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14.3: Teorías de motivación basadas en la necesidad

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    Objetivos de aprendizaje

    1. Explicar cómo se motiva a los empleados de acuerdo con la jerarquía de necesidades de Maslow.
    2. Explicar cómo la teoría ERG aborda las limitaciones de la jerarquía de Maslow.
    3. Describir la diferencia entre los factores que contribuyen a la motivación del empleado y cómo estos difieren de los factores que contribuyen a la insatisfacción.
    4. Describir las necesidades de logro, poder y afiliación, y cómo estas necesidades afectan el comportamiento laboral.

    La respuesta más temprana a la motivación implicó comprender las necesidades individuales. Específicamente, los primeros investigadores pensaron que los empleados se esfuerzan y demuestran un comportamiento impulsado por objetivos para satisfacer las necesidades. Por ejemplo, un empleado que siempre está caminando por la oficina hablando con la gente puede tener una necesidad de compañía y su comportamiento puede ser una forma de satisfacer esta necesidad. Hay cuatro teorías principales en la categoría basada en la necesidad: la jerarquía de necesidades de Maslow, la teoría ERG, la teoría del factor dual de Herzberg y la teoría de las necesidades adquiridas de McClelland.

    Jerarquía de Necesidades de Maslow

    Abraham Maslow se encuentra entre los psicólogos más destacados del siglo XX y la jerarquía de necesidades, acompañada de la pirámide que representa cómo se clasifican las necesidades humanas, es una imagen familiar para la mayoría de los estudiantes y directivos de negocios. La teoría de Maslow se basa en una premisa simple: Los seres humanos tienen necesidades jerárquicamente clasificadas (Maslow, 1943; Maslow, 1954). Hay algunas necesidades que son básicas para todos los seres humanos, y en su ausencia, nada más importa. A medida que satisfacemos estas necesidades básicas, comenzamos a buscar satisfacer las necesidades de orden superior. Una vez satisfecha una necesidad de nivel inferior, ya no sirve como motivador.

    Las necesidades más básicas de Maslow son las necesidades fisiológicas. Las necesidades fisiológicas se refieren a la necesidad de aire, comida y agua. Imagina tener mucha hambre. En ese punto, todo tu comportamiento puede estar dirigido a encontrar comida. Sin embargo, una vez que comes, la búsqueda de comida cesa y la promesa de comida ya no sirve de motivador. Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas, las personas tienden a preocuparse por la seguridad. ¿Están a salvo del peligro, del dolor o de un futuro incierto? Un nivel más alto, las necesidades sociales se refieren a la necesidad de vincularse con otros seres humanos, de ser amados y de formar apegos duraderos. De hecho, no tener apegos puede afectar negativamente la salud y el bienestar (Baumeister & Leary, 1995). La satisfacción de las necesidades sociales hace que las necesidades de estima sean más destacadas. Las necesidades de estima se refieren al deseo de ser respetado por los compañeros, sentirse importante y ser apreciado. Por último, en el nivel más alto de la jerarquía, la necesidad de autorrealización se refiere a “convertirse en todo lo que eres capaz de llegar a ser”. Esta necesidad se manifiesta adquiriendo nuevas habilidades, asumiendo nuevos retos y comportándose de una manera que conduzca a la satisfacción de las metas de la vida.

     

    Descrito anteriormente
    Figura\(\PageIndex{1}\): Jerarquía de Necesidades de Maslow Fuente: Adaptado de Maslow, A. H. (1954). Motivación y personalidad. Nueva York: Harper.

    La jerarquía de Maslow es una forma sistemática de pensar sobre las diferentes necesidades que los empleados pueden tener en un momento dado y explica las diferentes reacciones que pueden tener ante un tratamiento similar. Un empleado que está tratando de satisfacer sus necesidades de estima puede sentirse satisfecho cuando su supervisor la alaba. No obstante, otro empleado que está tratando de satisfacer sus necesidades sociales puede resentirse de ser elogiado por la alta dirección frente a sus compañeros si el elogio lo distingue del resto del grupo.

    Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones satisfacer las diversas necesidades de sus empleados? Aprovechando las diversas facetas de las funciones de planificación-organización-liderar-controlar (P-O-L-C). A la larga, las necesidades fisiológicas pueden ser satisfechas por el cheque de pago de la persona, pero es importante recordar que el pago puede satisfacer otras necesidades como la seguridad y la estima también. Ofrecer beneficios generosos, incluyendo seguro médico y planes de retiro patrocinados por la compañía, así como ofrecer una medida de seguridad laboral, ayudará a satisfacer las necesidades de seguridad. Las necesidades sociales pueden ser satisfechas al tener un ambiente amigable, proporcionando un lugar de trabajo propicio para la colaboración y la comunicación con los demás. Los picnics de la empresa y otras reuniones sociales también pueden ser útiles si la mayoría de los empleados están motivados principalmente por las necesidades sociales (pero pueden causar resentimiento si no lo son y si tienen que sacrificar un domingo por la tarde para un picnic de empresa). Brindar oportunidades de promoción en el trabajo, reconocer los logros de una persona verbalmente o a través de sistemas de recompensa más formales, títulos de trabajo que comuniquen al empleado que uno ha alcanzado un alto estatus dentro de la organización se encuentran entre las formas de satisfacer las necesidades de estima. Finalmente, las necesidades de autorrealización pueden satisfacerse brindando oportunidades de desarrollo y crecimiento dentro o fuera del trabajo, así como asignando trabajos interesantes y desafiantes. Al hacer el esfuerzo por satisfacer las diferentes necesidades que cada empleado pueda tener en un momento dado, las organizaciones pueden asegurar una fuerza laboral más altamente motivada.

    Teoría ERG

    La teoría ERG de Clayton Alderfer es una modificación de la jerarquía de necesidades de Maslow (Alderfer, 1969). En lugar de las cinco necesidades que están jerárquicamente organizadas, Alderfer propuso que las necesidades humanas básicas pueden agruparse en tres categorías, a saber, Existencia, Afinidad y Crecimiento (ver la siguiente figura). La necesidad de existencia corresponde a las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow, la relación corresponde a las necesidades sociales y la necesidad de crecimiento se refiere a la estima y la autoractualización de Maslow.

     

    Descrito anteriormente

    Figura\(\PageIndex{2}\): Teoría ERG Fuente: Basado en Alderfer, C. P. (1969). Una prueba empírica de una nueva teoría de las necesidades humanas. Comportamiento Organizacional y Desempeño Humano, 4, 142—175.

     

    La principal contribución de la teoría ERG a la literatura es su relajación de los supuestos de Maslow. Por ejemplo, la teoría ERG no clasifica las necesidades en ningún orden en particular y reconoce explícitamente que más de una necesidad puede operar en un momento dado. Además, la teoría tiene una hipótesis de “frustración-regresión”, sugiriendo que los individuos que se sienten frustrados en sus intentos de satisfacer una necesidad pueden regresar a otra. Por ejemplo, alguien que se siente frustrado por la falta de oportunidades de crecimiento en su trabajo y el lento avance hacia las metas profesionales puede regresar a las necesidades de relación y comenzar a pasar más tiempo socializando con sus compañeros de trabajo. La implicación de esta teoría es que necesitamos reconocer las múltiples necesidades que pueden estar impulsando a un individuo en un momento dado a comprender su comportamiento y motivarlo.

    Teoría de dos factores

    Frederick Herzberg abordó la cuestión de la motivación de una manera diferente. Al preguntar a los individuos qué les satisface en el trabajo y qué los insatisfaga, Herzberg llegó a la conclusión de que los aspectos del ambiente laboral que satisfacen a los empleados son muy diferentes de los aspectos que los insatisfechos (Herzberg, et. al., 1959; Herzberg, 1965). Herzberg calificó como factores de “higiene” los factores causantes de insatisfacción de los trabajadores porque estos factores formaban parte del contexto en el que se realizaba el trabajo, a diferencia del trabajo en sí. Los factores de higiene incluyeron políticas de la empresa, supervisión, condiciones de trabajo, salario, seguridad y seguridad en el trabajo. Para ilustrar, imagina que estás trabajando en un ambiente de trabajo desagradable. Tu oficina hace demasiado calor en verano y demasiado fría en invierno. Te están acosando y maltratando. Sin duda serías miserable en un ambiente de trabajo así. No obstante, si se resolvieran estos problemas (la temperatura de tu oficina es la correcta y no te acosan en absoluto), ¿estarías motivado? Lo más probable es que darías por sentada la situación. De hecho, muchos factores en nuestro entorno laboral son cosas que echamos de menos cuando están ausentes, pero dan por sentado si están presentes.

    En contraste, los motivadores son factores intrínsecos al trabajo, como el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el aumento de responsabilidades, el avance y las oportunidades de crecimiento. Según la investigación de Herzberg, los motivadores son las condiciones que realmente animan a los empleados a esforzarse más.

     

    Descrito anteriormente

    Figura\(\PageIndex{3}\): Teoría de la Motivación de Dos Factores Fuente: Basado en Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). La motivación para trabajar. Nueva York: Wiley; Herzberg, F. (1965). La motivación para trabajar entre supervisores finlandeses. Psicología del Personal, 18, 393—402.

    La investigación de Herzberg, que se resume en la figura anterior, ha recibido su parte de críticas (Cummings & Elsalmi, 1968; House & Wigdor, 1967). Una crítica se relaciona con la clasificación de los factores como higiene o motivador. Por ejemplo, el pago es visto como un factor de higiene. Sin embargo, el salario no es necesariamente un factor contextual y puede tener un valor simbólico al mostrar a los empleados que están siendo reconocidos por sus contribuciones así como comunicarles que están avanzando dentro de la empresa. De igual manera, la calidad de la supervisión o las relaciones que los empleados forman con sus supervisores pueden determinar si se les asigna un trabajo interesante, si se les reconoce por su potencial, y si asumen más responsabilidades. A pesar de sus limitaciones, la teoría de dos factores puede ser una valiosa ayuda para los directivos porque señala que mejorar el entorno en el que se realiza el trabajo va sólo hasta el punto de motivar a los empleados.

    Figura\(\PageIndex{4}\): Las placas y otros premios de reconocimiento pueden motivar a los empleados si estos premios encajan con la cultura de la empresa y si reflejan un sincero aprecio por los logros de los empleados. phjakroon — Pixabay — CC0 dominio público.

    Teoría de las necesidades adquiridas

    Entre los enfoques de motivación basados en la necesidad, la teoría de las necesidades adquiridas de Douglas McClelland es la que ha recibido la mayor cantidad de apoyo. Según esta teoría, los individuos adquieren tres tipos de necesidades como resultado de sus experiencias de vida. Estas necesidades son necesidad de logro, necesidad de afiliación y necesidad de poder. Todos los individuos poseen una combinación de estas necesidades.

    Aquellos que tienen una gran necesidad de logro tienen una fuerte necesidad de tener éxito. Un trabajador que obtiene una gran satisfacción al cumplir con los plazos, idear ideas brillantes y planificar su próximo movimiento de carrera puede ser muy necesitado de logros. Las personas con mucha necesidad de logros se adaptan bien a puestos como ventas donde hay objetivos explícitos, los comentarios están disponibles de inmediato y su esfuerzo a menudo conduce al éxito (Harrell & Stahl, 1981; Trevis & Certo, 2005; Turban & Keon, 1993). Debido a su éxito en trabajos de nivel inferior, los que tienen una gran necesidad de logros a menudo son promovidos a puestos de nivel superior (McClelland & Boyatzis, 1982). Sin embargo, una alta necesidad de logro tiene importantes desventajas en la gestión. La gestión implica hacer el trabajo motivando a los demás. Cuando un vendedor es promovido a ser gerente de ventas, la descripción del trabajo cambia de vender activamente a reclutar, motivar y capacitar a vendedores. Aquellos que tienen mucha necesidad de logros pueden ver las actividades gerenciales como entrenar, comunicarse y reunirse con subordinados como una pérdida de tiempo. Además, disfrutan haciendo las cosas ellos mismos y pueden tener dificultades para delegar autoridad. Pueden convertirse en jefes autoritarios o microdirectivos, esperando que todos estén tan dedicados al trabajo como ellos, y esperando que los subordinados hagan las cosas exactamente como están acostumbrados a hacerlo (McClelland y Burnham, 1976).

    Los individuos que tienen una alta necesidad de afiliación quieren ser agradados y aceptados por otros. Cuando se les da una opción, prefieren interactuar con los demás y estar con amigos (Wong & Csikszentmihalyi, 1991). Su énfasis en las relaciones interpersonales armoniosas puede ser una ventaja en trabajos y ocupaciones que requieren interacción interpersonal frecuente, como trabajador social o maestro. En los puestos directivos, una alta necesidad de afiliación puede volver a servir como desventaja porque estos individuos tienden a estar excesivamente preocupados por cómo son percibidos por los demás. Por lo tanto, puede que les resulte difícil realizar algunos aspectos del trabajo de un gerente, como dar a los empleados comentarios críticos o disciplinar a los pobres.

    Por último, aquellos con gran necesidad de poder quieren influir en otros y controlar su entorno. La necesidad de poder puede ser destructiva para las relaciones propias si toma la forma de buscar y usar el poder para el propio bien y prestigio. Sin embargo, cuando se manifiesta en formas más altruistas, como cambiar la forma en que se hacen las cosas para que el ambiente de trabajo sea más positivo o negociar más recursos para el propio departamento, tiende a llevar a resultados positivos. De hecho, la necesidad de poder se considera importante para la efectividad en puestos gerenciales y de liderazgo (Mcclelland & Burnham, 1976; Spangler & House, 1991; Spreier, 2006).

    La teoría de McClelland sobre las necesidades adquiridas tiene implicaciones importantes para motivar a los empleados. Si bien alguien que tiene una alta necesidad de logro puede responder a metas, aquellos con alta necesidad de afiliación pueden estar motivados para obtener la aprobación de sus pares y supervisores, mientras que aquellos que tienen una alta necesidad de poder pueden valorar ganar influencia sobre el supervisor o adquirir un puesto que tenga decisión- haciendo autoridad. Y, a la hora de tener éxito en puestos directivos, las personas que son conscientes de los inconvenientes de su orientación a las necesidades pueden dar pasos para superar estos inconvenientes.

    Llave para llevar

    Las teorías basadas en la necesidad describen el comportamiento motivado como esfuerzos individuales para satisfacer las necesidades. De acuerdo con esta perspectiva, el trabajo del gerente es identificar lo que la gente necesita y luego asegurarse de que el ambiente de trabajo se convierta en un medio para satisfacer estas necesidades. La jerarquía de Maslow clasifica las necesidades humanas en necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización. La teoría ERG es una modificación de la jerarquía de Maslow, donde las cinco necesidades se colapsan en tres categorías (existencia, relación y crecimiento). La teoría de dos factores diferencia entre factores que hacen que las personas no estén satisfechas en el trabajo (factores de higiene) y factores que realmente motivan a los empleados. Finalmente, la teoría de las necesidades adquiridas sostiene que los individuos poseen motivos estables y dominantes para lograr, adquirir poder o afiliarse a otros. Cada una de estas teorías explica características de un ambiente de trabajo que motivan a los empleados.

    Ejercicios

    1. Muchos directivos asumen que si un empleado no está desempeñando bien, la razón debe ser la falta de motivación. ¿Cuál es el problema con esta suposición?
    2. Revisar la jerarquía de necesidades de Maslow. ¿Está de acuerdo con el ranking particular de las necesidades de los empleados?
    3. Revisar la higiene y los motivadores en la teoría de dos factores. ¿Hay algún factor de higiene que considerarías motivadores y viceversa?
    4. Un amigo tuyo es competitivo, requiere comentarios frecuentes e inmediatos, y disfruta logrando cosas. Recientemente ha sido ascendida a un puesto directivo y busca tu asesoría. ¿Qué le dirías?
    5. ¿Qué teoría de la motivación te ha resultado más útil para explicar por qué las personas se comportan de cierta manera? ¿Por qué?

    Referencias

    Alderfer, C. P. (1969). Una prueba empírica de una nueva teoría de las necesidades humanas. Comportamiento Organizacional y Desempeño Humano, 4, 142—175.

    Baumeister, R. F., & Leary, M. R. (1995). La necesidad de pertenecer: El deseo de apegos interpersonales como motivación humana fundamental. Boletín Psicológico, 117, 497—529.

    Cummings, L. L., & Elsalmi, A. M. (1968). Investigación empírica sobre las bases y correlatos de la motivación gerencial. Boletín Psicológico, 70, 127—144.

    Harrell, A. M., & Stahl, M. J. (1981). Un enfoque de teoría de la decisión conductual para medir la tricotomía de necesidades de McClelland. Revista de Psicología Aplicada, 66, 242—247.

    Herzberg, F. (1965). La motivación para trabajar entre supervisores finlandeses. Psicología del Personal, 18, 393—402.

    Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). La motivación para trabajar. Nueva York: Wiley.

    House, R. J., & Wigdor, L. A. (1967). La teoría de doble factor de satisfacción laboral y motivación de Herzberg: una revisión de la evidencia y una crítica. Psicología del Personal, 20, 369—389.

    Maslow, A. H. (1943). Una teoría de la motivación humana. Revisión Psicológica, 50, 370—396.

    Maslow, A. H. (1954). Motivación y personalidad. Nueva York: Harper.

    McClelland, D. C., & Boyatzis, R. E. (1982). Patrón de motivación de liderazgo y éxito a largo plazo en la gestión. Revista de Psicología Aplicada, 67, 737—743.

    McClelland, D. C., & Burnham, D. H. (1976). El poder es el gran motivador. Harvard Business Review, 25, 159—166.

    Spangler, W. D., & House, R. J. (1991). Efectividad presidencial y perfil de motivación de liderazgo. Revista de Personalidad y Psicología Social, 60, 439—455.

    Spreier, S. W. (2006). El liderazgo se vuelve loco. Harvard Business Review, 84, 72—82.

    Trevis, C. S., & Certo, S. C. (2005). Foco en el emprendimiento. Horizontes empresariales, 48, 271—274.

    Turbante, D. B., & Keon, T. L. (1993). Atractivo organizacional: Una perspectiva interaccionista. Revista de Psicología Aplicada, 78, 184—193.

    Wong, M. M., & Csikszentmihalyi, M. (1991). Motivación de afiliación y experiencia diaria: Algunos temas sobre diferencias de género. Revista de Personalidad y Psicología Social, 60, 154—164.


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