7.5: Cambio Organizacional

Objetivos de aprendizaje

1. Identificar las fuerzas externas que generan cambios por parte de las organizaciones.
2. Entender cómo responden las organizaciones a los cambios en el entorno externo.
3. Entender por qué la gente se resiste al

¿Por qué cambian las organizaciones?

El cambio organizacional es el movimiento de una organización de un estado de cosas a otro. Un cambio en el entorno a menudo requiere cambios dentro de la organización que opera dentro de ese entorno. El cambio en casi cualquier aspecto de la operación de una empresa puede encontrarse con resistencia, y diferentes culturas pueden tener diferentes reacciones tanto al cambio como a los medios para promover el cambio. Para facilitar mejor los cambios necesarios, se pueden dar varios pasos que han demostrado disminuir la ansiedad de los empleados y facilitar el proceso de transformación. A menudo, el simple hecho de incluir a los empleados en el proceso de cambio puede reducir drásticamente la oposición a los nuevos métodos. En algunas organizaciones, este nivel de inclusión no es posible, y en cambio las organizaciones pueden reclutar a un pequeño número de líderes de opinión para promover los beneficios de los cambios venideros.

El cambio organizacional puede tomar muchas formas. Puede implicar un cambio en la estructura, estrategia, políticas, procedimientos, tecnología o cultura de una empresa. El cambio puede ser planeado con años de anticipación o puede ser forzado a una organización por un cambio en el entorno. El cambio organizacional puede ser radical y alterar rápidamente la forma en que opera una organización, o puede ser incremental y lento. En cualquier caso, independientemente del tipo, el cambio implica dejar ir las viejas formas en que se realiza el trabajo y ajustarse a nuevas formas. Por lo tanto, fundamentalmente, se trata de un proceso que implica una gestión efectiva de las personas.

Los gerentes que llevan a cabo cualquiera de las funciones P-O-L-C a menudo se encuentran ante la necesidad de gestionar el cambio organizacional de manera efectiva. A menudo, el proceso de planeación revela la necesidad de una estrategia nueva o mejorada, que luego se refleja en cambios en los planes tácticos y operativos. Crear un nuevo diseño organizacional (la función organizadora) o alterar el diseño existente conlleva cambios que pueden afectar desde un solo empleado hasta toda la organización, dependiendo del alcance de los cambios. La toma efectiva de decisiones, una tarea de Liderazgo, toma en cuenta las implicaciones de la gestión del cambio de las decisiones, planificando la necesidad de gestionar la implementación de las decisiones. Finalmente, cualquier actualización de los sistemas y procesos de control implicará potencialmente cambios en las tareas asignadas a los empleados y las evaluaciones de desempeño, lo que requerirá habilidades astutas de gestión de cambios para implementar. En resumen, la gestión del cambio es una importante habilidad de liderazgo que abarca toda la gama de funciones P-O-L-C.

Demografía del lugar de trabajo

El cambio organizacional suele ser una respuesta a los cambios en el entorno. Por ejemplo, agencias que monitorean la demografía del lugar de trabajo como el Departamento de Trabajo de Estados Unidos y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos han informado que la edad promedio de la fuerza laboral estadounidense aumentará a medida que la generación del baby boom se acerque a la edad de jubilación y el número de trabajadores más jóvenes son insuficientes para llenar el vacío (Lerman, R. I. y Schmidt, S. R., 2006). ¿Qué significa esto para las empresas? Las organizaciones pueden darse cuenta de que a medida que la fuerza laboral envejece, los tipos de beneficios que prefieren los trabajadores pueden cambiar. Los arreglos de trabajo como horarios de trabajo flexibles y el intercambio de empleos pueden volverse más populares ya que los empleados permanecen en la fuerza laboral incluso después de la jubilación. También es posible que los empleados que no están contentos con su situación laboral actual opten por jubilarse, lo que resulta en una pérdida repentina de valiosos conocimientos y experiencia en las organizaciones. Por lo tanto, las organizaciones tendrán que idear estrategias para retener a estos empleados y planificar su retiro. Finalmente, un tema crítico es encontrar formas de lidiar con los estereotipos relacionados con la edad que actúan como barreras en la retención de estos empleados.

Tecnología

A veces el cambio está motivado por rápidos desarrollos en la tecnología. La ley de Moore (una predicción de Gordon Moore, cofundador de Intel) dicta que la complejidad general de las computadoras se duplicará cada 18 meses sin aumento en el costo (Anónimo, 2008). Tal cambio está motivando a las corporaciones a cambiar su tecnología rápidamente. A veces la tecnología produce desarrollos tan profundos que las empresas luchan por adaptarse. Un ejemplo reciente es de la industria musical. Cuando los CD de música se introdujeron por primera vez en la década de 1980, eran sustancialmente más atractivos que los discos de vinilo LP tradicionales. Las compañías discográficas pudieron fácilmente duplicar los precios, a pesar de que producir CD costó una fracción de lo que costaba producir LP. Durante décadas, las empresas productoras de récords se beneficiaron de este status quo. Sin embargo, cuando el intercambio de archivos peer-to-peer a través de software como Napster y Kazaa amenazó el núcleo de su negocio, las empresas de la industria de la música se encontraron completamente despreparadas para tales cambios tecnológicos disruptivos. Su primera respuesta fue demandar a los usuarios de software para compartir archivos, a veces incluso niños menores de edad. También siguieron buscando una tecnología que hiciera imposible copiar un CD o DVD, que aún no ha surgido. Hasta que iTunes de Apple ideó una nueva forma de vender música en línea, era dudoso que los consumidores alguna vez estuvieran dispuestos a pagar por música que de otro modo estuviera disponible de forma gratuita (aunque ilegalmente). Sólo el tiempo dirá si la industria podrá adaptarse a los cambios forzados en ella (Lasica, J. D., 2005).

Figura\(\PageIndex{1}\): Kurzweil amplió la ley de Moore de circuitos integrados a transistores anteriores, tubos de vacío, relés y computadoras electromecánicas para mostrar que su tendencia también se mantiene ahí. Wikimedia Commons — Ley de Moore, El Quinto Paradigma — dominio público.

Globalización

La globalización es otra amenaza y oportunidad para las organizaciones, dependiendo de su capacidad para adaptarse a ella. Debido a las diferencias en las economías nacionales y los niveles de vida de un país a otro, las organizaciones de los países desarrollados están descubriendo que a menudo resulta más barato producir bienes y prestar servicios en los países menos desarrollados. Esto ha llevado a muchas empresas a subcontratar (o “offshore”) sus operaciones manufactureras a países como China y México. En la década de 1990, se pensaba que el trabajo de conocimiento estaba a salvo de la externalización, pero en el siglo XXI también estamos viendo que muchas operaciones de servicio se trasladaron a lugares con salarios más económicos. Por ejemplo, muchas empresas han subcontratado el desarrollo de software a la India, con empresas indias como Wipro e Infosys emergiendo como gigantes globales. Ante estos cambios, entender cómo gestionar una fuerza laboral global es una necesidad. Muchas empresas se dan cuenta de que la externalización las obliga a operar en un entorno institucional radicalmente diferente a lo que están acostumbradas en el hogar. Lidiar con el estrés de los empleados resultante de los trabajos que se trasladan al extranjero, el readiestramiento de la fuerza laboral y el aprendizaje a competir con una fuerza laboral global a escala global son cambios que las empresas están tratando de enfrentar.

Cambios en las condiciones del mercado

Los cambios en el mercado también pueden crear cambios internos a medida que las empresas luchan por adaptarse. Por ejemplo, a partir de este escrito, la industria aérea en Estados Unidos está experimentando serios cambios. La demanda de viajes aéreos se redujo tras los atentados terroristas del 11 de septiembre. Al mismo tiempo, el uso generalizado de Internet para reservar viajes en avión permitió comparar los precios de las aerolíneas de manera mucho más eficiente y sencilla, alentando a las aerolíneas a competir principalmente en función del costo. Esta estrategia parece haber sido contraproducente cuando se combina con los dramáticos aumentos en el costo del combustible que ocurrieron a partir de 2004. Como resultado, a mediados de 2008, las aerolíneas estaban recortando servicios que antes se habían dado por sentado durante décadas, como el precio de un boleto que incluía comidas, bebidas y cheques de equipaje. Algunas aerolíneas, como Delta y Northwest Airlines, se fusionaron para mantenerse en el negocio.

¿Cómo un cambio en el entorno crea cambios dentro de una organización? El cambio ambiental no cambia automáticamente la forma en que se hacen los negocios. El hecho de que la organización cambie o no en respuesta a los desafíos y amenazas ambientales depende de las reacciones de los tomadores de decisiones ante lo que está sucediendo en el medio ambiente.

Crecimiento

Figura\(\PageIndex{2}\): En 1984, los hermanos Kurt (a la izquierda) y Rob Widmer (a la derecha) fundaron Widmer Brothers, que se ha fusionado con otra compañía para convertirse en la undécima cervecería más grande de Estados Unidos. M.O. Stevens — Sede de Widmer Brewing Company — CC BY-SA 3.0.

Es natural que una vez pequeñas empresas de nueva creación crezcan si tienen éxito. Un ejemplo de este crecimiento es la evolución de la Widmer Brothers Brewing Company, que comenzó como dos hermanos elaborando cerveza en su cochera hasta convertirse en la undécima cervecería más grande de Estados Unidos. Este crecimiento ocurrió con el tiempo a medida que la popularidad de su producto clave, Hefeweizen, creció en popularidad y la compañía tuvo que expandirse para satisfacer la demanda que crecía desde los dos fundadores hasta la undécima cervecería más grande de Estados Unidos para 2008. En 2007, Widmer Brothers se fusionó con Redhook Ale Brewery. Anheuser-Busch sigue teniendo una participación minoritaria en ambas compañías cerveceras. Entonces, mientras que el 50% de todas las pequeñas empresas nuevas fracasan en su primer año (Prepárese, 2008), las que tienen éxito a menudo evolucionan hacia organizaciones grandes y complejas con el tiempo.

Mal rendimiento

El cambio también puede ocurrir si la empresa está funcionando mal y si existe una amenaza percibida por el medio ambiente. De hecho, a las empresas de bajo rendimiento a menudo les resulta más fácil cambiar en comparación con las empresas exitosas. ¿Por qué? El alto rendimiento en realidad conduce a exceso de confianza e inercia. Como resultado, las empresas exitosas a menudo siguen haciendo lo que las hizo exitosas en primer lugar. Cuando se trata de la relación entre el desempeño de la empresa y el cambio organizacional, el dicho “nada falla como el éxito” puede ser apropiado. Por ejemplo, Polaroid fue el productor número uno de películas instantáneas y cámaras en 1994. Menos de una década después, la compañía se declaró en quiebra, incapaz de adaptarse a los rápidos avances en el desarrollo fotográfico de una hora y las tecnologías de fotografía digital que estaban arrasando el mercado. Las empresas exitosas que logran cambiar tienen prácticas especiales para mantener a la organización abierta a los cambios. Por ejemplo, el fabricante finlandés de teléfonos celulares Nokia encuentra que es importante cambiar periódicamente la perspectiva de los tomadores de decisiones clave. Para ello, rotan jefes de negocios a diferentes puestos para darles una nueva perspectiva. Además del éxito de un negocio, el cambio en la gestión de nivel superior de una empresa es un motivador para el cambio a nivel de organización. La investigación muestra que es poco probable que los directores ejecutivos de larga duración cambien su fórmula para el éxito. En cambio, nuevos directores ejecutivos y nuevos equipos de alta dirección crean cambios en la cultura y estructura de una empresa (Barnett, W. P. y Carroll, G. R., 1995; Boeker, W., 1997; Deutschman, A., 2005).

Resistencia al Cambio

Cambiar una organización suele ser esencial para que una empresa siga siendo competitiva. La falta de cambio puede influir en la capacidad de supervivencia de una empresa. Sin embargo, los empleados no siempre agradecen los cambios en los métodos. Según una encuesta realizada en 2007 por la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM), la resistencia de los empleados al cambio es una de las principales razones por las que fracasan los esfuerzos de cambio. De hecho, las reacciones al cambio organizacional pueden ir desde la resistencia al cumplimiento hasta el apoyo entusiasta del cambio, siendo este último la excepción más que la norma (Anonymous, 2007; Huy, Q. N., 1999).

Figura\(\PageIndex{3}\): Las reacciones al cambio pueden tomar muchas formas.

La resistencia activa es la reacción más negativa a un intento de cambio propuesto. Quienes se dedican a la resistencia activa pueden sabotear el esfuerzo de cambio y ser abiertamente objetores a los nuevos procedimientos. En contraste, la resistencia pasiva implica ser perturbada por cambios sin necesariamente expresar estas opiniones. En cambio, a las resistencias pasivas pueden no gustarle el cambio silenciosamente, sentirse estresados e infelices, e incluso buscar un nuevo trabajo sin necesariamente llevar sus preocupaciones a la atención de los tomadores de decisiones. El cumplimiento, sin embargo, implica ir de acuerdo con los cambios propuestos con poco entusiasmo. Por último, quienes muestran un apoyo entusiasta son defensores de la nueva forma y en realidad animan a otros a que los rodean a dar apoyo al esfuerzo de cambio también.

Para tener éxito, cualquier intento de cambio tendrá que superar la resistencia por parte de los empleados. De lo contrario, el resultado será la pérdida de tiempo y energía así como una incapacidad por parte de la organización para adaptarse a los cambios en el entorno y hacer más eficientes sus operaciones. La resistencia al cambio también tiene consecuencias negativas para las personas en cuestión. Las investigaciones muestran que cuando las personas reaccionan negativamente al cambio organizacional, experimentan emociones negativas, usan el tiempo de enfermedad con más frecuencia y tienen más probabilidades de abandonar voluntariamente la empresa (Fugate, M., Kinicki, A. J., y Prusia, G. E., 2008). Estos efectos negativos pueden estar presentes incluso cuando el cambio propuesto ofrece claramente beneficios y ventajas sobre el status quo.

El siguiente es un ejemplo dramático de cómo la resistencia al cambio puede impedir mejorar el status quo. ¿Alguna vez te has preguntado por qué los teclados que usamos tienen la forma que tienen? El teclado QWERTY, que lleva el nombre de las primeras seis letras de la fila superior, en realidad fue diseñado para ralentizarnos. Cuando la máquina de escribir se inventó por primera vez en el siglo XIX, los primeros prototipos del teclado se atascarían si las teclas que están justo al lado de la otra fueran golpeadas al mismo tiempo. Por lo tanto, era importante que los fabricantes ralentizaran a los mecanógrafos. Lograron esto poniendo las letras más utilizadas al lado izquierdo y dispersando las letras más utilizadas por todo el teclado. Posteriormente, se resolvió el tema de que las cartas se atascaran. De hecho, una alternativa al QWERTY desarrollada en la década de 1930 por el psicólogo educativo August Dvorak proporciona un diseño mucho más eficiente y permite a los individuos duplicar las velocidades de mecanografía tradicionales. Sin embargo, el teclado Dvorak nunca obtuvo una amplia aceptación. ¿Las razones? Un gran número de personas se resistieron al cambio. Maestros y mecanógrafos resistieron porque perderían sus conocimientos especializados. Los fabricantes resistieron debido a los costos inherentes al hacer el cambio y las ineficiencias iniciales en la curva de aprendizaje (Diamond, J., 2005). En definitiva, la mejor idea no necesariamente gana, y cambiar a las personas requiere entender por qué resisten.

Figura\(\PageIndex{4}\): El teclado Dvorak es una alternativa más eficiente al diseño del teclado. Sin embargo, debido a la resistencia de mecanógrafos, maestros, fabricantes y vendedores, nunca se produjo un cambio. John Blackbourne — Laptop Sony con distribución de teclado Dvorak — CC BY-NC 2.0.

¿Por qué la gente resiste el cambio?

Hábitos alterados

La gente suele resistirse al cambio por la sencilla razón de que el cambio perturba nuestros hábitos. Cuando te subes a tu auto para tu viaje matutino, ¿piensas en cómo conduces? La mayoría de las veces probablemente no, porque conducir generalmente se convierte en una actividad automatizada después de un tiempo. A veces incluso te das cuenta de que has llegado a tu destino sin darte cuenta de las carreteras que usaste o haber pensado conscientemente en ninguno de tus movimientos corporales. Ahora imagina que conduces para ganarte la vida y aunque estés acostumbrado a conducir un auto automático, te ves obligado a usar un cambio de palanca. Lo más probable es que puedas averiguar cómo manejar un palo, pero llevará tiempo, y hasta que lo descubras, no puedes conducir en piloto automático. Tendrás que reconfigurar tus movimientos corporales y practicar el cambio hasta que te vuelvas a ser bueno en ello. Esta pérdida de un hábito familiar puede hacerte sentir torpe; incluso puedes sentir que tu competencia como conductor está amenazada. Por esta sencilla razón, las personas a veces son sorprendentemente francas cuando se enfrentan a cambios simples como actualizar a una versión más nueva de un software en particular o un cambio en su sistema de correo de voz.

Personalidad

Algunas personas son más resistentes al cambio que otras. Recordemos que uno de los cinco grandes rasgos de personalidad es la apertura a la experiencia; obviamente, las personas que ocupan un lugar destacado en este rasgo tenderán a aceptar el cambio fácilmente. La investigación también muestra que las personas que tienen un autoconcepto positivo son mejores para hacer frente al cambio, probablemente porque quienes tienen una alta autoestima pueden sentir que sean cuales sean los cambios, es probable que se ajusten bien a él y tengan éxito en el nuevo sistema. Las personas con un autoconcepto más positivo y las que son más optimistas también pueden ver el cambio como una oportunidad para brillar en contraposición a una amenaza que es abrumadora. Por último, la tolerancia al riesgo es otro predictor de cuán resistente será alguien al estrés. Para las personas que evitan riesgos, la posibilidad de un cambio en la tecnología o estructura puede ser más amenazante (Judge, T. A., et. al., 2000; Wanberg, C. R., y Banas, J. T., 2000).

Sentimientos de incertidumbre

El cambio inevitablemente trae sentimientos de incertidumbre. Acabas de escuchar que tu empresa se está fusionando con otra. ¿Cuál sería tu reacción? Dicho cambio suele ser turbulento, y a menudo no está claro qué va a pasar con cada individuo. Algunas posiciones pueden ser eliminadas. Algunas personas pueden ver un cambio en sus deberes laborales. Las cosas pueden mejorar, o pueden empeorar. El sentimiento de que el futuro no está claro es suficiente para crear estrés para las personas porque lleva a una sensación de pérdida de control (Ashford, S. J., Lee, C. L., y Bobko, P., 1989; Fugate, M., Kinicki, A. J., y Prusia, G. E., 2008).

Miedo al fracaso

Figura\(\PageIndex{5}\): Una de las razones por las que los empleados se resisten al cambio es el miedo al fracaso bajo el nuevo sistema.Intel Free Press — Lindsay van Driel y Anakha Coman Despiertan en los organizadores de Intel — CC BY-SA 2.0.

Las personas también se resisten al cambio cuando sienten que su desempeño puede verse afectado bajo el nuevo sistema. Las personas que son expertas en sus trabajos pueden ser menos que acogedoras con los cambios porque pueden no estar seguros de si su éxito duraría bajo el nuevo sistema. Los estudios demuestran que las personas que sienten que pueden desempeñarse bien bajo el nuevo sistema tienen más probabilidades de comprometerse con el cambio propuesto, mientras que quienes tienen menor confianza en su capacidad para desempeñarse después de los cambios están menos comprometidos (Herold, D. M., Fedor, D. B., y Caldwell, S., 2007).

Impacto Personal del Cambio

Sería demasiado simplista argumentar que la gente se resiste a todo cambio, independientemente de su forma. De hecho, las personas tienden a ser más acogedoras de cambios que les son favorables a nivel personal (como darles más poder sobre los demás o cambios que mejoren la calidad de vida como oficinas más grandes y agradables). La investigación también muestra que el compromiso con el cambio es mayor cuando los cambios propuestos afectan a la unidad de trabajo con un bajo impacto en la forma en que se realizan los trabajos individuales (Fedor, D. M., Caldwell, S., y Herold, D. M., 2006).

Prevalencia de Cambio

Cualquier esfuerzo de cambio debe considerarse dentro del contexto de todos los demás cambios que se introducen en una empresa. ¿La compañía tiene un historial de hacer cambios efímeros? Si la estructura de la empresa pasó de funcional a basada en producto a geográfica a matriz en los últimos cinco años y la alta dirección está en proceso de volver a una estructura funcional, es de esperar cierto nivel de resistencia porque es probable que los empleados se fatiguen como resultado de la cambios constantes. Además, la falta de un historial de cambios exitosos puede hacer que las personas se sientan escépticas hacia los cambios recién planeados. Por lo tanto, considerar el historial de cambios en la empresa es importante para entender por qué la gente se resiste. Otra pregunta es, ¿qué tan grande es el cambio planeado? Si la compañía está considerando un simple cambio a un nuevo programa de computadora, como la introducción de Microsoft Access para la administración de bases de datos, el cambio puede no ser tan extenso o estresante en comparación con un cambio a un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) como SAP o PeopleSoft, que requieren un tiempo significativo compromiso y puede afectar fundamentalmente la forma en que se llevan a cabo los negocios (Labianca, G., Gray, B., y Brass, D. J., 2000; Rafferty, A. E., y Griffin, M. A., 2006).

Percibida de pérdida de poder

Otra razón por la que las personas pueden resistirse al cambio es que el cambio puede afectar su poder e influencia en la organización. Imagina que tu empresa pasó a una estructura más basada en equipos, convirtiendo a los supervisores en líderes de equipo. En la vieja estructura, los supervisores se encargaron de contratar y despedir a todos los que les reportaban. Bajo el nuevo sistema, esta potencia se le da al equipo. En lugar de monitorear el progreso que el equipo está haciendo hacia las metas, el trabajo de un líder de equipo es brindar apoyo y tutoría al equipo en general y garantizar que el equipo tenga acceso a todos los recursos para ser efectivo. Ante la pérdida de prestigio y estatus en la nueva estructura, algunos supervisores pueden resistirse a los cambios propuestos aunque sea mejor que la organización opere alrededor de equipos.

En resumen, hay muchas razones por las que los individuos se resisten al cambio, lo que puede impedir que una organización realice cambios importantes.

¿Toda la resistencia es mala?

La resistencia al cambio puede ser una fuerza positiva en algunos casos. De hecho, la resistencia al cambio es una valiosa herramienta de retroalimentación que no debe ignorarse. ¿Por qué la gente se resiste a los cambios propuestos? ¿Creen que el nuevo sistema no va a funcionar? Si es así, ¿por qué no? Al escuchar a las personas e incorporar sus sugerencias en el esfuerzo de cambio, es posible hacer un cambio más efectivo. Algunos de los empleados más comprometidos de una empresa pueden ser los opositores más vocales de un esfuerzo de cambio. Pueden temer que la organización con la que sienten un apego tan fuerte esté siendo amenazada por el esfuerzo de cambio planificado y el cambio finalmente perjudique a la compañía. En contraste, las personas que tienen menos lealtad a la organización pueden cumplir con los cambios propuestos simplemente porque no les importa lo suficiente el destino de la empresa como para oponerse a los cambios. En consecuencia, al tratar con quienes se resisten al cambio, es importante evitar culparlos por falta de lealtad (Ford, J. D., Ford, L. W., y D'Amelio, A., 2008).

Llave para llevar

Las organizaciones cambian en respuesta a los cambios en el entorno y en respuesta a la forma en que los tomadores de decisiones interpretan estos cambios. Cuando se trata del cambio organizacional, uno de los mayores obstáculos es la resistencia al cambio. Las personas se resisten al cambio porque el cambio altera los hábitos, entra en conflicto con ciertos tipos de personalidad, causa miedo al fracaso, puede tener efectos potencialmente negativos, puede resultar en una potencial pérdida de energía y, cuando se hace con demasiada frecuencia, puede agotar a los empleados.

Ejercicios

1. ¿Se te ocurre un cambio organizacional o personal por el que tuviste que pasar? ¿Ha encontrado alguna resistencia a este cambio? ¿Cuáles fueron las razones?
2. ¿Cómo trataría con empleados que se resisten al cambio porque sus hábitos están amenazados? ¿Cómo tratarías con ellos si se resisten por miedo al fracaso?

Referencias

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