6.6: Uso de metas y objetivos en la evaluación del desempeño de los empleados
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Objetivos de aprendizaje
- Entender dónde encajan las metas y objetivos en el desarrollo de los empleados.
- Vea cómo las metas y los objetivos forman parte de un proceso efectivo de evaluación del desempeño de los empleados.
Metas, objetivos y revisiones de desempeño
Dado que el liderazgo tiene la tarea de lograr las cosas a través de los esfuerzos de los demás, una parte importante de su kit de herramientas de principios de gestión es el desarrollo y la evaluación del desempeño de las personas. Una evaluación del desempeño es un proceso constructivo para reconocer el desempeño de un empleado. Las metas y objetivos son un componente crítico de las evaluaciones efectivas del desempeño, por lo que necesitamos cubrir brevemente la relación entre ellos en esta sección. Por ejemplo, el formulario de evaluación de ejemplo necesita tener un conjunto de metas y objetivos mensurables para cada área. Algunos de estos, como la asistencia, son más fáciles de describir y cuantificar que otros, como el conocimiento. Además, la investigación sugiere que el desempeño individual y organizacional aumenta 16% cuando se implementa un sistema de evaluación basado en metas y objetivos específicos (Rynes, et. al., 2002).
Rol y limitaciones de las evaluaciones de desempeño
La mayoría de las organizaciones realizan evaluaciones del desempeño de los empleados al menos una vez al año, pero pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando hay una razón clara para hacerlo, por ejemplo, al final de un proyecto, al final de cada mes, etc. Por ejemplo, McKinsey, una firma líder en consultoría de estrategia, tiene gerentes que evalúan a los empleados al final de cada compromiso de consultoría. Por lo que, además de la evaluación anual del desempeño, los consultores pueden recibir hasta 20 mini-evaluaciones en un año. Es importante destacar que el tiempo debe coincidir con las necesidades de la organización y las necesidades de desarrollo del empleado.
Las evaluaciones de desempeño son críticas. Las organizaciones tienen dificultades para encontrar buenas razones por las que no pueden dedicar una reunión de una hora al menos una vez al año para garantizar que se satisfagan las necesidades mutuas del empleado y la organización. Las revisiones de desempeño ayudan a los gerentes a sentirse más honestos en sus relaciones con sus subordinados y a sentirse mejor consigo mismos en sus funciones de supervisión. A los subordinados se les asegura una comprensión clara de qué metas y objetivos se esperan de ellos, sus propias fortalezas personales y áreas de desarrollo, y un sentido sólido de su relación con su supervisor. Evitar problemas de desempeño en última instancia disminuye la moral, disminuye la credibilidad de la administración, disminuye la efectividad general de la organización y desperdicia más tiempo de la gerencia para hacer lo que no se está haciendo correctamente.
Por último, es importante reconocer que las evaluaciones del desempeño no son una panacea para los problemas de desempeño individuales y organizacionales. Los estudios muestran que los errores de evaluación del desempeño son extremadamente difíciles de eliminar (Rynes, et. al., 2002). El entrenamiento para eliminar ciertos tipos de errores a menudo introduce otros tipos de errores y a veces reduce la precisión. El error de tasación más común es la indulgencia, y los gerentes a menudo se dan cuenta de que lo están cometiendo. El mero entrenamiento es insuficiente para eliminar este tipo de errores: se requieren acciones que sean más sistemáticas, como el monitoreo intensivo o los rankings forzados.
Un Ejemplo del Proceso de Revisión de Desempeño
Para el propósito de este ejemplo, supongamos que la organización ha determinado que las evaluaciones anuales de desempeño se ajustan a las necesidades estratégicas de la organización y a las necesidades de desarrollo de los empleados. Sin embargo, esto no significa que la gerencia y los empleados discutan metas, objetivos y desempeño solo una vez al año. En nuestro ejemplo, la organización ha optado por tener una reunión informativa de mitad de año y luego una reunión de evaluación del desempeño de fin de año.
En algún momento del año, el supervisor debe mantener una discusión formal con cada miembro del personal para revisar las actividades individuales hasta la fecha y modificar las metas y objetivos de los que el empleado es responsable. Este conjunto de metas y objetivos acordados a veces se denomina plan de desempeño de los empleados. No debería haber sorpresas en esta reunión. El supervisor debió haber participado activamente en la evaluación continua de su personal a través del contacto y el coaching regulares. Si surgen grandes preocupaciones, el plan de desempeño puede ser modificado o los empleados pueden recibir desarrollo en áreas en las que pueden ser débiles. Este también es un momento para que el empleado brinde retroalimentación formal al supervisor sobre el coaching, sobre la planeación y sobre cómo parece estar funcionando el proceso.
Al finalizar el año se inicia una revisión final de las actividades y planes para desarrollar los objetivos del próximo año. Nuevamente, esta es una oportunidad para proporcionar comentarios constructivos y positivos y para abordar cualquier inquietud continua sobre las actividades y competencias del empleado. Se pueden identificar oportunidades de educación continua, y para aquellos sistemas vinculados a la compensación, los aumentos salariales se vincularán con el desempeño del empleado durante el año. Nuevamente, no debería haber sorpresas ni para el empleado ni para el supervisor, ya que la evaluación continua y el coaching deben tener lugar durante todo el año. Los supervisores y gerentes están involucrados en la misma serie de actividades con sus propios supervisores para asegurar que toda la organización se esté desarrollando y enfocando en los mismos objetivos comunes.
Hay muchas variedades de sistemas de gestión del desempeño disponibles, pero debes tener en cuenta que necesitarás adaptar cualquier sistema para que se adapte a las necesidades de la organización y el personal. A medida que la organización y su entorno competitivo cambian con el tiempo, el sistema también deberá desarrollarse para reflejar los cambios en las competencias de los empleados, los sistemas de clasificación y las recompensas vinculadas al plan.
¿Cómo manejas tus reseñas, es decir, cuando eres el foco del proceso de revisión? “Your Performance Review” resume algunas ideas clave que podrías tener en cuenta para tu próxima revisión.
Su revisión de desempeño
Por lo general, hay tres áreas en las que debe pensar al revisar su propio desempeño: (1) preparación para la revisión, (2) qué hacer si la revisión es negativa y (3) qué debe quitar finalmente de la revisión.
Prepárese para una próxima revisión. Documente sus logros y enumere todo lo que quiera discutir en la revisión. Si no ha realizado un seguimiento de sus logros, es posible que tenga que dedicar algún tiempo a averiguar lo que ha logrado desde su última revisión y, lo que es más importante, cómo se ha beneficiado su empleador, como el aumento de las ganancias, el crecimiento de la lista de clientes, el mantenimiento de clientes mayores, etc. Estos son más fáciles de documentar cuando se han tenido metas y objetivos claros.
¿Qué debes hacer si obtienes una mala crítica? Si sientes que has recibido una revisión injusta, deberías considerar responderla. Primero debes tratar de discutir la revisión con la persona que la preparó. No obstante, preste atención a esta advertencia. Espere hasta que pueda mirar la revisión objetivamente. ¿Las críticas que recibiste fueron realmente tan fuera de lugar o simplemente te ofende que te criticaran en primer lugar? Si finalmente llegas a la conclusión de que la revisión fue verdaderamente injusta, entonces establece una cita para reunirte con tu revisor. Si hay algún punto que fuera correcto, reconócelos. Usa ejemplos claros que contrarresten las críticas hechas. Un rastro de papel siempre es útil. Presenta todo lo que tengas por escrito que pueda respaldarte. Si no dejaste rastro de papel, recuerda hacerlo en el futuro.
¿Qué debes quitar de una revisión de desempeño? En última instancia, debes considerar tu revisión como una oportunidad de aprendizaje. Por ejemplo, ¿tenías metas y objetivos claros para que tu desempeño fuera fácil de documentar? Deberías poder quitarte información valiosa, ya sea sobre ti o sobre tu revisor.
Mejores Prácticas
Si bien no existe una “mejor manera” única de administrar las evaluaciones de desempeño, las acciones colectivas a través de una serie de firmas de alto rendimiento sugieren un conjunto de mejores prácticas.
- Decide lo que esperas lograr del sistema. ¿Es para premiar a las estrellas y corregir problemas? ¿O su función principal es ser una herramienta para enfocar todas las actividades del personal a través de una mejor planificación?
- Desarrollar metas y objetivos que inspiren, desafíen y estiren las capacidades de las personas. Una vez que las metas y los objetivos se comuniquen y acepten claramente, se logre una amplia participación, y no se cierren las ideas. Apoyar la participación y el logro de metas a través del sistema de recompensas, como con el reparto de ganancias u otros programas de incentivos grupales.
- Asegúrate de tener compromiso desde arriba. La planeación debe comenzar a nivel ejecutivo y filtrarse a través de la organización para garantizar que los planes de los empleados sean significativos en el contexto de la dirección de la organización. Los altos directivos deben servir como fuertes modelos a seguir para el proceso de evaluación del desempeño y adjuntar consecuencias gerenciales a la calidad de las revisiones de desempeño (por ejemplo, los socios de McKinsey son evaluados sobre qué tan bien desarrollan sus consultores, no solo la rentabilidad de su práctica particular).
- Asegurar que todo el personal clave esté involucrado en el desarrollo de los procesos de gestión del desempeño desde las primeras fases. Proporcionar orientaciones grupales al programa para disminuir la ansiedad por la implementación de un nuevo sistema. Asegurará que se comunique un mensaje consistente sobre el sistema de gestión del desempeño.
- Si el sistema de gestión del desempeño no está vinculado al salario, asegúrese de que los empleados estén al tanto de ello. Por ejemplo, a los profesores universitarios de la escuela de negocios se les paga salarios basados en mercados laborales externos altamente competitivos, no necesariamente las metas y objetivos internos de la escuela como las altas evaluaciones docentes, y así sucesivamente. Asegúrese de que los empleados conozcan el propósito del sistema y lo que obtienen de él.
- Proporcionar capacitación adicional a los supervisores sobre cómo realizar las revisiones de desempeño de mitad de año y fin de año. Asegurar que los supervisores sean competentes en el coaching del personal. La capacitación, la práctica y la retroalimentación sobre cómo evitar errores de tasación son necesarios, pero a menudo insuficientes, para eliminar los errores de tasación. La eliminación de errores puede requerir enfoques alternativos para la evaluación, como la distribución forzada (por ejemplo, General Electric debe clasificar el 10% más bajo de los artistas intérpretes o ejecutantes y a menudo pedirles que encuentren trabajo con otro empleador).
- Planee modificar el sistema de gestión del desempeño a lo largo del tiempo, comenzando por metas y objetivos, para satisfacer las necesidades cambiantes de su organización. Siempre que sea posible, estudie los comportamientos de los empleados además de las actitudes; los dos no siempre convergen.
Llave para llevar
En esta sección se describe la relación entre metas y objetivos y la evaluación del desempeño de los empleados. La evaluación del desempeño es una herramienta que ayuda a los gerentes a alinear el desempeño individual con las metas y objetivos organizacionales Usted vio que la herramienta es más efectiva cuando la evaluación incluye metas y objetivos bien desarrollados que se desarrollan teniendo en cuenta las necesidades tanto de la organización como del empleado. La sección concluyó con una serie de mejores prácticas para el proceso de evaluación del desempeño, incluyendo la revisión de metas y objetivos cuando cambian las necesidades de la organización.
Ejercicios
- ¿Cómo se relacionan las metas y objetivos con la evaluación del desempeño de los empleados?
- ¿Con qué frecuencia se deben realizar las evaluaciones de desempeño?
- ¿Qué tipo de metas y objetivos podrían ser mejores para que la evaluación del desempeño sea más efectiva?
- ¿Qué se debe incluir en un plan de desempeño de los empleados?
- ¿Qué mejores prácticas de evaluación del desempeño parecen involucrar más directamente metas y objetivos?
Referencias
Rynes, S., Brown, K., & Colbert, A. 2002. Siete conceptos erróneos comunes sobre las prácticas de recursos humanos: Hallazgos de investigación versus creencias de los profesionales. Ejecutivo de la Academia de Gestión, 16 (3): 92—102.