben reflejar el estilo del líder. No se puede sostener una acción que vaya en contra de ella.
• Hazlo visual: Una imagen vale más que mil palabras.
• Hazlo fácil de entender: el lenguaje complejo y las declaraciones desconectadas tienen poco impacto: las personas no pueden implementar lo que no entienden.
• Hazlo alcanzable: Una misión y una visión son los sueños de una organización para el futuro. Objetivos inalcanzables desalientan a las personas.
• Fase en: Alcanzar el cielo, en etapas.
• Hazlo procesable: Si es demasiado abstracto, nadie sabe qué hacer a continuación.

• Comunicarse a menudo: Las comunicaciones internas son la clave del éxito. La gente necesita ver la misión y la visión, identificarse con ellos y saber que el liderazgo es serio al respecto.
• Crear mensajes que se relacionen con el público: Para adoptar una misión y una visión, las personas deben ver cómo pueden lograrlo, y qué hay para ellos.
• Crea mensajes que inspiren acción: No es lo que dices, sino cómo lo dices.

• Úsalo: Más allá de imprimirlo, publicarlo y predicarlo, también necesitas practicar lo que se presenta en la misión y la visión... “camina la plática”
• Vívelo: La dirección debe liderar con el ejemplo.
• Sé real: Es mejor ajustar la declaración de misión según sea necesario que no estar a la altura de los estándares que establece.

• Identifique hitos clave: Mientras viaja a su destino, reconozca los hitos en el camino.
• Monitoree su progreso: Se puede utilizar una auditoría estratégica, combinada con métricas clave, para medir el progreso con respecto a metas y objetivos.
• Utilizar equipo de auditoría externa: Un equipo externo aporta objetividad, además de una nueva perspectiva.

Sourabh Hajela

Adaptado de http://www.informationweek.com/news/management/showArticle.jhtml?articleID=17500069 (recuperado el 29 de octubre de 2008).

Proceso de misión y visión-desarrollo

El desarrollo de la misión y la visión son análogos a la “P” (planeación) en el marco P-O-L-C. Empezar con la gente. En la mayor medida posible, que las personas responsables de ejecutar la misión y visión impulsen su desarrollo. A veces esto significa solicitar su aporte y guiarlos a través del desarrollo de las declaraciones reales, pero idealmente, significa enseñarles a elaborar esas declaraciones ellos mismos. Involucrar a tantos actores clave como sea posible en su desarrollo; de lo contrario, no lo considerarán suyo. Asignar responsabilidad para que quede claro cómo cada persona, incluyendo cada stakeholders, puede contribuir.

Contenido

El contenido de las declaraciones de misión y visión es análogo a la parte O (organizadora) del marco P-O-L-C. Comience describiendo el mejor futuro comercial posible para su empresa, utilizando un objetivo de 5 a 10 años en el futuro. Tus metas escritas deben ser sueños, pero deben ser sueños alcanzables. Jim Collins (autor de Good to Great) sugiere que la visión sea muy audaz, o lo que le gusta llamar un BHAG —un gol grande, peludo, audaz— como el objetivo de Estados Unidos en la década de 1960 de ir a la luna a finales de la década, o la visión de Martin Luther King de una América no racista.

Al reconocer que la declaración de visión se deriva de aspectos de la declaración de misión, es útil comenzar ahí. Richard O' Hallaron y su hijo, David R. O' Hallaron, en The Mission Primer: Four Steps to an Effective Mission Statement, sugieren que considere una serie de objetivos, tanto financieros como no financieros (O'Hallaron y O'Hallaron, 2000). Específicamente, los O'Hallarons encuentran que las mejores declaraciones de misión han dado atención a las siguientes seis áreas:

Al escribir tus declaraciones, usa el tiempo presente, hablando como si tu negocio ya se hubiera convertido en lo que estás describiendo. Use declaraciones descriptivas que describan cómo se ve, se siente el negocio, usando palabras que describan todos los sentidos de una persona. Tus palabras serán una clara motivación escrita para hacia dónde se dirige tu organización empresarial. Las declaraciones de misión, debido a que cubren más terreno, tienden a ser más largas que las declaraciones de visión, pero debes apuntar a escribir no más que una página. Tus palabras pueden ser tan largas como te gustaría que fueran, pero una declaración de visión más corta puede ser más fácil de recordar.

1. ¿Qué servicio o bien “satisfactorio” producimos y trabajamos constantemente para mejorar?
2. ¿Cómo aumentamos la riqueza o la calidad de vida o la sociedad?
3. ¿Cómo brindamos oportunidades para el empleo productivo de las personas?
4. ¿Cómo estamos creando una experiencia laboral significativa y de alta calidad para los empleados?
5. ¿Cómo estamos a la altura de la obligación de proporcionar salarios justos y justos?
6. ¿Cómo cumplimos con la obligación de proporcionar un retorno justo y justo del capital?

Comunicaciones

El paso de comunicación del proceso de desarrollo de declaraciones de misión y visión es análogo a la parte “L” (líder) del marco P-O-L-C. Comunicarse a menudo: Las comunicaciones internas son la clave del éxito. La gente necesita ver la visión, identificarse con ella y saber que el liderazgo es serio al respecto.

Los gerentes deben evaluar tanto la necesidad como las tácticas necesarias para comunicar persuasivamente una estrategia en cuatro direcciones diferentes: hacia arriba, hacia abajo, a través y hacia afuera (Hambrick & Cannella, 1989).

Comunicar hacia arriba

Cada vez más, las empresas confían en procesos de innovación ascendente que alientan y empoderan a los gerentes de nivel medio y división para que asuman la misión y la visión y propongan nuevas estrategias para lograrlos. Comunicarse hacia arriba significa que alguien o algún grupo ha defendido la visión internamente y ha logrado convencer a la alta dirección de sus méritos y factibilidad.

Comunicar hacia abajo

Comunicar a la baja significa contar con el apoyo de las personas que serán necesarias para implementar la misión y visión. Con demasiada frecuencia, los directivos emprenden esta tarea sólo después de que una estrategia haya sido puesta en piedra, con lo que se corre el riesgo de socavar tanto la estrategia como cualquier cultura de confianza y cooperación que pudiera haber existido anteriormente. Empezar temprano en el proceso de comunicación es la mejor manera de identificar y superar obstáculos, y generalmente asegura que un equipo directivo esté trabajando con un propósito e intensidad comunes que serán importantes a la hora de implementar la estrategia.

Comunicarse a través y hacia afuera

La necesidad de comunicarse a través y hacia afuera refleja el hecho de que la realización de una misión y visión probablemente requerirá la cooperación de otras unidades de la firma (a través) y de partes interesadas externas clave, como proveedores de material y capital, complementadores y clientes (externos ). Internamente, por ejemplo, la estrategia puede requerir que las materias primas o servicios sean proporcionados por otra subsidiaria; tal vez dependa de los leads de ventas de otras unidades. La compañía de software Emageon no logró que los hospitales adoptaran el software de visualización de vanguardia que fue producido y vendido por una subsidiaria hasta que su división de hardware también comenzó a vender el software de manera cruzada. Esta coordinación interna requirió de un campeón del lado del software para convencer a los gerentes en el lado del hardware de la necesidad y los beneficios de trabajar juntos.

Aplicación

Es la ejecución exitosa de este paso —en realidad utilizando las declaraciones de misión y visión— lo que elude a la mayoría de las organizaciones. “Sí, es inconveniente y costoso ir más allá del camino fácil” y tomar decisiones que respalden la declaración de misión, dice Lila Booth, consultora del área de Filadelfia que forma parte de la facultad del Centro de Desarrollo de Pequeñas Empresas de Wharton. Pero abandonar la misión por conveniencia “es pensar a corto plazo”, agrega, “que al final puede ser costoso, lo suficientemente costoso como para poner a una empresa fuera del negocio (Krattenmaker, 2002)”. Eso no quiere decir que una declaración de misión esté escrita en piedra. Booth cita su propio negocio de consultoría. Comenzó mucho antes de la manía de las fusiones pero ha evolucionado con los tiempos y ahora se dedica en gran parte a ayudar a las empresas fusionadas a crear culturas comunes. “Hoy, nuestra declaración de misión original sería muy limitante”, dice.

Incluso los proponentes más entusiastas reconocen que las declaraciones de misión a menudo son vistas cínicamente por las organizaciones y sus electores. Eso suele deberse a grandes y obvias brechas entre las palabras y los hechos de una empresa. “¿Hay empresas que tengan directivos que hagan lo contrario de lo que dictan sus declaraciones de misión? Por supuesto”, dice Geoffrey Abrahams, autor de The Mission Statement Book. “Las declaraciones de misión son herramientas, y las herramientas pueden ser utilizadas, abusadas o ignoradas. ... La dirección debe liderar con el ejemplo. Es la única forma en que los empleados pueden estar a la altura de la declaración de misión de la compañía (Abrahams, 1999)”. En última instancia, si no está comprometido a usar la declaración de misión, entonces es mejor que no cree una.

Monitoreo

El paso de monitoreo del proceso de desarrollo de declaraciones de misión y visión es análogo a la parte “C” (controladora) del marco P-O-L-C. Identificar hitos clave que están implícitos o explícitos en la misión y visión. Ya que la misión y la visión actúan como una brújula para un largo viaje a una nueva tierra, como sugiere Hajela de la Semana de la Información, “mientras viajas a tu destino, reconoce los hitos en el camino. Con estos hitos puedes monitorear tu progreso: Una auditoría estratégica, combinada con métricas clave, se puede utilizar para medir el progreso con respecto a metas y objetivos. Para mantener el proceso en movimiento, intente usar un equipo de auditoría externa. Un beneficio es que un equipo externo aporta objetividad, además de una nueva perspectiva (Semana de la Información, 2008)”. También ayuda a motivar a tu equipo a mantenerse encaminado.

Llave para llevar

En esta sección se describen algunos de los insumos básicos en la elaboración de declaraciones de misión y visión. Se exploró cómo la misión y la visión implicaban la iniciación, la determinación del contenido, la comunicación, la aplicación y luego el monitoreo para asegurarse de si y cómo se estaban siguiendo y realizando la misión y la visión. De muchas maneras, aprendió cómo el desarrollo de la misión y la visión refleja el propio marco P-O-L-C, desde la planificación hasta el control (monitoreo).

Ejercicios

1. ¿Quién debería participar en el proceso de desarrollo de la misión y la visión?
2. ¿Cuáles son algunas áreas de contenido clave para la misión y la visión?
3. ¿Por qué los valores organizacionales son importantes para la misión y visión?
4. ¿Por qué es importante la comunicación con la misión y la visión?
5. ¿A qué actores se debe comunicar la misión y visión?
6. ¿Qué papel juega el monitoreo en la misión y visión?

Referencias

Abrahams, J. (1999). El libro de estados de misión: 301 declaraciones de misión corporativa de las principales empresas de Estados Unidos. Berkeley: Prensa de Diez Velocidades.

Hambrick, D. C., & Cannella, A. A. (1989). Implementación de estrategias como sustancia y venta. Ejecutivo de la Academia de Gestión, 3 (4), 278—285.

Semana de la Información, recuperada el 28 de octubre de 2008, de http://www.informationweek.com/news/management/showArticle.jhtml?articleID=17500069.

Krattenmaker, T. (2002). Redactar una declaración de misión de que su empresa está dispuesta a vivir. Boston: Harvard Business School Press.

O'Hallaron, R., & O'Hallaron, D. (2000). La cartilla de misión: cuatro pasos para una declaración de misión efectiva, Richmond: Misión Incorporada. Su enfoque se basa en las Leyes de Gast, un conjunto de principios desarrollados en las décadas de 1940 y 1950 por el fallecido profesor de negocios Walter Gast. Entre otras ideas, las Leyes de Gast sostienen que los negocios deben dedicarse a algo más que a ganar dinero si quieren tener éxito.