10.6: Enfoques contemporáneos del liderazgo
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Objetivos de aprendizaje
- Conoce la diferencia entre líderes transformacionales y transaccionales.
- Infórmate sobre el liderazgo carismático y cómo se relaciona con el desempeño del líder.
- Describir cómo se desarrollan las relaciones líder-subordinado de alta calidad.
- Definir el liderazgo de servicio y evaluar su potencial para la efectividad del liderazgo.
- Definir un liderazgo auténtico y evaluar su potencial para la efectividad del liderazgo.
¿Qué teorías de liderazgo hacen las mayores contribuciones al entorno empresarial actual? En esta sección, revisaremos los desarrollos más recientes en el ámbito del liderazgo.
Liderazgo Transformacional
La teoría del liderazgo transformacional es una adición reciente a la literatura, pero se han realizado más investigaciones sobre esta teoría que todas las teorías de contingencia combinadas. La teoría distingue entre líderes transformacionales y transaccionales. Los líderes transformacionales lideran a los empleados alineando las metas de los empleados con las metas del líder. Así, los empleados que trabajan para líderes transformacionales comienzan a enfocarse en el bienestar de la compañía en lugar de en lo que es mejor para ellos como empleados individuales. Sin embargo, los líderes transaccionales aseguran que los empleados demuestren los comportamientos correctos porque el líder proporciona recursos a cambio (Bass, 1985; Burns, 1978).
Los líderes transformacionales tienen cuatro herramientas en su poder, que utilizan para influir en los empleados y crear compromiso con los objetivos de la compañía (Bass, 1985; Burns, 1978; Row, 1995; Judge & Piccolo, 2004). Primero, los líderes transformacionales son carismáticos. El carisma se refiere a comportamientos que demuestran los líderes que inspiran confianza, compromiso y admiración hacia el líder (Shamir, et. al., 1993). Los individuos carismáticos tienen una personalidad “magnética” que es atractiva para los seguidores. Líderes como Barack Obama, John F. Kennedy, Ronald Reagan, Mahatma Gandhi, Mustafa Kemal Ataturk (fundador de la República de Turquía) y Winston Churchill son vistos como carismáticos. Segundo, los líderes transformacionales utilizan la motivación inspiradora o llegan a una visión que es inspiradora para los demás. En tercer lugar, el uso de la estimulación intelectual, lo que significa que desafían las normas organizacionales y el status quo, y animan a los empleados a pensar creativamente y trabajar más duro. Por último, utilizan la consideración individualizada, lo que significa que muestran cuidado personal y preocupación por el bienestar de sus seguidores. Ejemplos de líderes empresariales transformacionales incluyen a Steve Jobs de Apple; Lee Iacocca, quien transformó a Chrysler en la década de 1980; y Jack Welch, quien fue el director general de General Electric durante 20 años. Cada uno de estos líderes es carismático y se hace responsable de los cambios de sus empresas.
Mientras que los líderes transformacionales confían en su carisma, persuasión y atractivo personal para cambiar e inspirar a sus empresas, los líderes transaccionales utilizan otros tres métodos. Las recompensas contingentes significan recompensar a los empleados por sus logros. La gestión activa por excepción implica dejar a los empleados para hacer sus trabajos sin interferencias, pero al mismo tiempo predecir proactivamente los posibles problemas y evitar que ocurran. La gestión pasiva por excepción es similar en que implica dejar solos a los empleados, pero en este método, el directivo espera a que algo salga mal antes de acudir al rescate.
¿Qué estilo de liderazgo crees que es más efectivo, transformador o transaccional? La investigación muestra que el liderazgo transformacional es una poderosa influencia sobre la efectividad del líder, así como la satisfacción de los empleados (Judge & Piccolo, 2004). De hecho, los líderes transformacionales aumentan la motivación intrínseca de sus seguidores, construyen relaciones más efectivas con los empleados, aumentan el desempeño y la creatividad de sus seguidores, aumentan el desempeño del equipo y crean mayores niveles de compromiso con los esfuerzos de cambio organizacional (Herold, et. al., 2008; Piccolo & Colquitt, 2006; Schaubroeck, et. al., 2007; Shin & Zhou, 2003; Wang, et. al., 2005). Sin embargo, a excepción de la gestión pasiva por excepción, los estilos de liderazgo transaccional también son efectivos, y también tienen influencias positivas sobre el desempeño del líder, así como las actitudes de los empleados (Judge & Piccolo, 2004). Para maximizar su efectividad, se alienta a los líderes a demostrar estilos transformacionales y transaccionales. También deben vigilarse a sí mismos para evitar demostrar una gestión pasiva por excepción o dejar a los empleados a sus propios dispositivos hasta que surjan problemas.
¿Por qué es más efectivo el liderazgo transformacional? El factor clave puede ser la confianza. La confianza es la creencia de que el líder demostrará integridad, equidad y previsibilidad en sus tratos con los demás. La investigación muestra que cuando los líderes demuestran comportamientos de liderazgo transformacionales, es más probable que los seguidores confíen en el líder. La tendencia a confiar en los líderes transaccionales es sustancialmente menor. Debido a que los líderes transformacionales expresan mayores niveles de preocupación por el bienestar de las personas y apelan a los valores de las personas, es más probable que los seguidores crean que el líder tiene un carácter confiable (Dirks & Ferrin, 2002).
¿El liderazgo transformacional es genético? Algunas personas asumen que el carisma es algo con lo que nace la gente. O tienes carisma o no, sin embargo, la investigación no apoya esta idea. Debemos reconocer que existe una conexión entre algunos rasgos de personalidad y carisma. Específicamente, las personas que tienen una personalidad neurótica tienden a demostrar niveles más bajos de carisma, y las personas que son extravertidas tienden a tener niveles más altos de carisma. Sin embargo, la personalidad explica solo alrededor del 10% de la varianza en el carisma (Bono & Judge, 2004). Un gran cuerpo de investigaciones ha demostrado que es posible capacitar a las personas para aumentar su carisma y aumentar su liderazgo transformacional (Barling, et. al., 1996; Dvir, et. al., 2002; Frese, et. al., 2003).
Aunque el carisma pueda enseñarse, queda una pregunta más fundamental: ¿es realmente necesario? El carisma es solo un elemento del liderazgo transformacional y los líderes pueden ser efectivos sin carisma. De hecho, el carisma tiene un lado oscuro. Por cada héroe carismático como Lee Iacocca, Steve Jobs y Sir Richard Branson de Virgin, hay personalidades carismáticas que dañaron a sus organizaciones o naciones, como Adolph Hitler de Alemania y Jeff Skilling de Enron. Los expertos en liderazgo advierten que cuando las organizaciones están en crisis, una junta directiva o un gerente de contratación pueden recurrir a héroes que esperan que salven a la organización y a veces contratan a personas que no tienen otras calificaciones particulares fuera del carisma percibido (Khurana, 2002).
Un estudio interesante muestra que cuando las empresas han tenido un buen desempeño, sus directores ejecutivos son percibidos como carismáticos, pero el carisma de los CEO no tiene relación con el desempeño futuro de una empresa (Agle, et. al., 2006). Entonces, lo que vemos como el carisma de alguien puede deberse en gran parte a su asociación con una compañía exitosa, y el éxito de una compañía depende de un gran conjunto de factores, incluidos los efectos de la industria y el desempeño histórico. Si bien es cierto que los líderes carismáticos a veces pueden lograr grandes resultados, la búsqueda de líderes carismáticos en todas las circunstancias puede ser irracional.
Teoría del intercambio entre líderes y miembros
La teoría del intercambio líder-miembro (LMX) propone que el tipo de relación que los líderes tienen con sus seguidores (miembros de la organización) es la clave para entender cómo los líderes influyen en los empleados. Los líderes forman diferentes tipos de relaciones con sus empleados. En relaciones LMX de alta calidad, el líder forma una relación basada en la confianza con el miembro. El líder y el miembro se gustan entre sí, se ayudan mutuamente cuando son necesarios y se respetan unos a otros. En estas relaciones, tanto el líder como el miembro están listos para ir más allá de sus descripciones de trabajo para promover la capacidad del otro para tener éxito. En contraste, en las relaciones LMX de baja calidad, el líder y el miembro tienen menores niveles de confianza, gusto y respeto mutuo. Estas relaciones no tienen por qué implicar activamente desagradarse entre sí, pero el líder y el miembro no van más allá de sus descripciones formales de trabajo en sus intercambios. En otras palabras, el miembro hace su trabajo, el líder brinda recompensas y castigos, y la relación no implica altos niveles de lealtad u obligación mutua (Dansereau, et. al., 1975; Erdogan & Liden, 2002; Gerstner, 1997; Graen & Uhl-Bien 1995; Liden & Maslyn, 1998).
Si tienes experiencia laboral, es posible que hayas sido testigo de los diferentes tipos de relaciones que los gerentes forman con sus empleados. De hecho, muchos líderes terminan desarrollando relaciones diferenciadas con sus seguidores. Dentro del mismo grupo de trabajo, pueden tener miembros dentro del grupo que están cerca de ellos y miembros fuera del grupo que están más distantes. Si alguna vez ha estado en una relación LMX de alta calidad con su gerente, puede dar fe de sus ventajas. La investigación muestra que los miembros de LMX de alta calidad están más satisfechos con sus trabajos, más comprometidos con sus empresas, tienen mayores niveles de claridad sobre lo que se espera de ellos y se desempeñan en un nivel superior (Gerstner & Day, 1997; Hui, et. al., 1999; Kraimer, et. al., 2001; Liden, et. al., 2000; Settoon, et. al., 1996; Tierney, 1999; Wayne, et. al., 1997). Sus altos niveles de desempeño pueden no ser una sorpresa porque pueden recibir mayores niveles de recursos y ayuda de sus gerentes así como más información y orientación. Si tienen preguntas, estos empleados se sienten más cómodos buscando retroalimentación o información (Chen, et. al., 2007). Debido a toda la ayuda, apoyo y orientación que reciben, aquellos empleados que tienen una buena relación con el gerente están en una mejor posición para desempeñarse bien. Dado todo lo que reciben, estos empleados están motivados a corresponder al directivo, y por lo tanto demuestran mayores niveles de conductas ciudadanas como ayudar al líder y compañeros de trabajo (Ilios, et. al., 2007). Estar en una relación LMX de alta calidad también es ventajoso porque una relación de alta calidad es un amortiguador contra muchos factores estresantes, como ser un inadaptado en una empresa, tener rasgos de personalidad que no coinciden con las demandas laborales y tener expectativas insatisfechas (Bauer, et. al., 2006; Erdogan, et. al., 2004; Major, et. al., 1995). La lista de beneficios que reciben los empleados de LMX de alta calidad es larga, y no es sorprendente que estos empleados tengan menos probabilidades de dejar sus empleos (Ferris, 1985; Graen, et. al., 1982).
El problema, por supuesto, es que no todos los empleados tienen una relación de alta calidad, y los que están en el grupo externo del líder pueden sufrir como resultado. Pero, ¿cómo terminas desarrollando una relación de tan alta calidad con el líder? Eso parece depender de muchos factores. Los gerentes pueden ayudar a desarrollar una relación de alta calidad y confianza al tratar a sus empleados de una manera justa y digna (Masterson, et. al., 2000). También pueden probar para ver si el empleado es confiable delegando ciertas tareas cuando el empleado comienza a trabajar por primera vez con el gerente (Bauer, et. al., 1996). Los empleados también tienen un papel activo en el desarrollo de la relación. Los empleados pueden buscar retroalimentación para mejorar su desempeño, estar abiertos a aprender cosas nuevas en el trabajo y participar en comportamientos políticos como la adulación (Colella & Varma, 2001; Maslyn & Uhl-Bien, 2001; Janssen & Van Yperen, 2004; Wing, et. al., 2007).
Curiosamente, el alto desempeño por parte del empleado no parece ser suficiente para desarrollar un intercambio de alta calidad con el líder. En cambio, factores interpersonales como la similitud de personalidad y el gusto son influencias más poderosas sobre cómo se desarrolla la relación (Engle & Lord, 1997; Liden, et. al., 1993; Wayne, et. al., 1997). Finalmente, el desarrollo de la relación ocurre de una manera ligeramente diferente en diferentes tipos de empresas; la cultura corporativa importa en cómo los líderes desarrollan estas relaciones. En las culturas orientadas al desempeño, la manera en que el líder distribuye las recompensas parece ser el factor relevante, mientras que en las culturas orientadas a las personas, es más relevante si el líder trata a las personas con dignidad (Erdogan, et. al., 2006).
¿Debería preocuparse si no tiene una relación de alta calidad con su gerente? Un problema en un intercambio de baja calidad es que es posible que no tenga acceso al ambiente de trabajo positivo disponible para los miembros de LMX de alta calidad. Segundo, los empleados bajos de LMX pueden sentir que su situación es injusta. Aun cuando su desempeño objetivo no lo justifique, quienes tienen una buena relación con el líder tienden a recibir valoraciones positivas del desempeño (Duarte, et. al., 1994). Además, es más probable que se les dé el beneficio de la duda. Por ejemplo, cuando tienen éxito, es más probable que el directivo piense que lo logró porque pusieron mucho esfuerzo y tenían altas habilidades, mientras que para los miembros bajos de LMX que se desempeñan objetivamente bien, es menos probable que el directivo piense así (Heneman, 1989). En otras palabras, el líder puede interpretar la misma situación de manera diferente, dependiendo de qué empleado esté involucrado y puede recompensar menos a los empleados de LMX bajos incluso cuando estén desempeñando bien. En resumen, aquellos con una relación de baja calidad con el líder pueden experimentar un ambiente de trabajo que puede no ser muy solidario o justo.
A pesar de sus consecuencias negativas, no podemos decir que todos los empleados quieran tener una relación de alta calidad con el líder. Algunos empleados pueden realmente desagradar al líder y no valorar las recompensas en posesión del líder. Si el líder no es muy querido en la empresa y se le conoce como abusivo o poco ético, estar cerca de esa persona puede implicar culpa por asociación. Para los empleados que no tienen interés en avanzar en sus carreras en la empresa actual (como un empleado estudiante que trabaja en el comercio minorista pero no tiene interés en el comercio minorista como carrera), tener un intercambio de baja calidad puede brindar la oportunidad de simplemente hacer su trabajo sin tener que ir más allá de estos trabajos requisitos. Por último, no todos los líderes son igualmente capaces de influir en sus empleados al tener una buena relación con sus empleados: También depende del poder e influencia del líder en la empresa en general y de cómo se trata al propio líder dentro de la empresa. Los líderes más poderosos tendrán más que compartir con los empleados cercanos a ellos (Erdogan & Enders, 2007; Sparrowe & Liden, 2005; Tangirala, et. al., 2007).
Lo que implica la teoría LMX para los líderes es que una forma de influir en los empleados es a través de los tipos de relaciones que los líderes forman con sus empleados. Estas relaciones se desarrollan naturalmente debido a las interacciones laborales y personales entre el gerente y el empleado. Debido a que ocurren de manera natural, algunos líderes pueden no estar conscientes del poder que hay en ellos. Estas relaciones tienen una influencia importante sobre las actitudes y comportamientos de los empleados. En el peor de los casos, tienen el potencial de crear un ambiente de trabajo negativo caracterizado por favoritismo e injuria. Por lo tanto, se aconseja a los gerentes que sean conscientes de cómo construyen estas relaciones; hagan esfuerzos para cultivar estas relaciones conscientemente; estar abiertos a formar buenas relaciones con personas de todos los orígenes independientemente de sus características permanentes como sexo, raza, edad o estado de discapacidad; y impedir que estas relaciones conduzcan a un ambiente laboral injusto.
Autoevaluación: Califica tu LMX
Responde las siguientes preguntas usando 1 = nada, 2 = algo, 3 = totalmente de acuerdo
- _____ Me gusta mucho mi supervisor como persona.
- _____ Mi supervisor es el tipo de persona que a uno le gustaría tener como amigo.
- _____ Es muy divertido trabajar con mi supervisor.
- _____ Mi supervisor defiende mis acciones laborales ante un superior, incluso sin un conocimiento completo del tema en cuestión.
- _____ Mi supervisor vendría en mi defensa si fuera “atacado” por otros.
- _____ Mi supervisor me defendería ante otros en la organización si cometía un error honesto.
- _____ Hago trabajo para mi supervisor que va más allá de lo que se especifica en la descripción de mi puesto.
- _____ Estoy dispuesto a aplicar esfuerzos extra, más allá de los que normalmente se requieren, para promover los intereses de mi grupo de trabajo.
- _____ No me importa trabajar más duro para mi supervisor.
- _____ Estoy impresionado con el conocimiento de mi supervisor de su trabajo.
- _____ Respeto el conocimiento y competencia de mi supervisor en el trabajo.
- _____ Admiro las habilidades profesionales de mi supervisor.
Apuntar
Agrega tu puntuación para 1, 2, 3 = _____ Esta es tu puntuación en el factor Me gusta de LMX.
Una puntuación de 3 a 4 indica un LMX bajo en términos de gusto. Una puntuación de 5 a 6 indica un LMX promedio en términos de gusto. Una puntuación de 7+ indica un LMX de alta calidad en términos de gusto.
Agrega tu puntaje para 4, 5, 6 = _____ Esta es tu puntuación en el factor Lealtad de LMX.
Un puntaje de 3 a 4 indica un LMX bajo en términos de lealtad. Un puntaje de 5 a 6 indica un LMX promedio en términos de lealtad. Una puntuación de 7+ indica un LMX de alta calidad en términos de lealtad.
Agrega tu puntaje para 7, 8, 9 = _____ Esta es tu puntuación en el factor Contribución de LMX.
Un puntaje de 3 a 4 indica un LMX bajo en términos de contribución. Un puntaje de 5 a 6 indica un LMX promedio en términos de contribución. Una puntuación de 7+ indica un LMX de alta calidad en términos de contribución.
Agrega tu puntaje para 10, 11, 12 = _____ Esta es tu puntuación en el factor Respeto Profesional de LMX.
Un puntaje de 3 a 4 indica un LMX bajo en términos de respeto profesional. Un puntaje de 5 a 6 indica un LMX promedio en términos de respeto profesional. Una puntuación de 7+ indica un LMX de alta calidad en términos de respeto profesional.
Fuente: Adaptado de Liden, R. C., & Maslyn, J. M. (1998). Multidimensionalidad del intercambio líder-miembro: Una evaluación empírica a través del desarrollo de escalas. Diario de Administración, 24, 43—72. Usado con permiso de Sage Publications.
Liderazgo Siervo
El inicio del siglo XXI ha estado marcado por una serie de escándalos de ética corporativa altamente publicitados: entre 2000 y 2003, fuimos testigos de que Enron, WorldCom, Arthur Andersen, Qwest y Global Crossing sacuden la confianza de los inversores en corporaciones y líderes. Se reconoce cada vez más la importancia del liderazgo ético y de tener en cuenta los intereses a largo plazo de las partes interesadas.
El enfoque de liderazgo de servicio define el papel del líder como atender las necesidades de los demás. De acuerdo con este enfoque, la misión primordial del líder es desarrollar a los empleados y ayudarlos a alcanzar sus metas. Los líderes de servicio ponen a sus empleados primero, entienden sus necesidades y deseos personales, los empoderan y los ayudan a desarrollarse en sus carreras. A diferencia de los enfoques de gestión convencionales, el objetivo primordial en el liderazgo de servicio no es necesariamente lograr que los empleados contribuyan a las metas organizacionales. En cambio, los líderes sirvientes sienten una obligación con sus empleados, clientes y la comunidad externa. La felicidad de los empleados se ve como un fin en sí misma, y los líderes sirvientes a veces sacrifican su propio bienestar para ayudar a los empleados a Además de un claro enfoque en tener una brújula moral, los líderes sirvientes también están interesados en servir a la comunidad. En otras palabras, sus esfuerzos por ayudar a otros no se limitan a los iniciados de la compañía, y están realmente preocupados por la comunidad más amplia que rodea a su compañía (Greenleaf, 1977; Liden, et. al., 2008). Según la historiadora Doris Kearns Goodwin, Abraham Lincoln era un líder sirviente por su equilibrio de conciencia social, empatía y generosidad (Goodwin, 2005).
A pesar de que el liderazgo de servicio tiene cierta superposición con otros enfoques de liderazgo como el liderazgo transformacional, su enfoque explícito en la ética, el desarrollo comunitario y el autosacrificio son características distintas de este estilo de liderazgo. La investigación muestra que el liderazgo de servicio tiene un efecto positivo en el compromiso de los empleados, los comportamientos de ciudadanía de los empleados hacia la comunidad (como participar en el voluntariado comunitario) y el desempeño laboral (Liden, et. al., 2008). Los líderes que siguen el enfoque de liderazgo servicial crean un clima de equidad en sus departamentos, lo que conduce a niveles más altos de comportamiento de ayuda interpersonal (Erhart, 2004).
El liderazgo de servicio es una transición difícil para muchos gerentes que están socializados para anteponer sus propias necesidades, ser impulsados por el éxito y decirle a la gente qué hacer. De hecho, ¡muchos de los líderes corporativos actuales no son conocidos por su humildad! No obstante, los líderes que han adoptado este enfoque dan fe de su efectividad. David Wolfskehl, de Action Fast Print en Nueva Jersey, fundó su imprenta cuando tenía 24 años. Marca el día en que comenzó a preguntar a los empleados qué puede hacer por ellos como el comienzo de la nueva cultura de su empresa. En los dos años siguientes, su compañía incrementó su productividad en un 30% (Buchanan, 2007).
Liderazgo Auténtico
Los líderes tienen que ser muchas cosas para mucha gente. Operan dentro de diferentes estructuras, trabajan con diferentes tipos de personas, y tienen que ser adaptables. A veces, puede parecer que la estrategia más inteligente de un líder sería actuar como camaleón social, cambiando su estilo siempre que hacerlo le parezca ventajoso. Pero esto perdería de vista que los líderes efectivos tienen que mantenerse fieles a sí mismos. El auténtico enfoque de liderazgo abarca este valor: su consejo clave es “sé tú mismo”. Piénsalo: Todos tenemos diferentes orígenes, diferentes experiencias de vida y diferentes modelos a seguir. Estos desencadenan eventos a lo largo de nuestra vida que dan forma a nuestros valores, preferencias y prioridades. En lugar de tratar de encajar en las expectativas sociales sobre cómo debería ser un líder, actuar como, o parecerse, los líderes auténticos obtienen su fuerza de sus propias experiencias pasadas. Así, una característica clave de los líderes auténticos es que son conscientes de sí mismos. Son introspectivos, entienden de dónde vienen, y tienen una comprensión profunda de sus propios valores y prioridades. Segundo, no tienen miedo de actuar como son. Es decir, tienen altos niveles de integridad personal. Dicen lo que piensan. Se comportan de manera consistente con sus valores —practican lo que predican. En lugar de intentar imitar a otros grandes líderes, encuentran su estilo en su propia personalidad y experiencias de vida (Avolio & Gardner, 2005; Gardner, et. al., 2005; George, 2007; Ilies, et. al., 2005; Sparrowe, 2005).
Un ejemplo de un auténtico líder es Howard Schultz, el fundador de las cafeterías Starbucks. Cuando era niño, Schultz fue testigo de las dificultades laborales que experimentó su padre debido a problemas médicos. A pesar de que no tenía idea de que algún día tendría su propio negocio, el deseo de proteger a las personas se moldeó en esos años y se convirtió en uno de sus valores primordiales. Cuando fundó Starbucks, se convirtió en un pionero de la industria en brindar seguros de salud y cobertura de jubilación a empleados de medio tiempo y tiempo completo (Shamir y Eilam, 2005).
El liderazgo auténtico requiere comprenderse a uno mismo. Por lo tanto, además de la autorreflexión, se necesita retroalimentación de los demás para obtener una verdadera comprensión del comportamiento y efecto de uno en los demás. El liderazgo auténtico es visto como un estilo potencialmente influyente porque es más probable que los empleados confíen en ese líder. Además, es probable que trabajar para líderes auténticos conduzca a mayores niveles de satisfacción, desempeño y bienestar general por parte de los empleados (Walumbwa, et. al., 2008). El autor más vendido Jim Collins estudió empresas que, en su opinión, habían pasado de buenas a grandes, y encontró que tenían una cosa en común (Collins, 2001). Todas estas empresas tuvieron lo que él llama líderes de Nivel 5 que construyen organizaciones a través de su humildad personal y voluntad profesional. Señala que los líderes de Nivel 5 son modestos y subestimaron. En muchos sentidos, pueden ser vistos como líderes verdaderamente auténticos.
Llave para llevar
Los enfoques contemporáneos del liderazgo incluyen el liderazgo transformacional, el intercambio entre líderes y miembros, el liderazgo de servicio y el liderazgo auténtico. El enfoque de liderazgo transformacional destaca la importancia del carisma del líder, la motivación inspiradora, la estimulación intelectual y la consideración individualizada como métodos de influencia. Su contraparte es el enfoque de liderazgo transaccional, en el que el líder se enfoca en lograr que los empleados logren metas organizacionales. De acuerdo con el enfoque de intercambio entre líderes y miembros (LMX), las relaciones únicas y basadas en la confianza que los líderes desarrollan con los empleados es la clave para la efectividad del liderazgo. Recientemente, los académicos del liderazgo comenzaron a enfatizar la importancia de servir a los demás y adoptar una visión orientada al cliente en el liderazgo; otro enfoque reciente es la importancia de ser fiel a uno mismo como líder. Si bien cada enfoque de liderazgo se enfoca en un elemento diferente del liderazgo, los líderes efectivos necesitarán cambiar su estilo en función de las demandas de la situación así como usar sus propios valores y brújula moral.
Ejercicios
- ¿Cuáles son las características de los líderes transformacionales? ¿Los líderes transformacionales son más efectivos que los líderes transaccionales?
- ¿Qué es el carisma? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del liderazgo carismático? ¿Deberían las organizaciones buscar líderes carismáticos a la hora de seleccionar gerentes?
- ¿Cuáles son las diferencias (si las hay) entre un líder que tiene un intercambio de alta calidad con los empleados y ser amigo de los empleados?
- ¿Qué significa ser un líder sirviente? ¿Conoces algún líder cuyo estilo se asemeje a líderes sirvientes? ¿Cuáles son las ventajas de adoptar ese estilo de liderazgo?
- ¿Qué significa ser un auténtico líder? ¿Cómo se desarrollaría ese estilo?
Referencias
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