6.5: Características de las metas y objetivos efectivos

Objetivos de aprendizaje

1. Ser capaz de establecer metas adecuadas.
2. Ser capaz de solucionar un conjunto existente de metas y objetivos.
3. Comprender las características de las buenas metas y objetivos.

Para ser claros, esta sección no describe qué metas u objetivos son apropiados o inapropiados, económica, ética, moralmente, o de otro modo. En cambio, aprenderás muchas de las características de las buenas metas y objetivos, con el objetivo de convertirte en un mejor metático organizacional (en la ultima sección de este capitulo, te recordamos los criterios SMART, que es la aplicación de muchas de las cosas para llevar de esta sección al desarrollo de tu personal y metas y objetivos profesionales). Al mismo tiempo, deberías poder mirar un conjunto de metas y objetivos y criticarlos de manera efectiva, de tal manera que se puedan desarrollar metas y objetivos más apropiados para reemplazarlos.

Figura\(\PageIndex{1}\): Características de las metas y objetivos apropiados

Ocho características de metas y objetivos apropiados

Características de las metas y objetivos apropiados

Tendemos a pensar que las metas y objetivos son fáciles de establecer y, sin embargo, esta intuición suele estar equivocada en el contexto organizacional. Las metas y objetivos son difíciles de establecer porque quizá no sepamos qué deben cubrir o porque diseñamos demasiadas de ellas con la esperanza de que estemos cubriendo todas las bases. De igual manera, las metas y objetivos pueden proliferar en las organizaciones porque se establecen nuevas, mientras que las viejas no se descartan. La profesora de gestión de la Universidad de Stanford, Kathleen Eisenhardt, señaló que debe haber cierto equilibrio en el número y tipo de metas y objetivos: demasiadas metas y objetivos son paralizantes; muy pocos, confusos (Eisenhardt y Sull, 2001). En su popular libro, Keeping Score, Mark Graham Brown enumera varios factores importantes para ayudar a los gerentes a “repensar” su enfoque para establecer y administrar metas y objetivos, lo que podríamos llamar el sistema de medición de la organización de manera más amplia (Brown, 1996).

1. Menos son mejores. Concéntrate en medir las pocas variables clave vitales en lugar de las muchas triviales.
2. Las medidas deben vincularse a los factores necesarios para el éxito, los impulsores clave del negocio.
3. Las medidas deben ser una mezcla de pasado, presente y futuro para asegurar que la organización esté preocupada por las tres perspectivas.
4. Las medidas deben basarse en las necesidades de los clientes, accionistas y otras partes interesadas clave.
5. Las medidas deben comenzar en la parte superior y fluir hacia todos los niveles de los empleados de la organización.
6. Se pueden combinar múltiples índices en un solo índice para dar una mejor evaluación general del desempeño.
7. Las medidas deben cambiarse o al menos ajustarse a medida que cambie el entorno y su estrategia.
8. Las medidas necesitan tener metas u objetivos establecidos que se basen en investigaciones más que en números arbitrarios (Brown, 1996).

Analicemos cada uno de estos criterios para obtener una mejor comprensión de estas características deseables de las metas y objetivos organizacionales. Aquí es útil comenzar reconociendo que metas, objetivos y medidas son animales diferentes. Como se explicó al inicio de este capítulo, las metas tienden a ser declaraciones generales, mientras que los objetivos son específicos y están sujetos a tiempo. Las medidas son los indicadores utilizados para evaluar el logro del objetivo. En algunos casos, una meta, un objetivo y una medida pueden ser lo mismo, pero más a menudo se va a establecer una meta, tener unos objetivos subyacentes a esa meta, y luego una o más medidas para cada uno de los objetivos.

Menos es más

Menos es más, menos es mejor, y las reglas simples son el mantra común aquí. Eisenhardt sugiere que las organizaciones deben tener de dos a siete metas clave, o reglas, usando su vocabulario (Eisenhardt y Sull, 2001). Dichos objetivos guían cómo opera la empresa, identifican qué oportunidades perseguir, establecen prioridades, administran el momento de las acciones e incluso informan las decisiones de salida del negocio.

Si la organización debe tener solo de dos a siete metas clave, ¿qué pasa con los objetivos y las medidas? El gurú métrico Graham Brown sugiere que los directivos no deben tratar de seguir más de 20 medidas de desempeño en términos de desempeño sobre objetivos. Por lo tanto, con dos a siete metas, y 20 medidas de desempeño, esto significa que probablemente tendrá una serie de objetivos en algún lugar entre el número de metas establecidas y el número de medidas. ¿Por qué este límite? “Ningún individuo puede monitorear y controlar más de veinte variables de forma regular”, dice Graham Brown (Brown, 1996).

Medidas de vinculación con los impulsores del éxito

Una de las pruebas clave para establecer metas, objetivos y medidas es si están vinculados de alguna manera con los factores clave que impulsan el éxito o la ventaja competitiva de una organización. Esto significa que deben proporcionar un camino verificado para el logro de la estrategia, misión y visión de una firma. Esta característica de metas, objetivos y medidas efectivas es una de las razones por las que muchos directivos utilizan algún tipo de Cuadro de Mando Integral en sus negocios. El proceso de Balanced Scorecard proporciona un marco para evaluar el sistema de medición global en términos de los objetivos estratégicos a los que contribuye. El gran reto, sin embargo, es verificar y validar el vínculo con los factores de éxito. Los gerentes que no descubren escrupulosamente los impulsores fundamentales del desempeño de sus unidades enfrentan varios problemas potenciales. A menudo terminan midiendo demasiadas cosas, tratando de llenar cada vacío percibido en el sistema de medición.

No se limite a medir el pasado

Por una variedad de razones es importante capturar el desempeño pasado. Después de todo, muchas partes interesadas como inversionistas, propietarios, clientes y reguladores tienen interés en cómo la firma ha estado a la altura de sus obligaciones. Sin embargo, particularmente en el área de objetivos y medición, los mejores sistemas rastrean el pasado, el presente y el futuro. Haciéndose eco de esta observación, Robert Kaplan, cooriginador del marco Balanced Scorecard, publicó otro libro sobre el tema llamado The Balanced Scorecard: You Can't Drive a Car Unily Afying on a Rearview Mirror. Una combinación de metas, objetivos y medidas que proporciona dicha información a veces se denomina tablero de instrumentos, como la analogía de que un tablero te dice cómo está funcionando el automóvil y a través del parabrisas puedes ver hacia dónde vas. Los indicadores sobre qué tan bien le va a la economía, por ejemplo, pueden sugerir si su negocio puede experimentar ventas crecientes o decrecientes. Otro indicador líder es la satisfacción del cliente. General Electric, por ejemplo, pregunta a sus clientes si remitirán a otros clientes a GE. Los gerentes de GE han encontrado que cuanto mayor sea esta probabilidad de referencia, mayores serán las demandas de ventas del próximo trimestre. En consecuencia, GE utiliza esta medida para ayudarle a pronosticar el crecimiento futuro, así como evaluar el desempeño de cada unidad de negocio.

Tener en cuenta a las partes interesadas

Si bien es importante rastrear las metas y objetivos más relevantes para las necesidades del negocio, la relevancia es subjetiva. Por eso es valioso entender quiénes son los actores clave de la organización, y establecer las metas, objetivos y medidas de tal manera que los interesados puedan ser satisfechos. O, como mínimo, los interesados pueden obtener información relevante para sus intereses particulares. Es posible que algunas partes interesadas nunca estén completamente satisfechas con el desempeño de las empresas; por ejemplo, algunos grupos ambientales pueden continuar criticando el impacto ambiental de una compañía, pero pueden ser algo aplacados con informes más transparentes de lo que la compañía está haciendo en el frente ambiental. De igual manera, las partes interesadas con inquietudes sociales apreciarán la transparencia al informar sobre los esfuerzos de responsabilidad social corporativa de la organización.

Cascada de metas en objetivos

El concepto menos es más puede aplicarse a la forma en que las metas se convierten en objetivos, que se convierten en medidas. Vincular metas y objetivos a los impulsores del éxito significa que la visión, la misión y la estrategia caen en cascada hacia las metas, y así sucesivamente. El primer beneficio de este enfoque en cascada es que las metas y objetivos son consistentes con la estrategia, visión y misión. Un segundo beneficio es que las metas y objetivos en los niveles inferiores de la organización tienen más probabilidades de ser consistentes vertical y horizontalmente ya que deben diseñarse para lograr las metas y objetivos de nivel superior y, en última instancia, la estrategia global de la organización.

Simplificar

La sobrecarga de información es un reto al que se enfrentan todos los directivos (¡y alumnos y profesores!) , y la simplificación se basa en la idea de que los gerentes pueden atender bien algunas cosas pero muchas cosas mal. La simplificación se refiere tanto al uso de menos métricas, objetivos y metas, y no más, como a la idea de que múltiples medidas deben ser destiladas en medidas únicas como un índice o una simple pregunta general. Por ejemplo, el uso de GE de la pregunta única sobre los clientes de referencia es una métrica líder poderosa pero efectiva y una métrica que puede reforzar con su sistema de recompensas. Cuando las métricas involucran múltiples dimensiones, en áreas donde la organización quiere medir la satisfacción del cliente, por ejemplo, una encuesta puede tener 10 o más preguntas. Piense en las muchas encuestas de satisfacción del cliente que se le pide que complete después de realizar una compra en línea. ¿Cuál es la pregunta más importante? El reto, por supuesto, es que un promedio simple de los puntajes de la encuesta de clientes, si bien proporciona un indicador más simple, también puede ocultar algún indicador clave que ahora está enterrado en el puntaje promedio. Por lo tanto, la organización podría necesitar experimentar un poco con diferentes formas de simplificar las medidas con el objetivo de proporcionar una que mejor refleje el logro del objetivo clave.

Adaptar

Las circunstancias y estrategias de una organización tienden a cambiar con el tiempo. Dado que las metas, objetivos y medidas deben vincularse directamente a la estrategia de la organización, también deben cambiarse cuando cambie la estrategia. Por ejemplo, muchos fabricantes de automóviles estadounidenses se propusieron dominar ciertos segmentos de automóviles y camiones sobre la base de las características y el precio del vehículo, no de la eficiencia del combustible. Sin embargo, las recientes fluctuaciones en los precios del petróleo dieron lugar a un mercado para vehículos más eficientes en combustible. Sin embargo, a menos que los fabricantes de automóviles establezcan algunos objetivos agresivos de eficiencia de combustible para sus nuevos modelos, es poco probable que sea una característica diferenciadora de sus automóviles y camiones. La adaptación de métricas no es lo mismo que agregar más u otras métricas. En el espíritu de medidas cada vez más sencillas, se debe pedir a los directivos que se lleven una medida si planean introducir una nueva.

Objetivos Basados en Hechos

Por último, si bien las metas a veces pueden ser generales (como las metas de desempeño en las que los gerentes simplemente declaran, aumentan las ganancias 10%), los objetivos y las métricas que las miden deben ser bastante específicos y establecerse con base en hechos e información, no en la intuición. Un proceso de toma de decisiones basado en hechos comienza con la recopilación de datos relevantes sobre el objetivo particular. Esto a su vez normalmente requiere que la organización invierta en información y en capacidades de recopilación de información.

Por ejemplo, al principio del mandato de Jack Welch como director general de GE, estableció una meta financiera para la compañía de mejorar su retorno sobre los activos (ROA), una medida de eficiencia financiera. Uno de los determinantes subyacentes de ROA es el giro de inventario, es decir, cuántas veces una empresa puede vender sus existencias de inventario en un año determinado. Entonces, para mejorar ROA, una firma probablemente tendrá que mejorar también sus giros de inventario. Una de las divisiones de GE fabricaba refrigeradores y volvía su inventario siete veces al año. ¿Qué objetivo debería fijar Welch para el giro de inventario de la división de refrigeradores? En lugar de simplemente adivinar, Welch envió a un equipo de directivos a otra firma manufacturera (con permiso de los propietarios y altos directivos de la firma) en una industria diferente y se enteró de que ¡estaba logrando giros de 12 a 17 veces al año! Armado con esta información, Welch podría entonces establecer un objetivo de giro de inventario claro y basado en hechos para esa división, que a su vez respaldó una de las metas financieras generales que se había fijado para GE.

Figura\(\PageIndex{2}\): Steve Jobs Anunciando el lanzamiento de Apple del iPhone David Geller — CC BY 2.0.

Los objetivos basados en hechos suelen ser más claros y precisos cuanto más corto sea el tiempo relativo a su logro. Por ejemplo, una empresa probablemente pueda predecir las ventas de la próxima semana mejor que las ventas del próximo año. Esto significa que las metas y objetivos para el futuro probablemente necesitarán ser más específicos cuando estén bastante actuales pero necesariamente serán menos precisos en el futuro.

El principal reto con objetivos basados en hechos es que muchas firmas encuentran oportunidades futuras en mercados donde hoy no existe un conjunto de clientes existentes. Por ejemplo, antes de que Apple lanzara el iPhone, ¿qué tan grande esperarías que fuera ese mercado? Ciertamente no hubo hechos, aparte de la demografía general y la tecnología, para establecer metas y objetivos basados en hechos. En tales casos, las empresas deberán realizar “experimentos” donde aprendan sobre las características de producción y mercado, de tal manera que las primeras metas y objetivos estarán relacionados con el aprendizaje y el crecimiento, con objetivos basados en hechos más específicos a seguir. De lo contrario, las firmas solo tomarán acción en áreas donde existan datos y hechos, lo que claramente crea una paradoja para los directivos si el futuro es incierto en su industria particular.

Llave para llevar

En esta sección se describen ocho características generales de buenas metas, objetivos y medidas. Menos y más simples metas y objetivos son mejores que los más y complejos. De igual manera, las metas y objetivos deben vincularse a la estrategia y, en última instancia, a la visión y misión, en un patrón en cascada para que los objetivos y medidas apoyen las metas que pretenden ayudar a alcanzar. Las metas y objetivos también deben cambiar con los tiempos y, siempre que sea posible, estar anclados en hechos o en la determinación de hechos y en el aprendizaje.

Ejercicios

1. ¿Por qué podrían ser mejores menos metas que más metas y objetivos?
2. ¿Por qué los gerentes deberían esforzarse por lograr un equilibrio de métricas de desempeño basadas en la historia, presentes y futuras?
3. ¿Qué se entiende por metas y objetivos en cascada?
4. ¿Qué roles juegan la estrategia, la visión y la misión con respecto a las metas y objetivos?
5. ¿Cuáles son algunas formas de simplificar metas y objetivos?
6. ¿Cuándo podría ser difícil o inapropiado establecer objetivos basados en hechos?

Referencias

Brown, M. G. (1996). Mantener la puntuación. Nueva York: Prensa Productividad.

Eisenhardt, K., & Sull, D. (2001, enero). La estrategia como reglas simples. Harvard Business Review, pp. 1—11.