7.4: Formas contemporáneas de estructuras organizacionales

Objetivos de aprendizaje

1. Explique qué es una estructura matricial y los retos de trabajar en una estructura como esta.
2. Definir organizaciones sin límites.
3. Defina organizaciones de aprendizaje y enumere los pasos que las organizaciones pueden tomar para convertirse en organizaciones de aprendizaje.

Durante siglos, los avances tecnológicos que afectaron a los negocios llegaron en ondas lentas. Pasaron más de 100 años entre la invención de la primera máquina de vapor confiable y la primera práctica de combustión interna. Durante estos primeros días de avance, la comunicación a menudo iría de la mano con el transporte. En lugar de entregar correo a cientos de millas a caballo, los mensajes podrían transportarse más rápidamente en tren y luego en avión. A partir de la década de 1900, las mareas de cambio comenzaron a subir mucho más rápidamente. Del telégrafo al teléfono a la computadora a la Internet, cada avance trajo consigo la necesidad de que la estructura de una organización se adaptara y cambiara.

Los negocios se han vuelto globales, moviéndose hacia nuevas economías y culturas. Industrias anteriormente inexistentes, como las relacionadas con la alta tecnología, han exigido flexibilidad por parte de las organizaciones de formas nunca antes vistas. La naturaleza diversa y compleja del entorno empresarial actual ha llevado al surgimiento de varios tipos de estructuras organizacionales. A partir de la década de 1970, los expertos en gestión comenzaron a proponer diseños organizacionales que creían que se adaptaban mejor a las necesidades del entorno empresarial emergente. Cada estructura tiene cualidades únicas para ayudar a las empresas a manejar su entorno particular.

Organizaciones Matrix

Las organizaciones matriciales tienen un diseño que combina una estructura funcional tradicional con una estructura de producto. En lugar de cambiar completamente de una estructura basada en productos, una empresa puede usar una estructura matricial para equilibrar los beneficios de las estructuras funcionales tradicionales y basadas en el producto. Específicamente, los empleados que reportan a los gerentes de departamento también se agrupan para formar equipos de proyectos o productos. Como resultado, cada persona reporta a un gerente de departamento así como a un gerente de proyecto o producto. En una estructura matricial, los gerentes de producto tienen control y voz sobre asuntos relacionados con el producto, mientras que los gerentes de departamento tienen autoridad sobre asuntos relacionados con la política de la compañía. Las estructuras matriciales se crean en respuesta a la incertidumbre y al dinamismo del entorno y a la necesidad de prestar especial atención a productos o proyectos específicos. El uso de la estructura matricial a diferencia de los departamentos de producto puede aumentar la comunicación y la cooperación entre los departamentos porque los gerentes de proyectos necesitarán coordinar sus acciones con las de los gerentes de departamento. De hecho, las investigaciones muestran que la estructura matricial aumenta la frecuencia de la comunicación informal y formal dentro de la organización (Joyce, W. F., 1986). Las estructuras matriciales también tienen el beneficio de proporcionar respuestas rápidas a problemas técnicos y demandas de los clientes. La existencia de un gerente de proyecto mantiene el foco en el producto o servicio prestado.

Figura\(\PageIndex{1}\): Un ejemplo de una estructura matricial en una empresa de desarrollo de software. Los analistas de negocios, desarrolladores y probadores reportan a un gerente de departamento funcional y a un gerente de proyecto simultáneamente.

A pesar de estos beneficios potenciales, las estructuras matriciales no están exentas de costos. En una matriz, cada empleado reporta a dos o más directivos. Esta situación está madura para el conflicto. Debido a que múltiples gerentes se encargan de guiar los comportamientos de cada empleado, puede haber luchas de poder o guerras de césped entre los gerentes. Como los gerentes son más interdependientes en comparación con una estructura tradicional o basada en productos, necesitarán dedicar más esfuerzo coordinando su trabajo. Desde la perspectiva del empleado, existe la posibilidad de conflicto interpersonal con los miembros del equipo así como con los líderes. La presencia de múltiples líderes puede crear ambigüedad de roles o, peor aún, conflicto de roles, dándose instrucciones u objetivos que no pueden cumplirse todos porque son mutuamente excluyentes. La necesidad de trabajar con un equipo formado por empleados con diferentes antecedentes funcionales aumenta el potencial de conflicto de tareas en el trabajo (Ford, R. C. y Randolph, W. A., 1992). Resolver estos problemas requiere de un gran nivel de paciencia y proactividad por parte del empleado.

La estructura matricial se utiliza en muchas empresas de tecnología de la información dedicadas al desarrollo de software. El fabricante de ropa deportiva Nike es otra compañía que utiliza la organización matricial con éxito. La introducción de nuevos productos es una tarea compartida por gerentes regionales y gerentes de producto. Si bien los gerentes de producto son los encargados de decidir cómo lanzar un producto, a los gerentes regionales se les permite realizar modificaciones en función de la región (Anand, N. y Daft, R. L., 2007).

Organizaciones sin límites

Organización sin límites es un término acuñado por Jack Welch durante su mandato como CEO de GE; se refiere a una organización que elimina las barreras tradicionales entre departamentos así como las barreras entre la organización y el entorno externo (Ashkenas, R., et, al., 1995). Existen muchos tipos diferentes de organizaciones sin límites. Una forma es la organización modular, en la que se subcontratan todas las funciones no esenciales. La idea detrás de este formato es retener solo las funciones estratégicas y generadoras de valor internamente, mientras que el resto de las operaciones son subcontratadas a muchos proveedores. Un ejemplo de una empresa que hace esto es Toyota. Al gestionar las relaciones con cientos de proveedores, Toyota logra eficiencia y calidad en sus operaciones. Las alianzas estratégicas constituyen otra forma de diseño sin límites. De esta forma, similar a una empresa conjunta, dos o más empresas encuentran un área de colaboración y combinan sus esfuerzos para crear una asociación que sea beneficiosa para ambas partes. En el proceso, los límites tradicionales entre dos competidores pueden romperse. Como ejemplo, Starbucks formó una asociación de gran éxito con PepsiCo para comercializar sus bebidas frías Frappuccino. Starbucks tiene reconocimiento inmediato de marca en esta bebida fría de café, pero su deseo de capturar espacio en los estantes en los supermercados requirió conocimientos de marketing y experiencia que Starbucks no poseía en ese momento. Al asociarse con PepsiCo, Starbucks obtuvo una ventaja importante en la comercialización y distribución de este producto. Finalmente, las organizaciones sin límites pueden implicar eliminar las barreras que separan a los empleados; estas pueden ser barreras intangibles, como capas de gestión tradicionales, o barreras físicas reales, como muros entre diferentes departamentos. Estructuras como los equipos autogestionados crean un ambiente donde los empleados coordinan sus esfuerzos y cambian sus propios roles para adecuarse a las demandas de la situación, a diferencia de insistir en que algo “no es mi trabajo” (Dess, G. G., et. al., 1995; Rosenbloom, B., 2003).

Organizaciones de aprendizaje

Una organización de aprendizaje es aquella cuyo diseño busca activamente adquirir conocimientos y cambiar el comportamiento como resultado del conocimiento recién adquirido. En las organizaciones de aprendizaje, experimentar, aprender cosas nuevas y reflexionar sobre nuevos conocimientos son las normas. Al mismo tiempo, existen muchos procedimientos y sistemas que facilitan el aprendizaje en todos los niveles de la organización.

En las organizaciones de aprendizaje, se fomenta la experimentación y la prueba de métodos potencialmente mejores operativos. Esto es cierto no sólo en respuesta a las amenazas ambientales sino también como una forma de identificar oportunidades futuras. 3M es una empresa que institucionalizó experimentar con nuevas ideas en la forma de permitir que cada ingeniero dedicara un día a la semana trabajando en un proyecto personal. En IBM, se fomenta el aprendizaje tomando gerentes de negocios altamente exitosos y poniéndolos a cargo de las oportunidades de negocio emergentes (EBO). IBM es una empresa que no tiene dificultad para idear nuevas ideas, como lo demuestra el número de patentes que posee. Sin embargo, la comercialización de estas ideas ha sido un problema en el pasado debido al énfasis en los resultados a corto plazo. Para cambiar esta situación, la compañía comenzó a experimentar con la idea de EBO. Al establecer una estructura donde se tolere el fracaso y se fomente la toma de riesgos, la empresa dio un gran paso para convertirse en una organización de aprendizaje (Deutschman, A., 2005).

Las organizaciones de aprendizaje también son buenas para aprender de la experiencia, la propia o la de un competidor.Para aprender de los errores pasados, las empresas realizan un análisis exhaustivo de ellos. Algunas empresas optan por realizar reuniones retrospectivas formales para analizar los desafíos encontrados y las áreas de mejora. Para aprender de otros, estas empresas estudian vigorosamente a competidores, líderes del mercado en diferentes industrias, clientes y clientes. Al comparar las mejores prácticas de la industria, buscan constantemente formas de mejorar sus propias operaciones. Las organizaciones de aprendizaje también son buenas para estudiar los hábitos de los clientes para generar ideas. Por ejemplo, Xerox utiliza antropólogos para comprender y obtener información sobre cómo los clientes están usando realmente sus productos de oficina (Garvin, D. A., 1993). Mediante el uso de estas técnicas, las organizaciones de aprendizaje facilitan la innovación y facilitan el logro del cambio organizacional.

Llave para llevar

El entorno cambiante de las organizaciones crea la necesidad de nuevas formas de organización. Las estructuras matriciales son un cruce entre estructuras divisionales funcionales y basadas en productos. Facilitan el flujo de información y reducen el tiempo de respuesta a los clientes pero tienen desafíos porque cada empleado reporta a múltiples gerentes. Las organizaciones sin límites difuminan los límites entre los departamentos o los límites entre la organización focal y otras en el entorno. Estas organizaciones pueden tomar la forma de una organización modular, alianza estratégica o equipos autogestionados. Las organizaciones de aprendizaje institucionalizan la experimentación y el benchmarking.

Ejercicios

1. ¿Alguna vez ha denunciado a más de un gerente? ¿Cuáles fueron los retos de tal situación? Como directivo, ¿qué podrías hacer para ayudar a tus subordinados que tienen otros jefes además de ti?
2. ¿Cuáles crees que son las ventajas y desventajas de ser empleado por una organización sin límites?
3. ¿Qué pueden hacer las organizaciones para institucionalizar el aprendizaje organizacional? ¿Qué prácticas y políticas ayudarían en la adquisición y retención del conocimiento?

Referencias

Anand, N., & Daft, R. L. (2007). ¿Cuál es el diseño de organización adecuado? Dinámica Organizacional, 36 (4), 329—344.

Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., & Kerr, S. (1995). La organización sin límites: Rompiendo las cadenas de la estructura organizacional. San Francisco: Jossey-Bass.

Dess, G. G., Rasheed, A. M. A., McLaughlin, K. J., & Priem, R. L. (1995). La nueva arquitectura corporativa. Ejecutivo de la Academia de Gestión, 9 (3), 7—18.

Deutschman, A. (2005, marzo). Construir una mejor mofeta funciona. Fast Company, 92, 68—73.

Ford, R. C., & Randolph, W. A. (1992). Estructuras interfuncionales: Una revisión e integración de la organización matricial y la gestión de proyectos. Diario de Administración, 18, 267—294.

Garvin, D. A. (1993, julio/agosto). Construyendo una organización de aprendizaje. Harvard Business Review, 71 (4), 78—91.

Joyce, W. F. (1986). Organización matricial: Un experimento social. Revista Academia de Gestión, 29, 536—561.

Rosenbloom, B. (2003). El marketing multicanal y la cadena de valor minorista. Thexis, 3, 23—26.