14.4: Teorías basadas en procesos
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Objetivos de aprendizaje
- Explicar cómo los empleados evalúan la equidad de las distribuciones de recompensas.
- Enumere las tres preguntas que los individuos consideran a la hora de decidir si hacer un esfuerzo en el trabajo.
- Describir cómo los gerentes pueden usar los principios de aprendizaje y refuerzo para motivar a los empleados.
- Aprende el papel que juega el diseño laboral en la motivación de los empleados.
- Describir por qué el establecimiento de metas motiva a los empleados
En contraste con las teorías basadas en la necesidad que hemos cubierto hasta ahora, las teorías basadas en procesos ven la motivación como un proceso racional. Los individuos analizan su entorno, desarrollan reacciones y sentimientos, y reaccionan de ciertas maneras. Bajo esta categoría, revisaremos la teoría de la equidad, la teoría de la expectativa y la teoría del refuerzo. También discutiremos los conceptos de diseño laboral y establecimiento de metas como estrategias motivacionales.
Teoría de la Equidad
Imagina que a tu amiga Marie se le paga $10 la hora trabajando como asistente de oficina. Ella tiene este empleo desde hace seis meses. Ella es muy buena en lo que hace, se le ocurren formas creativas de facilitar las cosas en el lugar de trabajo, y es una buena compañera que está dispuesta a ayudar a los demás. Se queda tarde cuando es necesario y es flexible si se le pide que reorganice sus prioridades o sus horas de trabajo. Ahora imagina que Marie descubre que su gerente está contratando a otro empleado, Spencer, que va a trabajar con ella, quien tendrá el mismo título laboral y realizará el mismo tipo de tareas. Spencer tiene habilidades informáticas más avanzadas, pero no está claro si éstas serán utilizadas en el trabajo. El pago inicial para Spencer será de 14 dólares la hora. ¿Cómo se sentiría Marie? ¿Estaría tan motivada como antes, yendo más allá de sus deberes?
Si su reacción ante este escenario fue en la línea de “Marie pensaría que es injusto”, sus sentimientos pueden explicarse usando la teoría de la equidad (Adams, 1965). Según esta teoría, los individuos están motivados por un sentido de equidad en sus interacciones. Además, nuestro sentido de equidad es resultado de las comparaciones sociales que hacemos. Específicamente, comparamos nuestras entradas y salidas con las entradas y salidas de otra persona. Percibimos equidad si creemos que la relación insumo-producto que estamos trayendo a la situación es similar a la relación entrada/salida de una persona comparativa, o de un referente. Las percepciones de inequidad crean tensión dentro de nosotros y nos impulsan a la acción que reducirá la inequidad percibida. Este proceso se ilustra en la Fórmula de Equidad.
Figura\(\PageIndex{1}\): La fórmula de equidad basada en Adams, J. S. (1965). Inequidad en el intercambio social. En L. Berkowitz (Ed.), Avances en Psicología Social Experimental (Vol. 2, pp. 267—299). Nueva York: Prensa Académica..
¿Qué son las entradas y salidas?
Los insumos son las contribuciones que la persona siente que está haciendo al medio ambiente. En el ejemplo anterior, el arduo trabajo que Marie estaba brindando, la lealtad a la organización, el número de meses que ha trabajado allí, el nivel de educación, capacitación y sus habilidades pueden haber sido insumos relevantes. Las salidas son las recompensas que la persona siente que está recibiendo de la situación. El $10 la hora que Marie está recibiendo fue una salida sobresaliente. Puede haber otros resultados, como los beneficios recibidos o el trato que uno recibe del jefe. En el ejemplo anterior, Marie puede razonar de la siguiente manera: “Llevo seis meses trabajando aquí. Soy leal y me desempeño bien (insumos). Me pagan $10 la hora por esto (salidas). El chico nuevo, Spencer, no tiene ninguna experiencia aquí (insumos del referente) pero se le pagará 14 dólares (resultados del referente). Esta situación es injusta”.
Debemos enfatizar que las percepciones de equidad se desarrollan como resultado de un proceso subjetivo. Diferentes personas pueden mirar exactamente la misma situación y percibir diferentes niveles de equidad. Por ejemplo, otra persona puede mirar el mismo escenario y decidir que la situación es justa porque Spencer tiene habilidades informáticas y la compañía está pagando extra por estas habilidades.
¿Quién es el Referente?
El otro referente puede ser una persona específica o toda una categoría de personas. Por ejemplo, Marie podría mirar anuncios de deseos para trabajadores de oficina de nivel de entrada y ver si el pago ofrecido está en el rango de $10 por hora; en este caso, el otro referente es la categoría de trabajadores de oficina de nivel de entrada, incluidos los asistentes de oficina, en el área local de Marie. Los referentes deben ser comparables a nosotros; de lo contrario, la comparación no es significativa. Sería ilógico que Marie se comparara con el director general de la compañía, dadas las diferencias en la naturaleza de los insumos y resultados. En cambio, lógicamente se compararía con quienes realizan tareas similares dentro de una misma organización o de otra organización diferente.
Reacciones a la injusticia
La teoría esboza varias reacciones potenciales a la inequidad percibida, las cuales se resumen en la Tabla 14.1 “Respuestas potenciales a la inequidad”. A menudo, la situación puede ser abordada perceptualmente, distorsionando nuestras percepciones de las entradas y salidas propias o del referente. Por ejemplo, Marie puede justificar la situación minimizando sus propios insumos (“Realmente no trabajo muy duro en este trabajo”), valorando más altamente los resultados (“Estoy ganando valiosa experiencia laboral, así que la situación no es tan mala”), distorsionando los insumos de la otra persona (“Spencer realmente es más competente que yo y merece que le paguen más”) o distorsionar las salidas de la otra persona (“Spencer obtiene 14 dólares pero tendrá que trabajar con un pésimo gerente, por lo que la situación no es injusta”).
Tabla\(\PageIndex{1}\): Respuestas potenciales a la inequidad
| Reacciones a la inequidad | Ejemplo |
|---|---|
| Distorsionar las percepciones | Cambiar el pensamiento de uno para creer que el referente en realidad es más hábil de lo que se pensaba anteriormente |
| Incrementar los insumos del referente | Alentando al referente a trabajar más duro |
| Reducir la entrada propia | Proponiendo deliberadamente menos esfuerzo en el trabajo. Reduciendo la calidad del trabajo |
| Aumentar los resultados propios | Negociar un aumento para uno mismo o usar formas poco éticas de aumentar las recompensas como robar a la empresa |
| Cambiar referente | Compararse con alguien que está peor |
| Deja la situación | Dejar el trabajo |
| Buscar acciones legales | Demandar a la empresa o presentar una denuncia si la injusticia en cuestión está bajo protección legal |
Fuente: Basado en hallazgos de investigación reportados en Carrell, M. R., & Dittrich, J. E. (1978). Teoría de la equidad: La literatura reciente, consideraciones metodológicas y nuevas direcciones. Academy of Management Review, 3, 202—210; Goodman, P. S., & Friedman, A. (1971). Un examen de la teoría de la inequidad de Adams. Ciencias Administrativas Trimestral, 16, 271—288; Greenberg, J. (1993). Robar en nombre de la justicia: Moderadores informativos e interpersonales de las reacciones de robo ante la inequidad de pago insuficiente. Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humana, 54, 81—103; Schmidt, D. R., & Marwell, G. (1972). Retiro y reasignación de recompensas como respuesta a la inequidad. Revista de Psicología Social Experimental, 8, 207—211.
Otra forma de abordar la inequidad percibida es reducir los propios insumos o aumentar los propios resultados. Si Marie trabaja menos duro, la inequidad percibida se reduciría. Y, en efecto, las investigaciones muestran que las personas que perciben inequidad tienden a reducir su desempeño laboral o a reducir la calidad de sus insumos (Carrell & Dittrich, 1978; Goodman & Friedman, 1971). El aumento de los propios productos se puede lograr a través de medios legítimos como negociar un aumento salarial. Al mismo tiempo, las investigaciones muestran que quienes sienten inequidad recurren a veces al robo para equilibrar la balanza (Greenberg, 1993). Otras opciones incluyen cambiar la persona de comparación (por ejemplo, Marie puede aprender que a otros que realizan trabajos similares en diferentes organizaciones se les paga solo el salario mínimo) y dejar la situación al dejar el trabajo (Schmidt & Marwell, 1972). Incluso podríamos considerar emprender acciones legales como un posible resultado de la inequidad percibida. Por ejemplo, si Marie descubre que la razón principal detrás de la brecha salarial es el género, puede reaccionar ante la situación iniciando acciones legales porque la discriminación sexual en la remuneración es ilegal en Estados Unidos.
Inequidad de sobrepagos
¿Qué harías si sintieras que estabas sobrerecompensado? En otras palabras, ¿cómo te sentirías si fueras el nuevo empleado, Spencer (y supieras que a tu compañera de trabajo Marie le pagaban 4 dólares por hora menos que a ti)? Originalmente, la teoría de la equidad proponía que los individuos sobrerecompensados experimentarían culpa y aumentarían su esfuerzo para restaurar las percepciones de equidad. Sin embargo, la investigación no sustenta este argumento. En cambio, parece que los individuos experimentan menos angustia como resultado de ser sobrerecompensados (Austin & Walster, 1974). No es difícil imaginar que los individuos encuentren formas perceptivas de lidiar con una situación como esta, como creer que tienen más habilidades y aportan más a la situación en comparación con la persona referente. Por lo tanto, la investigación no apoya las predicciones de la teoría de la equidad con respecto a las personas que están sobrepagadas (Evan & Simmons, 1969).
Diferencias individuales en las reacciones a la inequidad
Hasta el momento, hemos asumido que una vez que las personas sientan que la situación es inequitativa, estarán motivadas para reaccionar. No obstante, ¿la inequidad perturbe a todos por igual Los investigadores identificaron un rasgo de personalidad que explica diferentes reacciones a la inequidad y nombraron a este rasgo sensibilidad de equidad (Huseman, et. al., 1987). Las personas sensibles a la equidad experimentan angustia cuando sienten que están sobrerecompensadas o no recompensadas y esperan mantener relaciones equitativas. Al mismo tiempo, hay algunos individuos que son benevolentes que dan sin esperar para recibir mucho a cambio y titulares titulares que esperan recibir mucho sin dar mucho a cambio. Por lo tanto, la teoría es más útil para explicar el comportamiento de los individuos sensibles a la equidad, y las organizaciones deberán prestar especial atención a cómo estos individuos ven sus relaciones.
La equidad más allá de la equidad: justicia procesal e interaccional
La teoría de la equidad considera la equidad percibida como un motivador. Sin embargo, la forma en que la teoría de la equidad define la equidad se limita a la equidad respecto a las recompensas A partir de la década de 1970, los investigadores de la equidad laboral comenzaron a tomar una visión más amplia de la justicia. La teoría de la equidad se ocupa de la equidad de resultados y, por lo tanto, se considera una teoría de la justicia distributiva. La justicia distributiva se refiere al grado en que los resultados recibidos de la organización son justos. Se han identificado otros dos tipos de equidad: Justicia procesal y justicia interaccional.
Supongamos que Marie se enteró de que está recibiendo un ascenso que incluirá un aumento salarial, mayores responsabilidades y prestigio. Si Marie siente que merece ser promovida, percibiría una alta justicia distributiva (“conseguir la promoción es justo”). Sin embargo, ¡Marie más tarde se enteró de que la gerente de departamento escogió su nombre de un sombrero! ¿Qué sentiría ella? A ella todavía le puede gustar el resultado pero siente que el proceso de toma de decisiones fue injusto ya que no se basaba en el desempeño. Esta respuesta implicaría sentimientos de injusticia procesal. La justicia procesal se refiere al grado en que se utilizan los procedimientos justos de toma de decisiones. La investigación muestra que los empleados se preocupan por la justicia procesal para muchas decisiones organizacionales, incluyendo despidos, selección de empleados, vigilancia de empleados, evaluaciones de desempeño y decisiones salariales (Alge, 2001; Bauer, et. al., 1998; Kidwell, 1995). Tienden a preocuparse por la justicia procesal particularmente cuando no obtienen el resultado que sienten que merecen (Brockner & Wiesenfeld, 1996). Si Marie no obtiene el ascenso y descubre que la gerencia eligió al candidato escogiendo un nombre de un sombrero, puede ver esto como un insulto adicional a la lesión. Cuando las personas no obtienen las recompensas que quieren, tienden a responsabilizar a la gerencia si los procedimientos no son justos (Brockner, et. al., 2007).
La investigación ha identificado muchas formas de lograr la justicia procesal. Por ejemplo, dar aviso previo a los empleados antes de despedirlos, despedirlos o disciplinarlos se percibe como más justo (Kidwell, 1995). También es importante permitir la voz de los empleados en la toma de decisiones (Alge, 2001; Kernan & Hges, 2002; Lind, et. al., 1990). Al diseñar un sistema de evaluación del desempeño o implementar una reorganización, pedir a los empleados sus aportes puede ser una buena idea porque aumenta las percepciones de equidad. Incluso cuando no es posible que los empleados participen, brindar explicaciones es útil para fomentar la justicia procesal (Schaubroeck, et. al., 1994). Finalmente, las personas esperan consistencia en el tratamiento (Bauer, et. al., 1998). Si a una persona se le da tiempo extra al tomar una prueba mientras que a otra no, los individuos percibirían la toma de decisiones como injusta.
Ahora imaginemos a la jefa de Marie diciéndole que está recibiendo el ascenso. Las palabras exactas del directivo: “Sí, Marie, te estamos dando la promoción. El trabajo es tan sencillo que pensamos que hasta tú puedes manejarlo”. Ahora, ¿cuál es la reacción de Marie? Los sentimientos desagradables que puede experimentar ahora se explican por la justicia interaccional. La justicia interaccional se refiere al grado en que las personas son tratadas con respeto, amabilidad y dignidad en las interacciones interpersonales. Esperamos ser tratados con dignidad por nuestros pares, supervisores y clientes. Cuando sucede lo contrario, nos sentimos enojados. Incluso ante resultados negativos como un recorte salarial, ser tratado con dignidad y respeto sirve como amortiguador y alivia nuestro estrés (Greenberg, 2006).
Los empleadores se beneficiarían de prestar atención a los tres tipos de percepciones de justicia. Además de ser lo correcto, las percepciones de justicia conducen a resultados que preocupan a las empresas. La injusticia es directamente perjudicial para la salud psicológica y el bienestar de los empleados y contribuye al estrés (Greenberg, 2004; Tepper, 2001). Los altos niveles de justicia crean mayores niveles de compromiso de los empleados con las organizaciones, están relacionados con un mayor desempeño laboral, mayores niveles de ciudadanía organizacional (comportamientos que no forman parte de la descripción del trabajo de uno sino que ayudan a la organización de otras maneras como hablar positivamente sobre la empresa y ayudar a otros), y mayores niveles de satisfacción del cliente, mientras que los bajos niveles de justicia conducen a represalias y apoyan los movimientos de certificación sindical (Blader, 2007; Cohen-Charash & Spector, 2001; Colquitt, et. al., 2001; Cropanzano, et. al., 2001; Masterson, et. al., 2000; Moorman, 1991; Skarlicki y Folger, 1997).
Teoría de Expectativas
Según la teoría de la expectativa, la motivación individual para poner más o menos esfuerzo está determinada por un cálculo racional (Porter & Lawler, 1968; Vroom, 1964). Según esta teoría, los individuos se hacen tres preguntas.
Figura\(\PageIndex{2}\): Resumen de la teoría de la expectativa basada en Porter, L. W., & Lawler, E. E. (1968). Actitudes gerenciales y desempeño. Homewood, IL: Irwin; Vroom, V. H. (1964). Trabajo y motivación. Nueva York: Wiley.
La primera pregunta es si la persona cree que altos niveles de esfuerzo conducirán a los resultados deseados. Esta percepción es etiquetada como expectativa. Por ejemplo, ¿crees que el esfuerzo que pones en una clase está relacionado con aprender material que valga la pena y recibir una buena nota? Si lo haces, es más probable que pongas un esfuerzo.
La segunda pregunta es el grado en que la persona cree que el desempeño está relacionado con resultados secundarios como las recompensas. Esta percepción es etiquetada como instrumentalidad. Por ejemplo, ¿crees que aprobar la clase está relacionado con recompensas como conseguir un mejor trabajo, o obtener la aprobación de tu instructor, de tus amigos o de tus padres? Si lo haces, es más probable que pongas un esfuerzo.
Por último, las personas también están preocupadas por el valor de las recompensas que les esperan como consecuencia del desempeño. La satisfacción anticipada que resultará de un desenlace es etiquetada como valencia. Por ejemplo, ¿valoras conseguir un mejor trabajo o obtener la aprobación de tu instructor, amigos o padres? Si estos resultados son deseables para usted, es más probable que ponga un esfuerzo.
Como directivo, ¿cómo puedes influir en estas percepciones para motivar a los empleados? De hecho, los gerentes pueden influir en las tres percepciones (Cook, 1980). Para influir en sus percepciones de expectativa, los directivos pueden formar a sus empleados, o contratar a personas calificadas para los trabajos en cuestión. La baja expectativa también puede deberse a que los empleados sienten que algo más que el esfuerzo predice el desempeño, como los comportamientos políticos por parte de los empleados. En este caso, será útil despejar el camino hacia el desempeño y crear un ambiente en el que los empleados no se sientan bloqueados. El primer paso para influir en la instrumentalidad es conectar el pago y otras recompensas con el desempeño usando bonos, sistemas de premios y pago por mérito. Dar a conocer cualquier concurso o programa de premios es útil para llevar recompensas a la conciencia de los empleados. También es importante destacar que el rendimiento y no otra cosa está siendo recompensado. Por ejemplo, si una empresa tiene un premio al empleado del mes que se rota entre los empleados, es poco probable que los empleados crean que el desempeño está siendo recompensado. En nombre de ser igualitario, tal sistema de recompensas puede en realidad obstaculizar la motivación de los empleados de mayor desempeño al erosionar la instrumentalidad. Por último, para influir en la valencia, los directivos deberán averiguar qué valoran sus empleados. Esto se puede hacer hablando con los empleados, o encuestándolos sobre qué recompensas encuentran valiosas.
Teoría del Refuerzo
La teoría del refuerzo se basa en el trabajo de Ivan Pavlov en el condicionamiento conductual y el trabajo posterior que B. F. Skinner hizo sobre el condicionamiento operante (Skinner, 1953). Según esta teoría, el comportamiento es una función de sus consecuencias. Imagina que a pesar de que nadie te lo pidió, te quedaste hasta tarde y redactaste un informe. Cuando la gerente se enteró, estaba extasiada y te llevó a almorzar y te agradeció de verdad. Las consecuencias después de tu buena acción fueron favorables, y por lo tanto es más probable que hagas buenas acciones similares en el futuro. En contraste, si tu gerente no hubiera dicho nada al respecto e ignorara el sacrificio que hiciste, sería menos probable que demostraras comportamientos similares en el futuro, o tu comportamiento probablemente se extinguiría.
A pesar de la simplicidad de la teoría del refuerzo, ¿cuántas veces has visto un comportamiento positivo ignorado o, peor aún, un comportamiento negativo recompensado? En muchas organizaciones, este es un escenario familiar. La gente va más allá del llamado del deber, y sin embargo sus comportamientos son ignorados o criticados. Las personas con hábitos disruptivos pueden no recibir castigos porque el directivo tiene miedo de la reacción que dará la persona al ser confrontada. ¡Incluso pueden recibir recompensas como promociones para que la persona sea trasladada a una ubicación diferente y se convierta en el problema de otra persona! Además, es común que las personas sean recompensadas por el tipo de comportamiento equivocado. Steven Kerr calificó este fenómeno como “la locura de recompensar a A mientras esperaba B (Kerr, 1995)”. Por ejemplo, una empresa puede hacer declaraciones públicas sobre la importancia de la calidad. Sin embargo, optan por recompensar los envíos a tiempo independientemente de la cantidad de defectos conocidos contenidos en los envíos. Como resultado, es más probable que los empleados ignoren la calidad y se centren en acelerar el proceso de entrega.
Intervenciones de Refuerzo
La teoría del refuerzo describe cuatro intervenciones para modificar el comportamiento de los empleados. Dos de estos son métodos para aumentar la frecuencia de comportamientos deseados mientras que los dos restantes son métodos para reducir la frecuencia de comportamientos no deseados.
El refuerzo positivo es un método para aumentar el comportamiento deseado (Beatty & Schneier, 1975). El refuerzo positivo implica asegurarse de que el comportamiento se encuentre con consecuencias positivas. Elogiar a un empleado por tratar respetuosamente a un cliente es un ejemplo de refuerzo positivo. Si el elogio sigue inmediatamente al comportamiento positivo, el empleado verá un vínculo entre el comportamiento y las consecuencias positivas y estará motivado para repetir comportamientos similares.
También se utiliza el refuerzo negativo para aumentar el comportamiento deseado. El refuerzo negativo implica la eliminación de resultados desagradables una vez que se demuestra el comportamiento deseado. Inquistar a un empleado para que complete un reporte es un ejemplo de refuerzo negativo. El estímulo negativo en el ambiente permanecerá presente hasta que se demuestre un comportamiento positivo. El problema con el refuerzo negativo puede ser que el estímulo negativo puede conducir a comportamientos inesperados y puede no estimular el comportamiento deseado. Por ejemplo, la persona puede comenzar a evitar al gerente para evitar ser molestado.
La extinción ocurre cuando un comportamiento cesa como consecuencia de no recibir ningún refuerzo. Por ejemplo, supongamos que un empleado tiene la molesta costumbre de reenviar chistes por correo electrónico a todos en el departamento, abarrotar las bandejas de entrada de las personas y distraerlas de su trabajo. Comentar sobre los chistes, ya sea en términos favorables o desfavorables, puede ser alentar a la persona a seguir reenviándolos. Ignorar por completo los chistes puede reducir su frecuencia.
El castigo es otro método para reducir la frecuencia de conductas indeseables. El castigo implica presentar consecuencias negativas después de comportamientos no deseados. Dar una advertencia a un empleado por llegar tarde constantemente al trabajo es un ejemplo de castigo.
Horarios de Refuerzo
Además de los tipos de refuerzos, el tiempo o horario en el que se entrega el refuerzo influye en el comportamiento (Beatty & Schneier, 1975). El refuerzo se presenta en un cronograma continuo si los reforzadores siguen todas las instancias de comportamiento positivo. Un ejemplo de un horario continuo sería darle a un empleado una comisión de ventas cada vez que realiza una venta. Los horarios de proporción fija implican proporcionar recompensas cada n ª vez que se demuestra el comportamiento correcto, por ejemplo, darle al empleado un bono por cada décima venta que realiza. Los programas de intervalo fijo implican proporcionar una recompensa después de un período de tiempo específico, como dar un bono de ventas una vez al mes independientemente de cuántas ventas se hayan realizado. La relación variable implica un patrón aleatorio, como dar un bono de ventas cada vez que el gerente está de buen humor.
Una forma sistemática en la que se aplican los principios de la teoría del refuerzo se llama Modificación del Comportamiento Organizacional (o OB Mod) (Luthans & Stajkovic, 1999). Se trata de una aplicación sistemática de la teoría del refuerzo para modificar los comportamientos de los empleados. El modelo consta de cinco etapas. El proceso inicia con la identificación del comportamiento que se modificará. Supongamos que estamos interesados en reducir el ausentismo entre los empleados. En el paso 2, necesitamos medir el nivel basal de absentismo. En el paso 3 se determinan los antecedentes y consecuencias del comportamiento. ¿Por qué están ausentes los empleados? Más importante aún, ¿qué sucede cuando un empleado está ausente? Si el comportamiento está siendo recompensado involuntariamente, podemos esperar que estos refuercen el comportamiento de absentismo. Por ejemplo, supongamos que las ausencias alcanzan su punto máximo cada mes en los días en que vence un reporte mensual departamental, es decir, que los compañeros de trabajo y supervisores deben hacer un trabajo extra para elaborar el reporte. Para reducir la frecuencia del absentismo, será necesario pensar en incentivos económicos o sociales para seguir comportamientos positivos y consecuencias negativas para seguir comportamientos negativos. En el paso 4, se implementa una intervención. Eliminar las consecuencias positivas del comportamiento negativo puede ser una manera efectiva de lidiar con la situación, por ejemplo, iniciar la elaboración del informe mensual unos días antes, o hacer saber a los empleados que si están ausentes cuando se está preparando el informe mensual, su contribución al informe será ser presentado como incompleto hasta que lo terminen. Los castigos pueden ser utilizados en casos persistentes. Finalmente, en el paso 5 el comportamiento se mide periódicamente y se mantiene. Los estudios que examinan la efectividad de OB Mod han apoyado el modelo en general. Una revisión de la literatura encontró que las intervenciones de OB Mod resultaron en un promedio de 17% de mejora en el desempeño (stajkovic & Luthans, 1997).
Figura\(\PageIndex{4}\): Las comisiones de ventas diseñadas adecuadamente son ampliamente utilizadas para motivar a los empleados de ventas. La combinación de salario directo y comisiones debe equilibrarse cuidadosamente para lograr un volumen de ventas óptimo, rentabilidad y satisfacción del cliente. Laura Cummins — Vendedor & Nuevo Propietario — CC BY-ND 2.0. \(\PageIndex{1}\):
Figura\(\PageIndex{5}\): Etapas de la Modificación de la OB Con base en la información presentada en Stajkovic, A. D., & Luthans, F. (1997). Metaanálisis de los efectos de la modificación de la conducta organizacional en el desempeño de las tareas, 1975-1995. Revista Academia de Gestión, 40, 1122—1149.
Diseño de Trabajo
Muchos de nosotros asumimos que el motivador más importante en el trabajo sería el pago. Sin embargo, los estudios apuntan a un factor diferente como la mayor influencia sobre la motivación de los trabajadores: el diseño del trabajo. La forma en que se diseña un trabajo tiene un impacto importante en la motivación de los empleados, la satisfacción laboral, el compromiso con la organización, así como el ausentismo y la rotación de personal. El diseño del trabajo es solo una de las muchas decisiones de diseño organizacional que los gerentes deben tomar cuando participan en la función organizadora.
La cuestión de cómo diseñar adecuadamente los trabajos para que los empleados sean más productivos y más satisfechos ha recibido atención gerencial e investigadora desde principios del siglo XX.
Gestión Científica y Especialización Laboral
Quizás el primer intento de diseñar trabajos fue presentado por Frederick Taylor en su libro de 1911 Principles of Scientific Management. La dirección científica propuso una serie de ideas que han sido influyentes en el diseño de puestos de trabajo. Una idea fue minimizar el desperdicio identificando el mejor método para realizar el trabajo y garantizar la máxima eficiencia. Otro de los grandes avances de la gestión científica fue la especialización laboral, lo que implica descomponer las tareas a sus componentes más simples y asignarlas a los empleados para que cada persona realice pocas tareas de manera repetitiva. Si bien esta técnica puede ser muy eficiente en términos de automatización y estandarización, desde una perspectiva motivacional, estos trabajos serán aburridos y repetitivos y por lo tanto asociados con resultados negativos como el ausentismo (Campion & Thayer, 1987). La especialización laboral también es una forma ineficaz de organizar empleos en entornos que cambian rápidamente donde los empleados cercanos al problema deben modificar su enfoque basado en las demandas de la situación (Wilson, 1999).
Figura\(\PageIndex{6}\): Línea de Ensamblaje del Prefecto 1950's, Dagenham. Esta línea de montaje de paneles Ford en Berlín, Alemania, es un ejemplo de especialización. Cada persona en la línea tiene un trabajo diferente Ford Europe — Ford Prefect producción a mediados de la década de 1950 — CC BY-NC 2.0.
Rotación, ampliación del trabajo y enriquecimiento
Una de las primeras alternativas a la especialización laboral fue la rotación laboral, que implica trasladar a los empleados de un trabajo a otro a intervalos regulares, aliviando así la monotonía y el aburrimiento típicos de los trabajos repetitivos. Por ejemplo, Maid International, una empresa que brinda servicios de limpieza a hogares y negocios, utiliza la rotación laboral de tal manera que las criadas que limpian la cocina en una casa limpiarían el dormitorio de otra casa (Denton, 1994). Mediante esta técnica, entre otras, la empresa pudo reducir su nivel de facturación. En un estudio realizado en un supermercado, los cajeros se rotaron para trabajar en diferentes departamentos. Como resultado de la rotación, el nivel de estrés de los empleados se redujo medido por su presión arterial. Además, reportaron menos síntomas de dolor en cuello y hombros (Rissen, et. al., 2002).
La rotación laboral tiene una serie de ventajas para las organizaciones. Es una manera efectiva para que los empleados adquieran nuevas habilidades, ya que la rotación implica la capacitación cruzada a nuevas tareas; esto significa que las organizaciones incrementan el nivel general de habilidades de sus empleados (Campion, et. al., 1994). Además, la rotación laboral es un medio de transferencia de conocimiento entre departamentos (Kane, et. al., 2005). Para los empleados, la rotación es un beneficio porque adquieren nuevas habilidades, lo que los mantiene comercializables a largo plazo.
La evidencia anecdótica sugiere que las empresas rotan exitosamente a los empleados de alto nivel para formar a sus gerentes y aumentar la innovación en la empresa. Por ejemplo, Nokia utiliza la rotación en todos los niveles, como asignar abogados para que actúen como gerentes de país o trasladar ingenieros de redes al diseño de teléfonos. Se piensa que estos enfoques aportan una nueva perspectiva a los viejos problemas (Wylie, 2003). El gigante indio de tecnología de la información Wipro, que emplea a unos 80.000 empleados, utiliza un plan de 3 años para preparar a futuros líderes de la compañía rotándolos a través de diferentes empleos (Ramamurti, 2001).
La ampliación laboral se refiere a ampliar las tareas que realizan los empleados para agregar más variedad. Al igual que la rotación laboral, la ampliación laboral puede reducir el aburrimiento y la monotonía, así como utilizar los recursos humanos de manera más efectiva. Cuando se amplían los empleos, los empleados se ven a sí mismos como capaces de realizar un conjunto más amplio de tareas (Parker, 1998). La ampliación laboral está relacionada positivamente con la satisfacción de los empleados y los servicios al cliente de mayor calidad, y aumenta las posibilidades de detectar errores (Campion & McClelland, 1991). Al mismo tiempo, los efectos de la ampliación del empleo pueden depender del tipo de ampliación. Por ejemplo, dar exclusivamente a los empleados tareas más simples tuvo consecuencias negativas en la satisfacción de los empleados con el trabajo de atrapar errores, mientras que dar a los empleados más tareas que requieren que sean conocedores en diferentes áreas parecía tener efectos más positivos (Campion & McClelland, 1993).
El enriquecimiento laboral es una técnica de rediseño laboral que permite a los trabajadores un mayor control sobre cómo realizan sus propias tareas, dándoles más responsabilidad. Como alternativa a la especialización laboral, las empresas que utilizan el enriquecimiento laboral pueden experimentar resultados positivos como la reducción de la rotación, el aumento de la productividad y la reducción de ausencias (McEvoy & Cascio, 1985; Locke, et. al., 1976). Esto puede deberse a que los empleados que tienen la autoridad y responsabilidad sobre su propio trabajo pueden ser más eficientes, eliminar tareas innecesarias, tomar atajos y, en general, aumentar su propio desempeño. Al mismo tiempo, hay alguna evidencia de que el enriquecimiento laboral a veces puede provocar que los empleados no estén satisfechos (Locke, et. al., 1976). La razón puede ser que los empleados a quienes se les da autonomía y responsabilidad adicional pueden esperar mayores niveles de salario u otro tipo de compensación, y si no se cumple esta expectativa, pueden sentirse frustrados. Una cosa más para recordar es que el enriquecimiento laboral puede no ser adecuado para todos los empleados (Cherrington & Lynn, 1980; Hulin & Blood, 1968). No todos los empleados desean tener control sobre cómo trabajan, y si no tienen este deseo, pueden sentirse insatisfechos en un trabajo enriquecido.
Modelo de Características del Trabajo
El modelo de características del trabajo es uno de los intentos más influyentes de diseñar trabajos para aumentar sus propiedades motivacionales (Hackman & Oldham, 1975). Propuesto en la década de 1970 por Hackman y Oldham, el modelo describe cinco dimensiones fundamentales del trabajo, lo que lleva a tres estados psicológicos críticos, que conducen a resultados relacionados con el trabajo. En este modelo, que se muestra en la siguiente figura, hay cinco dimensiones centrales del trabajo.
Adaptado de Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1975). Desarrollo de la encuesta diagnóstica laboral. Revista de Psicología Aplicada, 60, 159—170.
La variedad de habilidades se refiere a la medida en que el trabajo requiere que la persona use múltiples habilidades de alto nivel. Un empleado de lavado de autos cuyo trabajo consiste en dirigir a los empleados al lavado automático de autos demuestra bajos niveles de variedad de habilidades, mientras que un empleado de lavado de autos que actúa como cajero, mantiene el equipo de lavado de autos y administra el inventario de productos químicos demuestra una gran variedad de habilidades.
La identidad de tarea se refiere al grado en que la persona completa una pieza de trabajo de principio a fin. Un diseñador web que diseña partes de un sitio web tendrá baja identidad de tarea porque el trabajo se mezcla con el trabajo de otros diseñadores web, y al final, será difícil para la persona reclamar la responsabilidad del resultado final. El Webmaster que diseñe todo el sitio Web tendrá una alta identidad de tarea.
La importancia de la tarea se refiere a si el trabajo de la persona afecta sustancialmente el trabajo, la salud o el bienestar de otras personas. Un conserje que limpia el piso de un edificio de oficinas puede encontrar el trabajo de baja importancia, pensando que no es un trabajo importante. Sin embargo, los conserjes que limpian los pisos de un hospital pueden ver su papel como esencial para ayudar a los pacientes a recuperarse en un ambiente saludable. Cuando ven sus tareas como significativas, los empleados tienden a sentir que están impactando su entorno y se potencian sus sentimientos de autoestima (Grant, 2008).
La autonomía es el grado en que la persona tiene la libertad de decidir cómo realizar tareas. Como ejemplo, un maestro al que se le exige seguir un libro de texto predeterminado, cubrir una lista determinada de temas y usar una lista específica de actividades en el aula tiene baja autonomía, mientras que un maestro que es libre de elegir el libro de texto, diseñar el contenido del curso y usar cualquier material que considere conveniente tiene niveles más altos de autonomía. La autonomía aumenta la motivación en el trabajo, pero también tiene otros beneficios. Los trabajadores autónomos tienen menos probabilidades de adoptar una actitud de “este no es mi trabajo” y en su lugar ser proactivos y creativos (Morgeson, et. al., 2005; Parker, et. al., 1997; Parker, et. al., 2006; Zhou, 1998). Dar autonomía a los empleados también es una excelente manera de capacitarlos en el trabajo. Por ejemplo, el director general de Gucci, Robert Polet, describe la autonomía que recibió mientras trabajaba en Unilever como la clave para su desarrollo de talentos de liderazgo (Gumbel, 2008).
La retroalimentación se refiere al grado en que la persona aprende cuán efectiva es en el trabajo. Los comentarios pueden provenir de otras personas como supervisores, compañeros, subordinados, clientes o del trabajo. Un vendedor que hace presentaciones informativas a clientes potenciales pero no se le informa si se inscribe tiene baja retroalimentación. Si este vendedor recibe una notificación cada vez que alguien que ha escuchado su presentación se convierte en cliente, la retroalimentación será alta.
Sin embargo, la mera presencia de retroalimentación no es suficiente para que los empleados se sientan motivados para desempeñarse mejor. De hecho, en aproximadamente un tercio de los casos, la retroalimentación fue perjudicial para el rendimiento (Kluger & DeniSi, 1996). Además de si la retroalimentación está presente, el carácter de la retroalimentación (positiva o negativa), si la persona está lista para recibir la retroalimentación y la manera en que se dio la retroalimentación determinará si los empleados se sienten motivados o desmotivados como resultado de la retroalimentación.
Teoría del establecimiento de metas
La teoría del establecimiento de metas (Locke & Latham, 1990) es una de las teorías más influyentes y prácticas de la motivación. Se ha apoyado en más de 1,000 estudios con empleados, que van desde obreros manuales hasta empleados de investigación y desarrollo, y existe una fuerte evidencia de que establecer metas está relacionado con mejoras en el desempeño (Ivancevich & McMahon, 1982; Latham & Locke, 2006; Umstot, et. al., 1976). De hecho, según una estimación, el establecimiento de metas mejora el desempeño entre 10% y 25% o más (Pritchard, et. al., 1988). Sobre la base de pruebas como esta, miles de empresas en todo el mundo están utilizando el establecimiento de metas de alguna forma, incluidas compañías como Coca-Cola, PricewaterhouseCoopers, Nike, Intel y Microsoft, por nombrar algunas.
Establecer objetivos SMART
La mera presencia de una meta no motiva a los individuos. Piensa en los propósitos de Año Nuevo que quizás hayas hecho y que no cumpliste. A lo mejor decidiste que debías perder algo de peso pero luego nunca poner en acción un plan concreto. A lo mejor decidiste que leerías más pero no lo hiciste ¿Por qué, como el 97% de los que fijaron propósitos de Año Nuevo, no lograste cumplir tu objetivo?
La acumulación de evidencia de investigación indica que los objetivos efectivos son SMART. Los objetivos SMART son específicos, medibles, alcanzables, realistas y oportunos. Aquí hay un objetivo SMART de muestra: Wal-Mart recientemente estableció la meta de eliminar el 25% de los desechos sólidos de sus tiendas en Estados Unidos para el año 2009. Este objetivo cumple con todas las condiciones de ser SMART si asumimos que es un objetivo alcanzable (Heath & Heath, 2008). Aunque parezca un concepto simple, en realidad muchas metas que se establecen dentro de las organizaciones pueden no ser SMART. Por ejemplo, Microsoft realizó recientemente una auditoría de su sistema de establecimiento de metas y revisión del desempeño y encontró que solo alrededor del 40% de las metas eran específicas y medibles (Shaw, 2004).
¿Por qué motivan los objetivos SMART?
Figura\(\PageIndex{8}\): ¿Por qué motivan los objetivos SMART? Con base en información contenida en Latham, G. P. (2004). Los beneficios motivacionales del establecimiento de metas. Academia de Administración Ejecutiva, 18, 126—129; Seijts, G. H., & Latham, G. P. (2005). Objetivos de aprendizaje versus desempeño: ¿Cuándo se debe usar cada uno? Academia de Administración Ejecutiva, 19, 124—131; Shaw, K. N. (2004). Cambiar el proceso de establecimiento de metas en Microsoft. Academia de Administración Ejecutiva, 18, 139—142.
Hay al menos cuatro razones por las que los objetivos motivan (Latham, 2004; Seijts & Latham, 2005; Shaw, 2004). Primero, las metas nos dan dirección; por lo tanto, las metas deben fijarse con cuidado. Dar a los empleados metas que no están alineadas con las metas de la empresa será un problema porque las metas dirigirán la energía de los empleados a un cierto fin. Segundo, las metas energizan a las personas y les dicen que no se detengan hasta llegar a ese punto. Tercero, tener una meta proporciona un reto. Cuando las personas tienen metas y cuando las alcanzan, sienten una sensación de logro. Por último, los objetivos SMART instan a las personas a pensar fuera de la caja y repensar cómo están funcionando. Si un objetivo es sustancialmente difícil, el simple hecho de trabajar más duro no te dará los resultados. En cambio, tendrás que repensar la forma en que usualmente trabajas e idear una forma creativa de trabajar. Se ha argumentado que así es como diseñadores e ingenieros en Japón se les ocurrió el tren bala. Tener un objetivo que iba mucho más allá de la velocidad actual de los trenes impidió que los ingenieros hicieran mejoras menores y los instó a idear un concepto radicalmente diferente (Kerr & Landauer, 2004).
¿Hay desventajas en el establecimiento de metas?
Al igual que con cualquier técnica de manejo, puede haber algunas desventajas en el establecimiento de metas (Locke, 2004; Pritchard, et. al., 1988; Seijts & Latham, 2005). Primero, establecer metas para resultados específicos puede obstaculizar el desempeño de los empleados si los empleados carecen de habilidades y habilidades para alcanzar las metas. En estas situaciones, establecer metas para los comportamientos y para el aprendizaje puede ser más efectivo que establecer metas para los resultados. En segundo lugar, el establecimiento de metas puede motivar a los empleados a enfocarse en una meta e ignorar la necesidad de responder a nuevos desafíos. Por ejemplo, un estudio encontró que cuando los equipos tenían metas difíciles y cuando los empleados dentro del equipo tenían altos niveles de orientación al desempeño, los equipos tenían dificultades para adaptarse a circunstancias imprevistas (Lepine, 2005). Tercero, las metas enfocan la atención de los empleados en las actividades que se miden, lo que puede llevar a sacrificar otros elementos importantes del desempeño. Cuando se establecen metas para los números de producción, la calidad puede verse afectada. Como resultado, es importante establecer metas que toquen todos los aspectos críticos del desempeño. Finalmente, la búsqueda agresiva de metas puede conducir a comportamientos poco éticos. Particularmente cuando los empleados son recompensados por el logro de metas pero no hay recompensas de ningún tipo por acercarse mucho a alcanzar la meta, los empleados pueden sentirse tentados a hacer trampa.
Ninguna de estas teorías está completa por sí mismas, pero cada teoría nos proporciona un marco que podemos usar para analizar, interpretar y administrar los comportamientos de los empleados en el lugar de trabajo, que son habilidades importantes que los gerentes usan al realizar su función de liderazgo. De hecho, la motivación es importante a lo largo de todo el marco P-O-L-C porque la mayoría de las funciones gerenciales implican realizar tareas y metas a través de otras.
Llave para llevar
Las teorías basadas en procesos utilizan los procesos mentales de los empleados como la clave para comprender la motivación de los empleados. Según la teoría de la equidad, los empleados son desmotivados cuando ven la distribución de recompensas como injusta. Además de la justicia distributiva, la investigación identificó otros dos tipos de equidad (procesal e interaccional), que también afectan las reacciones y la motivación de los trabajadores. Según la teoría de la expectativa, los empleados están motivados cuando creen que su esfuerzo conducirá a un alto rendimiento (expectativa), que su desempeño conducirá a resultados (instrumentalidad), y que los resultados que siguen al desempeño son deseables (valencia). La teoría del refuerzo sostiene que el comportamiento es una función de sus consecuencias. Al vincular adecuadamente las recompensas a los comportamientos positivos, eliminar las recompensas después de comportamientos negativos y castigar los comportamientos negativos, los líderes pueden aumentar la frecuencia de los comportamientos deseados. En el diseño del trabajo, hay cinco componentes que aumentan el potencial motivador de un trabajo: variedad de habilidades, identidad de la tarea, importancia de la tarea, autonomía y retroalimentación. Estas teorías son particularmente útiles en el diseño de sistemas de recompensa dentro de una empresa. La teoría del establecimiento de metas es una de las teorías de motivación más influyentes. Para motivar a los empleados, las metas deben ser SMART (específicas, medibles, alcanzables, realistas y oportunas). Establecer metas y objetivos es una tarea que los gerentes realizan cuando participan en la parte de planeación de la función P-O-L-C.
Ejercicios
- Tu gerente te dice que la mejor manera de garantizar la equidad en la distribución de recompensas es mantener el pago en secreto. ¿Cómo respondería usted a esta afirmación?
- ¿Cuáles son las distinciones entre justicia procesal, interaccional y distributiva? Enumere formas en las que podría aumentar cada una de estas percepciones de justicia.
- Usando un ejemplo de tu propia experiencia en la escuela o en el trabajo, explica los conceptos de expectativa, instrumentalidad y valencia.
- Algunos practicantes e investigadores consideran OB Mod como poco ético porque puede ser visto como manipulación de empleados. ¿Cuál sería su reacción ante esta crítica?
- Considera un trabajo que tuviste en el pasado. Analizar el trabajo utilizando el marco del modelo de características del trabajo.
- Si un gerente te dice que “vendas tanto como puedas”, ¿es probable que este objetivo sea efectivo? ¿Por qué o por qué no?
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