7.3: Estructura Organizacional

Objetivos de aprendizaje

1. Explicar los roles de formalización, centralización, niveles en la jerarquía y departmentalización en actitudes y comportamientos de los empleados.
2. Describir cómo se pueden combinar los elementos de la estructura organizacional para crear estructuras mecanicistas y orgánicas.
3. Comprender las ventajas y desventajas de las estructuras mecanicistas y orgánicas para las organizaciones.

La estructura organizacional se refiere a cómo se coordina el trabajo individual y en equipo dentro de una organización. Para lograr metas y objetivos organizacionales, el trabajo individual necesita ser coordinado y administrado. La estructura es una herramienta valiosa para lograr la coordinación, ya que especifica las relaciones de reporte (quién informa a quién), delinea canales formales de comunicación y describe cómo se vinculan las acciones separadas de los individuos. Las organizaciones pueden funcionar dentro de una serie de estructuras diferentes, cada una con distintas ventajas y desventajas. Aunque cualquier estructura que no se administre adecuadamente estará plagada de problemas, algunos modelos organizacionales están mejor equipados para entornos y tareas particulares.

Bloques de construcción de la estructura

¿Qué queremos decir exactamente con estructura organizacional? ¿Qué elementos de la estructura de una empresa marcan la diferencia en cómo nos comportamos y cómo se coordina el trabajo? Revisaremos cuatro aspectos de la estructura que se han estudiado frecuentemente en la literatura: centralización, formalización, niveles jerárquicos y departmentalización. Consideramos estos cuatro elementos como los bloques de construcción, o elementos, que conforman la estructura de una empresa. Luego examinaremos cómo estos bloques de construcción se unen para formar dos configuraciones diferentes de estructuras.

Centralización

La centralización es el grado en que la autoridad decisoria se concentra en niveles superiores en una organización. En las empresas centralizadas, muchas decisiones importantes se toman en niveles superiores de la jerarquía, mientras que en las empresas descentralizadas, se toman decisiones y los problemas son resueltos en niveles inferiores por empleados que están más cerca del problema en cuestión.

Como empleado, ¿dónde te sentirías más cómodo y productivo? Si tu respuesta es “descentralizada”, no estás solo. Las empresas descentralizadas dan más autoridad a los empleados de nivel inferior, lo que resulta en una sensación de empoderamiento. Las decisiones se pueden tomar más rápidamente, y los empleados a menudo creen que las empresas descentralizadas brindan mayores niveles de equidad procesal a los empleados. Los candidatos a puestos de trabajo tienen más probabilidades de sentirse atraídos por organizaciones descentralizadas. Debido a que las organizaciones centralizadas asignan la responsabilidad de tomar decisiones a los gerentes de nivel superior, exigen mayores demandas a las capacidades de juicio de los directores ejecutivos y otros gerentes de alto

Muchas empresas encuentran que la centralización de las operaciones lleva a ineficiencias en la toma de decisiones. Por ejemplo, en la década de 1980, el fabricante de equipos industriales Caterpillar sufrió las consecuencias de la toma de decisiones centralizada. En su momento, todas las decisiones de precios se tomaron en la sede corporativa en Peoria, Illinois. Esto significaba que cuando un representante de ventas que trabajaba en África quería dar un descuento en un producto, necesitaba consultar con la sede. La sede no siempre contaba con información precisa u oportuna sobre los mercados subsidiarios para tomar una decisión efectiva. En consecuencia, Caterpillar se encontraba en desventaja frente a competidores como la firma japonesa Komatsu. Buscando superar esta parálisis de centralización, Caterpillar sufrió varias rondas dramáticas de reorganización en las décadas de 1990 y 2000 (Nelson y Pasternack, 2005).

Figura\(\PageIndex{1}\): >Cambiar su enfoque de toma de decisiones a un estilo más descentralizado ha ayudado a Caterpillar a competir a nivel global. Aconcagua — Bauma 2007 Bulldozer Caterpillar 2 CC BY-SA 3.0.

Sin embargo, la centralización también tiene sus ventajas. Algunos empleados se sienten más cómodos en una organización donde su gerente da instrucciones y toma decisiones con confianza. La centralización también puede conducir a operaciones más eficientes, particularmente si la compañía opera en un entorno estable (Ambrose & Cropanzano, 2000; Miller, et. al., 1988; Oldham & Hackman, 1981; Pierce & Delbecq, 1977; Schminke, et. al., 2000; Turban & Keon, 1993; Wally & Baum, 1994).

De hecho, las organizaciones pueden sufrir de una descentralización extrema. Por ejemplo, algunos analistas consideran que la Oficina Federal de Investigaciones (FBI) experimenta algunos problemas porque toda su estructura y sistemas se basan en el supuesto de que el delito necesita ser investigado después de que suceda. Con el tiempo, esta suposición condujo a una situación en la que, en lugar de seguir una estrategia global, cada unidad del FBI está completamente descentralizada y los agentes de campo determinan cómo deben perseguirse las investigaciones. Se ha argumentado que debido al cambio en la naturaleza de los delitos, el FBI necesita reunir información precisa antes de que se cometa un delito; esto requiere una toma de decisiones más centralizada y un desarrollo de estrategias (Brasil, 2007).

Lograr el equilibrio adecuado entre descentralización y centralización es un desafío para muchas organizaciones. En el Home Depot, el gigante minorista con más de 2,000 tiendas en Estados Unidos, Canadá, México y China, uno de los principales cambios instituidos por el ex CEO Bob Nardelli fue centralizar la mayor parte de sus operaciones. Antes de la llegada de Nardelli en 2000, los gerentes de tiendas de Home Depot tomaban una serie de decisiones de manera autónoma y cada tienda tenía una cultura emprendedora. Los cambios de Nardelli inicialmente le ahorraron mucho dinero a la compañía. Por ejemplo, para una empresa de ese tamaño, la centralización de las operaciones de compra generó grandes ahorros de costos porque la compañía podía negociar importantes descuentos de los proveedores. Al mismo tiempo, muchos analistas piensan que la centralización fue demasiado lejos, lo que llevó a la pérdida de la cultura orientada al servicio en las tiendas. Nardelli fue derrocado después de siete años (Charan, 2006; Márquez, 2007).

Formalización

La formalización es la medida en que se escriben y articulan explícitamente las políticas, procedimientos, descripciones de puestos y reglas de una organización. Las estructuras formalizadas son aquellas en las que hay muchas reglas y regulaciones escritas. Estas estructuras controlan el comportamiento de los empleados usando reglas escritas, de manera que los empleados tienen poca autonomía para decidir caso por caso. Una ventaja de la formalización es que hace que el comportamiento de los empleados sea más predecible. Siempre que surge un problema en el trabajo, los empleados saben recurrir a un manual o una guía de procedimiento. Por lo tanto, los empleados responden a los problemas de manera similar en toda la organización; esto lleva a la consistencia de comportamiento.

Si bien la formalización reduce la ambigüedad y proporciona orientación a los empleados, no está exenta de desventajas. Un alto grado de formalización puede llevar a reducir la innovación porque los empleados están acostumbrados a comportarse de cierta manera. De hecho, la toma de decisiones estratégicas en tales organizaciones a menudo ocurre solo cuando hay una crisis. Una estructura formalizada se asocia con una menor motivación y satisfacción laboral, así como un ritmo más lento de toma de decisiones (Frederickson, 1986; Oldham & Hackman, 1981; Pierce & Delbecq, 1977; Wally & Baum, 1994). La industria de servicios es particularmente susceptible a problemas asociados con altos niveles de formalización. A veces, los empleados que están escuchando los problemas de un cliente pueden necesitar tomar medidas, pero la respuesta puede no estar especificada en ninguna guía de procedimiento o libro de reglas. Por ejemplo, mientras que un puñado de aerolíneas como Southwest hacen un buen trabajo al empoderar a sus empleados para que manejen las quejas, en muchas aerolíneas, los empleados de nivel inferior tienen un poder limitado para resolver un problema de los clientes y están limitados por reglas estrictas que describen un número limitado de respuestas aceptables.

Niveles Jerárquicos

Otro elemento importante de la estructura de una empresa es el número de niveles que tiene en su jerarquía. Manteniendo constante el tamaño de la organización, las estructuras altas tienen varias capas de gestión entre los empleados de primera línea y el nivel superior, mientras que las estructuras planas constan de solo unas pocas capas. En estructuras altas, el número de empleados que reportan a cada gerente tiende a ser menor, lo que resulta en mayores oportunidades para que los gerentes supervisen y monitoreen las actividades de los empleados. En contraste, las estructuras planas involucran a un mayor número de empleados reportando a cada gerente. En tal estructura, los gerentes serán relativamente incapaces de brindar una supervisión cercana, lo que conducirá a mayores niveles de libertad de acción para cada empleado.

La investigación indica que las organizaciones planas brindan mayor satisfacción de necesidades para los empleados y mayores niveles de autorrealización (Ghiselli & Johnson, 1970; Porter & Siegel, 2006). Al mismo tiempo, puede haber algunos desafíos asociados con las estructuras planas. La investigación muestra que cuando los gerentes supervisan a un gran número de empleados, lo que es más probable que ocurra en estructuras planas, los empleados experimentan mayores niveles de ambigüedad de roles, la confusión que resulta de no estar seguro de lo que se espera de un trabajador en el trabajo (Chonko, 1982). Esto es especialmente una desventaja para los empleados que necesitan una orientación más cercana de sus directivos. Además, en una estructura plana, las oportunidades de avance serán más limitadas porque hay menos capas de gestión. Finalmente, mientras que los empleados informan que las estructuras planas son mejores para satisfacer sus necesidades de orden superior, como la autorrealización, también informan que las estructuras altas son mejores para satisfacer las necesidades de seguridad de los empleados (Porter y Lawler, 1964). Debido a que las estructuras altas son típicas de empresas grandes y bien establecidas, es posible que al trabajar en dichas organizaciones los empleados sientan una mayor sensación de seguridad laboral.

 

Figura\(\PageIndex{2}\): Empresas como IKEA, el fabricante y minorista sueco de muebles, están utilizando con éxito estructuras planas dentro de las tiendas para construir una actitud de los empleados de participación y propiedad laboral. Ikea almhult — Wikimedia Commons — CC BY-SA 3.0.

Departmentalización

Las estructuras organizacionales difieren en términos de departmentalización, la cual se categoriza ampliamente como funcional o divisional.

Las organizaciones que utilizan estructuras funcionales agrupan trabajos basados en similitud en funciones. Dichas estructuras pueden tener departamentos como mercadotecnia, manufactura, finanzas, contabilidad, recursos humanos y tecnología de la información. En estas estructuras, cada persona cumple un papel especializado y maneja grandes volúmenes de transacciones. Por ejemplo, en una estructura funcional, un empleado del departamento de marketing puede servir como planificador de eventos, planificando eventos promocionales para todos los productos de la empresa.

En las organizaciones que utilizan estructuras divisionales, los departamentos representan los productos, servicios, clientes o ubicaciones geográficas únicas a las que presta servicio la compañía. Así, cada producto o servicio único que esté produciendo la compañía tendrá su propio departamento. Dentro de cada departamento, se replican funciones como marketing, manufactura y otros roles. En estas estructuras, los empleados actúan como generalistas en lugar de especialistas. En lugar de realizar tareas especializadas, los empleados se encargarán de realizar muchas tareas diferentes al servicio del producto. Por ejemplo, un empleado de mercadotecnia en una empresa con una estructura divisional puede estar a cargo de planear promociones, coordinar relaciones con agencias de publicidad y planear y realizar investigaciones de mercadotecnia, todo ello para la línea de productos en particular manejada por su división.

En realidad, muchas organizaciones se estructuran de acuerdo con una mezcla de formas funcionales y divisionales. Por ejemplo, si la compañía tiene múltiples líneas de productos, la departmentalización por producto puede aumentar la innovación y reducir los tiempos de respuesta. Cada uno de estos departamentos puede tener empleados dedicados de marketing, fabricación y servicio al cliente que atienden el producto específico; sin embargo, la compañía también puede encontrar que centralizar algunas operaciones y retener la estructura funcional tiene sentido y es más rentable para roles como los recursos humanos gestión y tecnología de la información. La misma organización también puede crear departamentos geográficos si está sirviendo a diferentes países.

Cada tipo de departmentalización tiene sus ventajas. Las estructuras funcionales tienden a ser efectivas cuando una organización no cuenta con una gran cantidad de productos y servicios que requieren atención especial. Cuando una empresa tiene una línea de productos diversa, cada producto tendrá demandas únicas, considerando estructuras divisionales (o específicas del producto) más útiles para abordar rápidamente las demandas de los clientes y anticipar los cambios del mercado. Las estructuras funcionales son más efectivas en entornos estables que son más lentos de cambiar. Por el contrario, las organizaciones que utilizan divisiones de productos son más ágiles y pueden desempeñarse mejor en entornos turbulentos. El tipo de empleado que tendrá éxito bajo cada estructura también es diferente. La investigación muestra que cuando los empleados trabajan en divisiones de producto en entornos turbulentos, debido a que las actividades son diversas y complejas, su desempeño depende de sus habilidades mentales generales (Hollenbeck, et. al., 2002).

 

Figura\(\PageIndex{3}\): Un ejemplo de una compañía farmacéutica con una estructura funcional de departmentalización

 

Figura\(\PageIndex{4}\): Un ejemplo de una compañía farmacéutica con una estructura de departmentalización divisional

Dos configuraciones: estructuras mecanicistas y orgánicas

Los diferentes elementos que conforman las estructuras organizativas en forma de formalización, centralización, número de niveles en la jerarquía y departmentalización suelen coexistir. Como resultado, podemos hablar de dos configuraciones de estructuras organizacionales, dependiendo de cómo se organicen estos elementos.

Las estructuras mecanísticas son aquellas que se asemejan a una burocracia. Estas estructuras están altamente formalizadas y centralizadas. La comunicación tiende a seguir canales formales y a los empleados se les dan descripciones específicas de trabajo delineando sus roles y responsabilidades. Las organizaciones mecanicistas suelen ser rígidas y resisten el cambio, haciéndolas inadecuadas para la innovación y tomando medidas rápidas. Estas formas tienen la desventaja de inhibir la acción emprendedora y desalentar el uso de la iniciativa individual por parte de los empleados. Las estructuras mecanicistas no solo tienen desventajas para la innovación, sino que también limitan la autonomía individual y la autodeterminación, lo que probablemente conducirá a menores niveles de motivación intrínseca en el trabajo (Burns & Stalker, 1961; Covin & Slevin, 1988; Schollhammer, 1982; Sherman & Smith, 1984; Slevin & Covin, 1990).

A pesar de estas desventajas, sin embargo, las estructuras mecanicistas tienen ventajas cuando el entorno es más estable. La principal ventaja de una estructura mecanicista es su eficiencia. Por lo tanto, en las organizaciones que están tratando de maximizar la eficiencia y minimizar los costos, las estructuras mecanicistas brindan ventajas. Por ejemplo, McDonald's tiene una estructura famosamente burocrática donde los trabajos de los empleados están altamente formalizados, con líneas claras de comunicación y descripciones específicas de puestos. Esta estructura es una ventaja para ellos porque permite a McDonald's producir un producto uniforme en todo el mundo a un costo mínimo. Las estructuras mecanicistas también pueden ser ventajosas cuando una empresa es nueva. Los nuevos negocios a menudo sufren de falta de estructura, ambigüedad de roles e incertidumbre. Se ha demostrado que la presencia de una estructura mecanicista está relacionada con el desempeño de la firma en nuevos emprendimientos (Sine & Kirsch, 2006).

A diferencia de las estructuras mecanicistas, las estructuras orgánicas son flexibles y descentralizadas, con bajos niveles de formalización. En Organizaciones con una estructura orgánica, las líneas de comunicación son más fluidas y flexibles. Las descripciones de los puestos de los empleados son más amplias y se les pide a los empleados que realicen tareas en función de las necesidades específicas de la organización en ese momento, así como de sus propios niveles de experiencia. Las estructuras orgánicas tienden a estar relacionadas con mayores niveles de satisfacción laboral por parte de los empleados. Estas estructuras son propicias para el comportamiento emprendedor y la innovación (Burns & Stalker, 1961; Covin & Slevin, 1988). Un ejemplo de una empresa que tiene una estructura orgánica es la empresa de tecnología diversificada 3M. La compañía está fuertemente comprometida con la descentralización. En 3M, hay cerca de 100 centros de beneficio, con cada división sintiéndose como una pequeña empresa. Cada gerente de división actúa de manera autónoma y es responsable de sus acciones. A medida que las operaciones dentro de cada división se hacen demasiado grandes y un producto creado por una división se vuelve rentable, la operación se divide para crear una unidad de negocio separada. Esto se hace para proteger la agilidad de la empresa y el ambiente de la pequeña empresa.

Llave para llevar

El grado en que una empresa está centralizada y formalizada, el número de niveles en la jerarquía de la empresa y el tipo de departmentalización que utiliza son elementos clave de la estructura de una empresa. Estos elementos de estructura afectan el grado en que la empresa es efectiva e innovadora, así como las actitudes y comportamientos de los empleados en el trabajo. Estos elementos se unen para crear estructuras mecanicistas y orgánicas. Las estructuras mecanicistas son rígidas y burocráticas y ayudan a las empresas a lograr la eficiencia, mientras que las estructuras orgánicas son descentralizadas, flexibles y ayudan a las empresas a lograr la innovación.

Ejercicios

1. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la descentralización?
2. Todo lo demás siendo igual, ¿preferirías trabajar en una organización alta o plana? ¿Por qué?
3. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la departmentalización por producto?

Referencias

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