6.7: Integrar metas y objetivos con la responsabilidad social corporativa

Objetivos de aprendizaje

1. Comprender la naturaleza de la responsabilidad social corporativa.
2. Vea cómo se puede incorporar la responsabilidad social corporativa, al igual que otras metas y objetivos, utilizando el Balanced Scorecard.
3. Entender que la responsabilidad social corporativa, como cualquier otra meta y objetivo, ayuda a la firma solo cuando se alinea con su estrategia, visión y misión.

Una de las lecciones generales de este capítulo es que las metas y objetivos sólo son efectivos en la medida en que refuercen la estrategia de la organización y, por lo tanto, la realización de su visión y misión. Esta sección es algo integradora ya que proporciona conocimiento sobre las formas en que las metas y objetivos relacionados con temas sociales y ambientales pueden vincularse nuevamente a la estrategia utilizando un enfoque de Balanced Scorecard.

Figura\(\PageIndex{1}\): GE combina la responsabilidad ambiental con la estrategia de negocio de proporcionar los mejores dispositivos de energía eólica.warrenski — Parque Eólico Darling — CC BY-NA 2.0.

Responsabilidad Social Corporativa

El movimiento de responsabilidad social corporativa (RSC) no es nuevo y ha ido cobrando impulso durante más de una década (Crawford y Scaletta, 2005). La RSE trata de cómo las empresas gestionan sus procesos de negocio para producir un efecto positivo general en la sociedad. Este crecimiento ha planteado interrogantes: cómo definir el concepto y cómo integrarlo en el cuerpo más amplio de las metas y objetivos de una organización. El Índice de Sustentabilidad Dow Jones creó una definición comúnmente aceptada de RSC: “un enfoque empresarial que crea valor para los accionistas a largo plazo al abrazar oportunidades y gestionar los riesgos derivados de los desarrollos económicos, ambientales y sociales (Sustentabilidad, 2008)”. Específicamente, el Índice de Sustentabilidad Dow Jones analiza la competencia en cinco áreas:

• Estrategia: Integrar aspectos económicos, ambientales y sociales a largo plazo en sus estrategias de negocio, manteniendo la competitividad global y la reputación de la marca.
• Financiero: Satisfacer las demandas de los accionistas de obtener rendimientos financieros sólidos, crecimiento económico a largo plazo, comunicación abierta y contabilidad financiera transparente.
• Cliente y Producto: Fomentar la lealtad invirtiendo en la gestión de las relaciones con el cliente, e innovación de productos y servicios que se enfoca en tecnologías y sistemas, que utilizan recursos financieros, naturales y sociales de manera eficiente, efectiva y económica a largo plazo.
• Gobernanza y partes interesadas: Establecer los más altos estándares de gobierno corporativo y participación de las partes interesadas, incluidos los códigos de conducta corporativos y la presentación de informes públicos.
• Humano: Gestionar los recursos humanos para mantener las capacidades laborales y la satisfacción de los empleados a través de las mejores prácticas de aprendizaje organizacional y gestión del conocimiento y programas de remuneración y beneficios.

La RSC y el Cuadro de Mando Integral

Dado que ya estás familiarizado con el Balanced Scorecard de la sección anterior, probablemente ya verás cómo se puede utilizar para la RSC (un breve resumen del concepto Balanced Scorecard se encuentra en “The Balanced Scorecard at a Glance”). Como han observado expertos de Greenbiz.com:

“Una de las oportunidades fundamentales para el movimiento de RSC es cómo alinear de manera efectiva los valores de los consumidores y empleados con la estrategia para generar beneficios a largo plazo, una mejor comprensión de precisamente con quién, qué, cuándo, dónde, cómo y por qué una empresa obtiene ganancias o superávit. La RSC requiere un pensamiento estratégico más holístico y una perspectiva más amplia de los stakeholders. Debido a que el Balanced Scorecard es una herramienta de gestión reconocida y establecida, está bien posicionada para apoyar un esfuerzo de creación de conocimiento para ayudar a las organizaciones a hacer realidad sus valores y visiones de RSC. El Balanced Scorecard permite a las personas tomar decisiones diarias basadas en valores y métricas que pueden diseñarse para respaldar estos beneficios cognitivos a largo plazo (Crawford y Scaletta, 2005)”.

Por lo tanto, el Balanced Scorecard es un vehículo ideal para integrar las preocupaciones de RSC con la misión, visión y estrategia de la organización.

El cuadro de mando integral de un vistazo

Como saben, el Balanced Scorecard es un conjunto enfocado de indicadores financieros y no financieros clave. Estos indicadores incluyen medidas de liderazgo, ritmo y retraso. El término “equilibrado” no significa equivalencia entre las medidas sino un reconocimiento de otras métricas clave de desempeño que no son financieras. El ahora clásico cuadro de mando, como lo describen Robert Kaplan y David Norton, tiene cuatro cuadrantes o perspectivas: (1) aprendizaje y crecimiento, (2) interno, (3) cliente y (4) financiero. Además, la idea es que cada una de estas perspectivas debe vincularse. Por ejemplo, el aumento de la capacitación de los empleados (aprendizaje y crecimiento) puede conducir a operaciones o procesos mejorados (internos), lo que lleva a clientes más satisfechos a través de un mejor tiempo de entrega y/o menores precios (clientes), lo que finalmente conduce a un mayor desempeño financiero para la organización ( financiera).

Varios autores académicos, así como firmas de consultoría de gestión global como McKinsey y KPMG, han escrito sobre las presiones que enfrentan las empresas con respecto a temas sociales y ambientales. Por ejemplo, la “Encuesta Internacional de Informes de Responsabilidad Corporativa 2008” de KPMG refleja la creciente importancia de la responsabilidad corporativa como indicador clave del desempeño no financiero, así como un impulsor del desempeño financiero (KPMG, 2008). En la encuesta de 2008, KPMG observó un incremento significativo en la publicación de informes de responsabilidad corporativa en Estados Unidos, de 37% en su encuesta de 2005 a 74% en 2008. KPMG concluyó que los resultados de la encuesta también reflejan un creciente sentido de responsabilidad en la comunidad empresarial para mejorar la transparencia y la rendición de cuentas a la comunidad en general, no solo a los accionistas (vea a continuación un resumen del análisis de KPMG sobre las prácticas de RSC de Estados Unidos).

Resumen del Informe 2008 de KPMG sobre las prácticas de RSC de firmas estadounidenses

“El aumento en los informes de responsabilidad corporativa por parte de las 100 principales empresas de Estados Unidos puede atribuirse a un mayor enfoque en temas de sustentabilidad dentro de los negocios estadounidenses en los últimos años. La encuesta de este año encontró que los tres principales impulsores para el reporte de responsabilidad corporativa permanecieron los mismos que en consideraciones éticas, consideraciones económicas e innovación y aprendizaje.

“No obstante, dentro de estos impulsores, las consideraciones éticas (70 por ciento) reemplazaron a las consideraciones económicas (50 por ciento) como el principal impulsor. También notamos una maduración gradual de los programas de responsabilidad corporativa por parte de empresas estadounidenses. Del 74 por ciento que reportó públicamente, 82 por ciento tenía una estrategia definida de responsabilidad corporativa o sustentabilidad, y 77 por ciento había implementado sistemas de gestión para sus objetivos de responsabilidad corporativa. Además, 78 por ciento había definido indicadores específicos relacionados con objetivos declarados y 68 por ciento informó realmente sobre el desempeño frente a los objetivos declarados”.

www.Kpmg.com/global/issuesandinsights/articlesandpublications/pages/sustainability-corporate-responsibility-reporting-2008.aspx (consultado el 11 de noviembre de 2008).

El efecto real de estos desafíos y oportunidades se identificó recientemente en una anterior (2006) “Encuesta Internacional de Informes de Responsabilidad Corporativa (KPMG, 2005)” de KPMG. Este informe encuestó a más de 1,600 empresas en todo el mundo y documentó a los 10 principales motivadores que impulsan a las corporaciones a participar en la RSC por razones competitivas, que son

• Consideraciones económicas
• Consideraciones éticas
• Innovación y aprendizaje
• Motivación del empleado
• Gestión de riesgos o reducción de riesgos
• Acceso al capital o aumento del valor de los accionistas
• Reputación o marca
• Posición o participación en el mercado
• Relaciones fortalecidas con proveedores
• Ahorro de costos

Al responder creativamente a estas fuerzas del mercado, y otras generadas por el movimiento CSR, las organizaciones pueden cosechar beneficios considerables. Hay muchos ejemplos de cómo las empresas están siendo afectadas por los conductores y motivadores de RSE. Los siguientes dos ejemplos son solo una breve muestra de la miríada de motivadores de desempeño de CSR que son lo más importante para los gerentes.

IKEA

El minorista sueco de muebles para el hogar IKEA revela mucha información detallada con respecto a la gestión de la cadena de suministro en su informe anual de RSC (Ikea, 2008). Como IKEA cuenta con proveedores en países donde el riesgo de abusos a los derechos laborales se percibe como alto, están obligados a trabajar en estos temas de manera sistemática, a la que se le puede dar seguimiento tanto interna como externamente. El “Informe de Responsabilidad Social y Ambiental” de IKEA 2007 es digno de mención por su transparencia en su cadena de suministro. Por ejemplo, IKEA informó sobre los cinco principales países compradores, así como sobre cuántos proveedores de IKEA están aprobados por IWAY (The IKEA Way on Purchasing Home Furnishing Products) (Ikea, 2009). China es el número uno entre los cinco principales países compradores con 22%, pero al mismo tiempo tiene el menor número de proveedores aprobados por IWay (4%). IKEA parece consciente de que la transparencia también exige completitud y ha revelado información bien desarrollada sobre los desafíos en Asia en general y en China específicamente.

PEMEX

PEMEX (México) es un organismo controlado por el gobierno que se creó como una agencia gubernamental descentralizada de la Administración Pública Federal. Su propósito principal es impulsar las actividades centrales y estratégicas de desarrollo de la nación en la industria petrolera del estado. PEMEX ocupa la posición número 11 como productor de crudo y es uno de los tres principales proveedores de crudo para el mercado estadounidense. En 2007, las ventas totales ascendieron aproximadamente a $104.5 mil millones. El personal activo de PEMEX a finales de 2007 ascendió a 154 mil 802 trabajadores. PEMEX publica informes de responsabilidad corporativa desde 1999. El reporte 2007 cumple con los indicadores establecidos en los Lineamientos de Global Reporting Initiative (GRI) y fue el primer informe mexicano GRI Application Level A+ —el nivel más alto (Pemex, 2008). Además, el informe cumple con los lineamientos del Pacto Mundial de las Naciones Unidas para la comunicación en curso. El informe abordó las necesidades de un sector complejo, incluyendo la industria nacional de petróleo y gas, una vasta lista de actores y un grupo de participación ciudadana integrado por especialistas de gran renombre para atender las preocupaciones de los ciudadanos.

Medidas y RSC

Uno de los desafíos organizacionales con la RSC es que requiere que las empresas midan e informen sobre aspectos de sus operaciones que anteriormente no estaban monitoreados o que no se mapeaban claramente en la estrategia de la firma. Así, las metas y objetivos relacionados con el crecimiento de los ingresos a través de consumidores verdes en el mercado de Estilos de Vida de Salud y Sustentabilidad (LOHAS) vienen con el precio de una mayor transparencia, este grupo de clientes exige los datos necesarios para tomar decisiones informadas. Las consideraciones éticas, el segundo impulsor de KPMG, están directamente vinculadas al mercado LOHAS. LOHAS describe un mercado de 226.800 millones de dólares para bienes y servicios enfocados a la salud, el medio ambiente, la justicia social, el desarrollo personal y la vida sustentable. Los consumidores atraídos por este mercado han sido denominados colectivamente “creativos culturales” y representan a un grupo considerable en Estados Unidos (Florida, 2005). Las partes interesadas, como empleados, reguladores, inversionistas y organizaciones no gubernamentales (ONG), presionan a las organizaciones para que divulguen más información sobre RSC. Se espera cada vez más que las empresas en particular generen informes anuales de RSC además de sus informes financieros anuales.

Los informes de RSC miden el desempeño y los impactos económicos, sociales y ambientales de una organización. La medición de las tres dimensiones de la RSE se denomina comúnmente la línea de fondo triple (TBL). La Global Reporting Initiative (GRI), mencionada en el caso de PEMEX, es el estándar internacionalmente aceptado para la presentación de informes TBL. El GRI fue creado en 1997 para aportar consistencia al proceso de reporte de TBL al mejorar la calidad, rigor y utilidad de los reportes de sustentabilidad. GRI emitió sus primeras directrices integrales de presentación de informes en 2002 y su Marco de Informes G3 en octubre de 2006. Desde que se estableció GRI, más de 1,000 empresas internacionales se habían registrado en el GRI y emitieron informes de sustentabilidad corporativa utilizando sus estándares (Global Reporting).

Representantes de empresas, sociedades contables, mano de obra organizada, inversionistas y otros grupos de interés participaron en el desarrollo de lo que hoy se conoce como los Lineamientos de Sustentabilidad GRI. Los lineamientos están compuestos por indicadores tanto cualitativos como cuantitativos. Los lineamientos e indicadores no fueron diseñados, ni pretendidos, para sustituir a los Principios Contables Generalmente Aceptados (GAAP) u otros requisitos obligatorios de información financiera. Más bien, los lineamientos están destinados a complementar los GAAP proporcionando la base para la credibilidad y precisión en la presentación de informes no financieros.

Algunas firmas desarrollan y aplican sus propios conjuntos de métricas. Royal Dutch Shell gastó más de $1 millón para desarrollar sus métricas de responsabilidad ambiental y social. En lugar de elegir números de fuentes establecidas, como la plantilla GRI, Shell celebró 33 reuniones con partes interesadas y accionistas (Juergendaum, 2001). Las métricas derivadas se convirtieron en un reflejo mucho más preciso de lo que querían sus clientes y otros grupos de interés, y así, un verdadero reflejo de su estrategia, misión y visión.

Uno de los beneficios clave para una organización que utiliza un Cuadro de Mando Integral es la mejora de la alineación estratégica. El Balanced Scorecard puede ser un formato efectivo para informar los indicadores TBL, ya que ilustra la relación causa-efecto entre una buena ciudadanía corporativa y un negocio exitoso. Las empresas pueden usar la combinación de Balanced Scorecard y CSR para ayudar a crear una ventaja competitiva al permitir a los tomadores de decisiones saber si realmente están entrando en un ciclo virtuoso de RSC en el que el desempeño económico y ambiental, junto con los impactos sociales, se combinan para mejorar la organización rendimiento exponencialmente.

¿Qué queremos decir con ciclo virtuoso? Una empresa podría comenzar a competir en el liderazgo de costos como resultado de una tecnología mejorada y procesos efectivos y eficientes, lo que lleva a una mejor protección ecológica, lo que se traduce en una mejor gestión de riesgos y un menor costo de capital. Alternativamente, una empresa podría diferenciarse de los valores y el desempeño de sus competidores como resultado de sus actividades de construcción comunitaria, lo que puede mejorar la reputación corporativa, resultar en una mejor plusvalía de marca, creando satisfacción del cliente, lo que aumenta las ventas. El paso a una amplia estrategia de diferenciación también se puede lograr a través de un amplio conocimiento de los consumidores ecológicos y el aprovechamiento de sus necesidades de información a través de informes de RSC adecuados para mejorar la equidad de marca y la reputación. Estos ejemplos están diseñados para ilustrar las interrelaciones en el triple resultado final de una organización.

Varias organizaciones ya han reconocido esta poderosa combinación y han adaptado o introducido un Balanced Scorecard que incluye elementos de RSC para implementar con éxito estrategias que reflejen los valores sociales en evolución. Muchos directivos están familiarizados con el Balanced Scorecard y, por lo tanto, tienen una herramienta a su disposición para ayudarlos a navegar por los mundos a veces brumosos de la estrategia y la RSC. El Balanced Scorecard puede ayudar a las organizaciones a gestionar estratégicamente la alineación de las relaciones de causa y efecto de las fuerzas e impactos externos del mercado con los impulsores, valores y comportamiento internos de la RSC. Es esta alineación combinada con los informes de RSC lo que puede permitir a las empresas implementar estrategias amplias de diferenciación o liderazgo de costos. Si los gerentes creen que habrá resistencia a las iniciativas independientes de RSC, pueden usar el Cuadro de Mando Integral para abordar las oportunidades y desafíos de la RSC. Si estás tan motivado, las habilidades y herramientas gerenciales que obtienes a través de la comprensión de P-O-L-C te ayudarán a llevar a tu organización hacia un ciclo virtuoso de RSC de beneficios cognitivos, entendiendo con precisión cómo y por qué se obtienen las ganancias de su compañía.

Llave para llevar

Esta sección exploró los desafíos y oportunidades de incorporar metas y objetivos sociales y ambientales en el proceso P-O-L-C. Muchas organizaciones se refieren a las actividades sociales y ambientales como responsabilidad social corporativa (RSE). Para muchas firmas, las metas y objetivos operativos generales no se han integrado bien con la estrategia, la visión y la misión, por lo que puede que no sea sorprendente que las metas sociales y ambientales, en particular, no hayan ganado mucha tracción. Sin embargo, cuando una organización utiliza herramientas como el Balanced Scorecard para gestionar metas y objetivos, entonces hay un vehículo coherente para incorporar objetivos sociales y ambientales en la mezcla también.

Ejercicios

1. ¿Qué significa responsabilidad social corporativa?
2. ¿Por qué podría ser un desafío para las organizaciones establecer y lograr efectivamente metas y objetivos sociales y ambientales, además de sus metas y objetivos operativos?
3. ¿Por qué una organización podría prestar mayor atención a sumar metas y objetivos sociales y ambientales hoy que, digamos, hace 10 años?
4. ¿Qué se entiende por “ciclo virtuoso” con respecto a la RSC?
5. ¿Cómo ayuda un Balanced Scorecard a los gerentes a desarrollar metas y objetivos sociales y ambientales?
6. ¿De qué manera el logro de metas y objetivos de RSE diferencia estratégicamente a una organización?

Referencias

Crawford, D., & Scaletta, T. (2005, 24 de noviembre). www.greenbiz.com/feature/2005/10/24/the-balanced-scorecard-and-corporate-social-responsibility-aligning-values-profit (consultado el 11 de noviembre de 2008).

Crawford, D., y Scaletta, T. (2005, 24 de noviembre). www.greenbiz.com/feature/2005/10/24/the-balanced-scorecard-and-corporate-social-responsibility-aligning-values-profit (consultado el 11 de noviembre de 2008).

Florida, R. (2005). El vuelo de la clase creativa: La competencia global por el talento. Nueva York: HarperCollins.

Global Reporting, www.Globalreporting.org/home.
Ikea, www.ikea-group.ikea.com/ (consultado el 11 de noviembre de 2008).

Ikea, www.ikea.com/ms/es_US/about_IKEA/social_environmental al/the_IKEA_WAY.html (consultado el 30 de enero de 2009).

Juergendaum, El esfuerzo de métricas de Shell fue ampliamente reportado en una serie de boletines y artículos. Véase, por ejemplo, www.juergendaum.com/news/05_12_2001.htm.

KPMG, www.Kpmg.com/global/issuesAndInSights/articlesAndPublications/Pages/Sustainability-Corporate-Responsibility Reporting-2008.aspx (consultado el 11 de noviembre de 2008). Ver también http://www.csrwire.com/News/13565.html (consultado el 30 de enero de 2009).

KPMG, http://www.kpmg.nl/Docs/Corporate_Site/Publicaties/International_Survey_Corporate_Responsibility_2005.pdf.

Pemex, http://www.pemex.com (consultado 2008, 11 de noviembre).

Sustentabilidad, www.sustainability-index.com/07_htmle/sustainability/corpsustainability.html (consultado el 11 de noviembre de 2008).