7.2: Caso en punto: Toyota lucha con la estructura organizacional
- Page ID
- 65735
Toyota Motor Corporation (TYO: 7203) a menudo se ha referido como el estándar de oro de la industria automotriz. En el primer trimestre de 2007, Toyota (NYSE: TM) superó a General Motors Corporation en ventas por primera vez como el principal fabricante automotriz del mundo. Toyota alcanzó el éxito en parte debido a su excepcional reputación de calidad y atención al cliente. A pesar de la recesión global y de los duros tiempos económicos a los que se enfrentaron compañías automotrices estadounidenses como General Motors y Chrysler en 2009, Toyota disfrutó de ganancias de 16.700 millones de dólares y un crecimiento de ventas de 6% ese año. Sin embargo, a finales de 2009 y principios de 2010 fueron testigos del retiro de Toyota de 8 millones de vehículos debido a una aceleración no intencionada. ¿Cómo podría pasarle esto a una empresa conocida por su calidad y estructurada para resolver problemas en cuanto surjan? Para examinar esto más a fondo, hay que entender sobre el Sistema de Producción Toyota (TPS).
El TPS se basa en los principios de la producción “justo a tiempo”. Es decir, las materias primas y suministros se entregan a la línea de montaje exactamente en el momento en que van a ser utilizados. Este sistema tiene poco espacio para la falta de recursos, enfatiza la importancia de la eficiencia por parte de los empleados y minimiza los recursos desperdiciados. TPS da poder a los empleados en primera línea. Los trabajadores de la línea de montaje están facultados para tirar de un cable y detener la línea de fabricación cuando ven un problema.
Sin embargo, durante la década de 1990, Toyota comenzó a experimentar un rápido crecimiento y expansión. Con este éxito, la organización se volvió más defensiva y protectora de la información. La expansión afectó los recursos en toda la organización y ralentizó el tiempo de respuesta. El director general de Toyota, Akio Toyoda, nieto de su fundador, ha concedido: “Francamente, me temo que el ritmo al que hemos crecido haya sido demasiado rápido”.
Los retiros de vehículos no son nuevos para Toyota; luego de que se encontraron defectos en el modelo Lexus de la compañía en 1989, Toyota creó equipos para resolver los problemas rápidamente, y en algunos casos la compañía acudió a las casas de los clientes a recoger los autos. La pregunta en la mente de muchas personas es, ¿cómo podría haber tenido tales fracasos una empresa cuyo éxito se construyó sobre su reputación de calidad? Lo que es aún más desconcertante es que los problemas de frenos en los vehículos se hicieron evidentes en 2009, pero sólo después de ser confrontado por el secretario de transporte de Estados Unidos, Ray LaHood, Toyota comenzó a emitir retiros en Estados Unidos. Y durante los primeros meses de la crisis, los principales líderes de Toyota estaban casi desaparecidos a la vista del público.
La estructura organizativa de Toyota puede darnos algunas ideas sobre el manejo de esta crisis e ideas para la forma más efectiva para que Toyota avance. Un conflicto como este tiene la capacidad de paralizar la productividad pero si se trata de manera constructiva y efectiva, puede presentar oportunidades de aprendizaje y mejora. Empresas como Toyota que tienen una cultura corporativa rígida y una jerarquía de antigüedad corren el riesgo de reaccionar lentamente ante las amenazas externas. No es raro que los individuos se sientan reacios a pasar malas noticias al alza de la cadena dentro de una empresa familiar como Toyota. La junta directiva de Toyota está compuesta por 29 hombres japoneses, todos los cuales son conocedores de Toyota. Como resultado de su estructura de poder centralizada, la autoridad generalmente no se delega dentro de la compañía; a todos los ejecutivos de Estados Unidos se les asigna un jefe japonés para que los asesore, y ningún ejecutivo de Toyota en Estados Unidos está autorizado a emitir un retiro. La mayor parte del flujo de información es unidireccional, de regreso a Japón donde se toman decisiones.
¿Toyota convertirá su retiro en una oportunidad de mayor participación de sus fabricantes internacionales? ¿Se producirá la descentralización y el aumento de la transparencia? Sólo el tiempo lo dirá.
Caso escrito con base en información de Accelerating into trouble. (2010, 11 de febrero). Economista. Recuperado el 8 de marzo de 2010, de http://www.economist.com/opinion/displaystory.cfm?story_id=15498249;
Dickson, D. (2010, 10 de febrero). Los baches de Toyota comenzaron con la carrera por el crecimiento. Washington Times, p. 1; Maynard, M., Tabuchi, H., Bradsher, K., & Parris, M. (2010, 7 de febrero). Toyota tiene un patrón de respuesta lenta en temas de seguridad. New York Times, p. 1; Simon, B. (2010, 24 de febrero). LaHood expresa su preocupación por la cultura Toyota. Tiempos Financieros. Recuperado el 10 de marzo de 2010, de http://www.ft.com/cms/s/0/11708d7c-20d7-11df-b920-00144feab49a.html;
Werhane, P., & Moriarty, B. (2009). Imaginación moral y toma de decisiones de gestión. Mesa Redonda Empresarial Instituto de Ética Corporativa. Recuperado el 30 de abril de 2010, de www.corporate-ethics.org/pdf/moral_imagination.pdf; Atlman, A. (2010, 24 de febrero). El Congreso pone a Toyota (y Toyoda) en el asiento caliente. El tiempo. Recuperado el 11 de marzo de 2010, de www.time.com/time/nation/article/0,8599,1967654,00.html.
Preguntas de Discusión
- ¿Qué cambios en la faceta organizadora del marco P-O-L-C podría hacer en Toyota para evitar futuros contratiempos como los retiros masivos relacionados con fallas de frenos y aceleradores?
- ¿Crees que la estructura organizacional y las normas de Toyota están explícitamente formalizadas en reglas, o las normas parecen ser más inherentes a la cultura de la organización?
- ¿Cuáles son los pros y los contras de la estructura de Toyota?
- ¿Qué elementos de negocio sugerirías siguen siendo los mismos y qué elementos podrían necesitar revisión?
- ¿Cuáles son los elementos más importantes de la estructura organizativa de Toyota?