15.2: Caso en punto: Newell Rubbermaid aprovecha los controles de costos para crecer

Newell Company creció hasta convertirse en un fabricante y comercializador diversificado de artículos simples para el hogar, utensilios de cocina y ferretería. A principios de la década de 1950, el negocio de Newell Company consistía únicamente en barras de cortina fabricadas que se vendían a través de ferreterías y minoristas como Sears. Desde la década de 1960, sin embargo, la compañía se ha diversificado ampliamente a través de adquisiciones de negocios para pinceles, bolígrafos, ollas y sartenes, cepillos para el cabello y similares. Más del 90% de su crecimiento se puede atribuir a estas muchas adquisiciones pequeñas, cuyo desempeño Newell mejoró enormemente a través de una reestructuración agresiva y su énfasis corporativo en la reducción de costos y controles de costos. Por lo general, dentro de un año de la adquisición, Newell traería un nuevo liderazgo e instalaría su propio controlador financiero en la unidad adquirida. Luego, se introdujeron tres conjuntos estándar de controles: un sistema integrado de contabilidad financiera, un sistema de procesamiento y seguimiento de ventas y pedidos, y un sistema de fabricación flexible. Una vez que se implementaron estos sistemas, los gerentes pudieron controlar los costos limitando los gastos a los presupuestados previamente. Los aspectos de administración, contabilidad y contabilidad financiera relacionada con el cliente del negocio adquirido también se consolidaron en la sede corporativa de Newell para reducir y controlar aún más los costos.

Si bien las 16 líneas de negocio diferentes de Newell Company pueden parecer bastante diferentes, todas comparten las características comunes de ser artículos manufacturados básicos que se venden principalmente a través de canales minoristas de volumen como Wal-Mart, Target y Kmart. Debido a que Newell opera cada línea de negocio de manera autónoma (fabricación separada, investigación y desarrollo [I+D] y responsabilidades de venta para cada una), quizás se describe mejor como la búsqueda de una estrategia de diversificación relacionada y vinculada. Los vínculos comunes son tanto internos (sistemas contables, habilidades de comercialización de productos y competencia de adquisición) como externos (canal de distribución de minoristas por volumen). Más allá de sus sistemas y procesos internos, Newell también pudo controlar los costos a través de controles de resultados. Es decir, a los gerentes de negocios se les pagó un bono basado en la rentabilidad de su unidad particular; de hecho, la estrategia de la firma es lograr ganancias, no simplemente crecimiento a expensas de las ganancias. Los gerentes de Newell podrían esperar un salario base igual al promedio de la industria pero podrían ganar bonificaciones que van del 35% al 100% en función de su rango y rentabilidad unitaria.

En 1999, Newell adquirió Rubbermaid, un fabricante estadounidense de productos de plástico flexible como botes de basura, recipientes para alimentos que se pueden recalentar y congelarse, y una amplia gama de otros contenedores de almacenamiento de plástico diseñados para uso doméstico y de oficina. Si bien Rubbermaid fue altamente innovador (más del 80% de su crecimiento proviene del desarrollo interno de nuevos productos), tuvo dificultades para controlar los costos y estaba perdiendo terreno frente a clientes poderosos como Wal-Mart. Newell creía que el poder de mercado que ejercía con minoristas como Wal-Mart le ayudaría a darle la vuelta a las perspectivas de Rubbermaid. El acuerdo de adquisición entre estas dos compañías resultó en una sola compañía que era el doble de grande y se conoció como Newell Rubbermaid Inc. (NYSE: NWL). En 2010, Fortune nombró a Newell Rubbermaid el número 7 “Compañía más Admirada” en la categoría de equipamiento y mobiliario para el hogar.

Caso escrito con base en información recuperada el 3 de abril de 2010, de http://www.bain.com/masteringthemerger/case_example_new_rbbmd_trans.asp y del sitio web Newell Rubbermaid: www.NewellRubbermaid.com/public/our-company/our-history.aspx.

Preguntas de Discusión

1. La faceta controladora del marco P-O-L-C le presenta una variedad de controles. ¿Qué hacen otras organizaciones con las que está familiarizado con respecto al control que es similar o diferente a lo que vemos en el caso de Newell?
2. ¿Qué tipos de controles utiliza Newell?
3. ¿Newell usa controles de comportamiento? ¿Cuáles son algunos ejemplos?
4. ¿Newell usa controles de resultados? ¿Cuáles son algunos ejemplos?
5. ¿Cómo se ajustan a su estrategia los controles que utiliza Newell?
6. Al final del caso, ¿cómo ha ajustado Newell su estrategia? ¿Qué cambios en los controles ha realizado como resultado?