10.5: ¿Cuál es el papel del contexto? Enfoques de contingencia para el liderazgo

Objetivos de aprendizaje

1. Conozca las principales condiciones situacionales que determinan la efectividad de los diferentes estilos de liderazgo.
2. Identificar las condiciones bajo las cuales los líderes altamente orientados a tareas y altamente orientados a las personas pueden tener éxito con base en la teoría de contingencia de Fiedler.
3. Discutir las principales premisas de la teoría Path-Goal del liderazgo.
4. Describir un método mediante el cual los líderes puedan decidir qué tan democrática o autoritaria debe ser su toma de decisiones.

¿Cuál es el mejor estilo de liderazgo? A estas alturas, debes haberte dado cuenta de que esta puede no ser la pregunta correcta para hacer. En cambio, una mejor pregunta podría ser: ¿bajo qué condiciones son más efectivos los diferentes estilos de liderazgo? Después de los decepcionantes resultados de los enfoques de rasgos y comportamientos, varios estudiosos desarrollaron teorías de liderazgo que incorporaron específicamente el papel del entorno. Los investigadores comenzaron a seguir un enfoque de contingencia para el liderazgo, en lugar de tratar de identificar rasgos o comportamientos que serían efectivos en todas las condiciones, la atención se movió hacia especificar las situaciones bajo las cuales diferentes estilos serían efectivos.

Teoría de Contingencia de Fiedler

La primera y una de las teorías de contingencia más influyentes fue desarrollada por Frederick Fiedler (Fiedler, 1967). De acuerdo con la teoría, el estilo de un líder se mide mediante una escala llamada escala Less Preferred Coworker (LPC). A las personas que están llenando esta encuesta se les pide que piensen en una persona que sea su compañero de trabajo menos preferido. Entonces, califican a esta persona en términos de lo amable, amable y cooperativa que es esta persona. Imagina a alguien con quien no disfrutabas trabajar. ¿Se puede describir a esta persona en términos positivos? En otras palabras, si puedes decir que la persona con la que odiabas trabajar seguía siendo una buena persona, tendrías un puntaje alto de LPC. Esto significa que tienes una personalidad orientada a las personas y puedes separar tu gusto por una persona de tu capacidad para trabajar con esa persona. No obstante, si piensas que la persona con la que odiabas trabajar también era alguien que no te gustaba a nivel personal, tendrías una puntuación LPC baja. Para ti, no poder trabajar con alguien significaría que también te disgusta esa persona. En otras palabras, eres una persona orientada a tareas.

Según la teoría de Fiedler, diferentes personas pueden ser efectivas en diferentes situaciones. El puntaje LPC es similar a un rasgo de personalidad y no es probable que cambie. En cambio, colocar a las personas adecuadas en la situación correcta o cambiar la situación es importante para aumentar la efectividad de un líder. La teoría predice que en situaciones “favorables” y “desfavorables”, un líder bajo de LPC, uno que tiene sentimientos de disgusto por compañeros de trabajo con los que es difícil trabajar, tendría éxito. Cuando la favorabilidad situacional es media, es más probable que un líder de LPC alto, uno que sea capaz de agradar personalmente a los compañeros de trabajo con los que es difícil trabajar, tenga más probabilidades de tener éxito.

¿Cómo determina Fiedler si una situación es favorable, mediana o desfavorable? Hay tres condiciones que crean favorabilidad situacional: (1) relaciones líder-subordinado, (2) poder de posición y (3) estructura de tareas. Si el líder tiene una buena relación con la mayoría de la gente, tiene un alto poder de posición, y la tarea está estructurada, la situación es muy favorable. Cuando el líder tiene relaciones de baja calidad con los empleados, tiene bajo poder de posición y la tarea es relativamente desestructurada, la situación es muy desfavorable.

La investigación apoya parcialmente las predicciones de la teoría de contingencia de Fiedler (Peter, et. al., 1985; Strube & Garcia, 1981; Vecchio, 1983). Específicamente, hay más apoyo para las predicciones de la teoría sobre cuándo se debe usar el liderazgo bajo de LPC, pero la parte sobre cuándo sería más efectivo el liderazgo alto de LPC recibió menos apoyo. A pesar de que la teoría no fue apoyada en su totalidad, es un marco útil para pensar cuando el liderazgo orientado a tareas versus personas puede ser más efectivo. Además, la teoría es importante por su reconocimiento explícito de la importancia del contexto de liderazgo.

Figura\(\PageIndex{1}\): Favorabilidad situacional. Con base en información en Fiedler, F. (1967). Una Teoría de la Efectividad del Liderazgo. Nueva York: McGraw-Hill; Fiedler, F. E. (1964). Un modelo de contingencia de efectividad de líder. En L. Berkowitz (Ed.), Avances en Psicología Social Experimental (Vol. 1, pp. 149—190). Nueva York: Prensa Académica.

Liderazgo Situacional

Otro enfoque de contingencia para el liderazgo es la Teoría del Liderazgo Situacional (SLT) de Kenneth Blanchard y Paul Hersey, que sostiene que los líderes deben usar diferentes estilos de liderazgo dependiendo del nivel de desarrollo de sus seguidores (Hersey, et. al., 2007). De acuerdo con este modelo, la preparación de los empleados (definida como una combinación de sus niveles de competencia y compromiso) es el factor clave que determina el estilo de liderazgo adecuado. Este enfoque ha sido muy popular entre 14 millones de gerentes en 42 países que reciben capacitación SLT y 70% de las empresas Fortune 500 que emplean su uso (Situacional).

El modelo resume el nivel de conductas directivas y de apoyo que pueden exhibir los líderes. El modelo sostiene que para ser efectivos, los líderes deben usar el estilo de comportamiento adecuado en el momento adecuado en el desarrollo de cada empleado. Se reconoce que los seguidores son clave para el éxito de un líder. Los empleados que se encuentran en las primeras etapas de desarrollo son vistos como altamente comprometidos pero con poca competencia para las tareas. Por lo tanto, los líderes deben ser altamente directivos y menos solidarios. A medida que el empleado se vuelve más competente, el líder debe involucrarse en más comportamientos de coaching. Se recomiendan comportamientos de apoyo una vez que el empleado se encuentra en niveles de competencia de moderados a altos. Y finalmente, delegar es el enfoque recomendado para los líderes que tratan con empleados altamente comprometidos y altamente competentes. Si bien el SLT es popular entre los gerentes, relativamente fácil de entender y usar, y ha perdurado por décadas, la investigación se ha mezclado en su apoyo a los supuestos básicos del modelo (Blank, et. al., 1990; Graeff, 1983; Fernandez & Vecchio, 2002). Por lo tanto, si bien puede ser una manera útil de pensar en emparejar comportamientos con situaciones, la dependencia excesiva de este modelo, a exclusión de otros modelos, es prematura.

 

Tabla\(\PageIndex{1}\): Teoría del Liderazgo Situacional ayuda a los líderes a adaptar su estilo a los niveles de preparación de seguidores.

Nivel de preparación del seguidor	Competencia (Baja)	Competencia (Baja)	Competencia (Moderada a Alta)	Competencia (Alta)
	Compromiso (Alto)	Compromiso (Bajo)	Compromiso (Variable)	Compromiso (Alto)
Estilo de líder recomendado	Comportamiento Directivo	Comportamiento de Coaching	Comportamiento de apoyo	Delegar Comportamiento

 

Teoría Path-Goal del Liderazgo

La teoría de liderazgo de Robert House se basa en la teoría de la motivación de la expectativa (House, 1971). La teoría de la motivación de la expectativa sugiere que los empleados están motivados cuando creen, o esperan, que (1) su esfuerzo conducirá a un alto desempeño, (2) su alto desempeño será recompensado y (3) las recompensas que recibirán son valiosas para ellos. De acuerdo con la teoría del liderazgo path-goal, el trabajo principal del líder es asegurarse de que estas tres condiciones existan. Por lo tanto, los líderes crearán empleados satisfechos y de alto rendimiento al asegurarse de que el esfuerzo de los empleados conduzca al desempeño y su desempeño sea recompensado. El líder elimina los obstáculos en el camino y crea un ambiente que los subordinados encuentran motivacional.

La teoría también hace predicciones específicas sobre qué tipo de comportamiento del líder será efectivo bajo qué circunstancias (House, 1996; House & Mitchell, 1974). La teoría identifica cuatro estilos de liderazgo. Cada uno de estos estilos puede ser efectivo, dependiendo de las características de los empleados (como su nivel de habilidad, preferencias, locus de control, motivación de logro) y características del ambiente de trabajo (como el nivel de ambigüedad del rol, el grado de estrés presente en el entorno, el grado de que las tareas son desagradables).

Cuatro estilos de liderazgo

La teoría del liderazgo path-goal identifica cuatro estilos que los líderes pueden adoptar. Los líderes directivos proporcionan indicaciones específicas a sus empleados. Dirigen a los empleados aclarando las expectativas de los roles, estableciendo horarios y asegurándose de que los empleados sepan qué hacer en un día laboral determinado. La teoría predice que el estilo directivo funcionará bien cuando los empleados estén experimentando ambigüedad de rol en el trabajo. Si la gente no tiene claro cómo hacer su trabajo, darles indicaciones específicas les motivará. Sin embargo, si los empleados ya tienen claridad de rol, y si están realizando trabajos aburridos, rutinarios y altamente estructurados, darles dirección no ayuda. De hecho, puede hacerles daño al crear una atmósfera aún más restrictiva. También se piensa que el liderazgo directivo es menos efectivo cuando los empleados tienen altos niveles de habilidad. Al administrar empleados profesionales con altos niveles de experiencia y conocimiento específico del trabajo, decirles qué hacer puede crear un ambiente de bajo empoderamiento, lo que perjudica la motivación.

Los líderes solidarios brindan apoyo emocional a los empleados. Tratan bien a los empleados, se preocupan por ellos a nivel personal y son alentadores. Se prevé que el liderazgo solidario sea efectivo cuando los empleados están bajo mucho estrés o cuando realizan trabajos aburridos y repetitivos. Cuando los empleados saben exactamente cómo realizar sus trabajos pero sus trabajos son desagradables, el liderazgo de apoyo también puede ser efectivo.

Los líderes participativos se aseguran de que los empleados estén involucrados en la toma de decisiones importantes. El liderazgo participativo puede ser más efectivo cuando los empleados tienen altos niveles de habilidad y cuando las decisiones a tomar son personalmente relevantes para ellos. Para los empleados que tienen un alto locus de control interno, o la creencia de que pueden controlar sus propios destinos, el liderazgo participativo brinda a los empleados una forma de controlar indirectamente las decisiones organizacionales, lo que será apreciado.

Los líderes orientados al logro establecen metas para los empleados y los animan a alcanzar sus metas. Su estilo desafía a los empleados y centra su atención en los objetivos relacionados con el trabajo. Es probable que este estilo sea efectivo cuando los empleados tienen altos niveles de habilidad y altos niveles de motivación para el logro.

 

\(\PageIndex{2}\): Predicciones de la Teoría Path-Goal. Con base en la información presentada en House, R. J. (1996). Teoría del liderazgo path-goal: lecciones, legado y una teoría reformulada. Liderazgo Trimestral, 7, 323—352; House, R. J., & Mitchell, T. R. (1974). Teoría Path-goal del liderazgo. Revista de Negocios Contemporáneos, 3, 81—97.

La teoría del liderazgo path-goal ha recibido niveles parciales pero alentadores de apoyo por parte de los investigadores. Debido a que la teoría es muy complicada, no se ha probado completa y adecuadamente (House & Aditya, 1997; Stinson & Johnson, 1975; Wofford & Liska, 1993). La mayor contribución de la teoría puede ser que resalta la importancia de la capacidad de un líder para cambiar de estilo, dependiendo de las circunstancias. A diferencia de la teoría de contingencia de Fiedler, en la que se asume que el estilo del líder es fijo y solo se puede cambiar el entorno, la teoría de la trayectoria y el objetivo de House subraya la importancia de variar el estilo de uno, dependiendo de la situación.

El modelo de decisión normativa de Vroom y Yetton

El profesor de la Escuela de Administración de Yale Victor Vroom y sus colegas Philip Yetton y Arthur Jago desarrollaron una herramienta de toma de decisiones para ayudar a los líderes a determinar cuánta participación deben buscar al tomar decisiones (Vroom, 2000; Vroom & Yetton, 1973; Jago & Vroom, 1980; Vroom & Jago, 1988). El modelo comienza por hacer que los líderes respondan varias preguntas clave y se abran camino a través de un embudo basado en sus respuestas.

Vamos a probarlo. Imagina que quieres ayudar a tus empleados a disminuir su estrés para que puedas minimizar el ausentismo de los empleados. Hay una serie de enfoques que podría tomar para reducir el estrés de los empleados, como ofrecer membresías en gimnasios, brindar programas de asistencia a los empleados, establecer una sala de siesta, etc. Vamos a referirnos al modelo y comencemos con la primera pregunta. A medida que responda a cada pregunta como alta (H) o baja (L), siga la ruta correspondiente hacia abajo por el embudo.

1. Importancia de la decisión. La decisión tiene gran importancia porque el enfoque elegido necesita ser efectivo para reducir el estrés de los empleados para que se reduzcan las primas del seguro. Es decir, hay un requisito de calidad para la decisión. Sigue el camino a través de H.
2. Importancia del compromiso. ¿El líder necesita la cooperación de los empleados para implementar la decisión? En nuestro ejemplo, la respuesta es alta, porque los empleados pueden simplemente ignorar los recursos si no les gustan. Sigue el camino a través de H.
3. Experiencia líder. ¿El líder tiene toda la información necesaria para tomar una decisión de alta calidad? En nuestro ejemplo, la experiencia del líder es baja. No tiene información sobre lo que sus empleados necesitan o qué tipo de recursos de reducción de estrés preferirían. Sigue el camino a través de L.
4. Probabilidad de compromiso. Si el líder toma la decisión solo, ¿cuál es la probabilidad de que los empleados la acepten? Supongamos que la respuesta es Baja. Con base en la experiencia del líder con este grupo, probablemente ignorarían la decisión si el líder la toma solo. Sigue el camino desde L.
5. Alineación de objetivos. ¿Los objetivos de los empleados están alineados con los objetivos organizacionales? En esta instancia, los objetivos de los empleados y de la organización pueden estar alineados porque ambos quieren asegurarse de que los empleados estén más saludables. Entonces digamos que la alineación es alta, y seguir a H.
6. Experiencia en grupo. ¿El grupo tiene experiencia en esta área de toma de decisiones? El grupo en cuestión tiene poca información sobre qué alternativas son más costosas o más fáciles de usar. Digamos que la experiencia del grupo es baja. Sigue el camino desde L.
7. Competencia del equipo. ¿Cuál es la capacidad de este equipo en particular para resolver el problema? Imaginemos que este es un equipo nuevo que acaba de reunirse y tienen poca experiencia demostrada para trabajar juntos de manera efectiva. Responderemos a esto como bajo, o L.

A partir de las respuestas a las preguntas que dimos, el enfoque normativo recomienda consultar a los empleados como grupo. Es decir, el líder puede tomar la decisión solo después de recabar información de los empleados y no se le aconseja delegar la decisión en el equipo o tomar la decisión solo sin aportes de los miembros del equipo.

Figura\(\PageIndex{3}\): room y el árbol de decisiones de liderazgo de Yetton muestra a los líderes qué estilos serán más efectivos en diferentes situaciones. Wikimedia Commons — Estilos de líder de Vroom-Yetton — CC BY-SA 3.0.

El modelo de Vroom y Yetton es algo complicado, pero los resultados de la investigación apoyan la validez del modelo. En promedio, los líderes que utilizan el estilo recomendado por el modelo tienden a tomar decisiones más efectivas en comparación con los líderes que utilizan un estilo no recomendado por el modelo (Vroom & Jago, 1978).

Llave para llevar

Los enfoques de contingencia para el liderazgo describen el papel que jugaría la situación en la elección del estilo de liderazgo más efectivo. La teoría de contingencia de Fiedler argumentó que los líderes orientados a tareas serían más efectivos cuando la situación fuera la más y la menos favorable, mientras que los líderes orientados a las relaciones serían efectivos cuando la favorabilidad situacional fuera moderada. La Teoría del Liderazgo Situacional toma en cuenta el nivel de madurez de los seguidores. La teoría del camino y la meta de House establece que el trabajo del líder es garantizar que los empleados vean su esfuerzo como conducente al desempeño y aumentar la creencia de que el desempeño sería recompensado. Para ello, los líderes usarían estilos de liderazgo orientativos, solidarios, participativos y orientados al logro, dependiendo de lo que los empleados necesitaran para sentirse motivados. El modelo de decisión normativa de Vroom y Yetton es una guía que los líderes pueden utilizar para decidir qué tan participativos deben recibir las características del entorno de decisión.

Ejercicios

1. ¿Crees que la técnica de compañero de trabajo menos preferida es un método válido para medir el estilo de liderazgo de alguien? ¿Por qué o por qué no?
2. ¿Cree que los líderes pueden variar su estilo para demostrar estilos directivos, solidarios, orientados al logro y participativos con respecto a los diferentes empleados? ¿O cada líder tiende a tener un estilo personal que usa regularmente hacia todos los empleados?
3. ¿Cuáles ven como las limitaciones del enfoque de toma de decisiones de liderazgo de Vroom-Yetton?
4. ¿Cuál de las teorías de liderazgo cubiertas en esta sección cree que son más útiles, y menos útiles, para los gerentes en ejercicio? ¿Por qué?

Referencias

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Fiedler, F. (1967). Una teoría de la efectividad del liderazgo, Nueva York: McGraw-Hill; Fiedler, F. E. (1964). Un modelo de contingencia de efectividad de líder. En L. Berkowitz (ed.), Avances en psicología social experimental (Vol. 1, 149—190). Nueva York: Prensa Académica.

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