15.3: Control Organizacional

Objetivos de aprendizaje

1. Conoce lo que se entiende por control organizacional.
2. Reconocer que los controles tienen costos.
3. Entender los beneficios de los controles.

Hasta este punto probablemente se haya familiarizado con los componentes de planeación, organización y liderazgo del marco P-O-L-C. Esta sección aborda el componente controlador, a menudo tomando la forma de sistemas y procesos internos, para completar su comprensión de P-O-L-C. Como sabes, la planeación comprende todas las actividades asociadas a la formulación de tu estrategia, incluyendo el establecimiento de metas y objetivos a corto y largo plazo. Organizar y liderar son las elecciones que se toman sobre la forma en que las personas trabajan juntas y están motivadas para lograr metas y objetivos individuales y grupales.

¿Qué es el control organizacional?

La cuarta faceta de P-O-L-C, control organizacional, se refiere al proceso por el cual una organización influye en sus subunidades y miembros para comportarse de manera que conduzca al logro de metas y objetivos organizacionales. Cuando se diseñan adecuadamente, dichos controles deben conducir a un mejor desempeño porque una organización es capaz de ejecutar mejor su estrategia (Kuratko, et. al., 2001). Como se muestra en la figura del marco P-O-L-C, normalmente pensamos o hablamos sobre el control en un sentido secuencial, donde se ponen controles (sistemas y procesos) para asegurarnos de que todo esté en buen camino y se mantenga en el camino. Los controles pueden ser tan simples como una lista de verificación, como la utilizada por pilotos, tripulaciones de vuelo y algunos médicos (The Health Care Blog, 2008). Sin embargo, cada vez más, las organizaciones manejan los distintos niveles, tipos y formas de control a través de sistemas llamados Balanced Scorecards. Los discutiremos en detalle más adelante en el capítulo.

El control organizacional generalmente implica cuatro pasos: (1) establecer estándares, (2) medir el desempeño, (3) comparar el desempeño con los estándares y luego (4) tomar medidas correctivas según sea necesario. Las acciones correctivas pueden incluir cambios realizados en los estándares de desempeño, estableciéndolos más altos o más bajos o identificando estándares nuevos o adicionales. A veces pensamos en los controles organizacionales solo cuando parecen estar ausentes, como en el colapso de 2008 de los mercados financieros de Estados Unidos, la crisis en la industria automotriz estadounidense, o la desaparición mucho antes de Enron y MCI/Worldcom debido al fraude y a los controles inadecuados. Sin embargo, como se muestra en la figura, los buenos controles son relevantes para un amplio espectro de firmas más allá de Wall Street y la gran industria.

La necesidad de control en las organizaciones sin fines de lucro

Tendemos a pensar en los controles solo en el contexto de la organización con fines de lucro. Sin embargo, los controles son relevantes para un amplio espectro de organizaciones, incluyendo gobiernos, escuelas y organizaciones benéficas. Jack Siegel, autor de A Desktop Guide for Nonprofit Directors, Officers, and Advisors: Avoiding Trouble While Doing Good, describe esta lista de los 10 principales controles financieros que toda organización benéfica debe poner en marcha:

 

• Control 1—Requerir dos firmas para cheques escritos en cuentas bancarias y de inversión. Esto evita retiros y pagos no aprobados.
• Control 2: Los extractos bancarios de la organización deben ser conciliados mensualmente por alguien que no tenga autoridad de firma sobre las cuentas. Este es un cheque adicional contra retiros y pagos no aprobados.
• Control 3—Dado que el efectivo es particularmente susceptible al robo, las organizaciones deben eliminar el uso de efectivo en la medida de lo posible.
• Control 4—Las organizaciones solo deben comprar bienes de una lista aprobada de proveedores. Esto brinda protección contra facturas falsas presentadas por iniciados.
• Control 5—Muchas organizaciones benéficas han descubierto “empleados fantasmas” en sus nóminas. Para minimizar este riesgo, las organizaciones deben controlar estrechamente la lista de nóminas mediante el desarrollo de un sistema de reportes entre nómina/contabilidad y el departamento de recursos humanos.
• Control 6—Las organizaciones deben exigir que todos los gastos que de otro modo serían reembolsables estén preautorizados. Los gastos de viaje y entretenimiento deben regirse por una política escrita claramente articulada que se proporcione a todos los empleados.
• Control 7—Los inventarios físicos deben tomarse de manera regular y periódica y luego conciliarse con los inventarios que llevan en los libros. Además de la posible detección de robo, este control también proporciona una base para un reclamo de seguro en caso de incendio, inundación u otro desastre.
• Control 8—Toda organización debe desarrollar un proceso de presupuestación anual. Los empleados de la organización sin fines de lucro deben preparar el presupuesto, pero la junta debe revisarlo y aprobarlo.
• Control 9—Las organizaciones deben utilizar un proceso de licitación competitiva para compras por encima de cierto umbral. Al revisar las ofertas, las organizaciones deben buscar pruebas de colusión.
• Control 10—Las organizaciones que reciben regularmente subvenciones con requisitos específicos deben tener a alguien que esté completamente versado en la administración de subvenciones.

  Recuperado el 30 de enero de 2009, de www.charitygovernance.com/charity_governance/2007/10/ten-financial-c.html #more.

Los costos y beneficios de los controles organizacionales

Los controles organizacionales proporcionan beneficios significativos, particularmente cuando ayudan a la firma a mantenerse encaminada con respecto a su estrategia. También las partes interesadas externas, como el gobierno, los inversionistas y los grupos de interés público, tienen interés en ver ciertos tipos o niveles de control. Sin embargo, los controles también tienen un costo. Es útil saber que existen compensaciones entre tener y no tener controles organizacionales, e incluso entre las diferentes formas de control. Veamos algunos de los costos y beneficios predominantes de los controles organizacionales, los cuales se resumen en la siguiente figura.

Costos

Los controles pueden costar a la organización en varias áreas, incluyendo (1) financiero, (2) daño a la cultura y reputación, (3) disminución de la capacidad de respuesta y (4) implementación fallida. Un ejemplo de costo financiero es el hecho de que a menudo se requiere que las organizaciones realicen y reporten los resultados de una auditoría financiera. Estas auditorías suelen ser realizadas por firmas contables externas, que cobran una tarifa sustancial por sus servicios; el auditor puede ser una firma grande como Accenture o KPMG, o una oficina de contabilidad local más pequeña. Dichas auditorías son una forma para que los bancos, inversionistas y otras partes interesadas clave comprendan cuán financieramente adecuada es la organización. Así, si una organización necesita pedir prestado dinero a bancos o tiene inversionistas, solo puede obtener estos beneficios si incurre en los costos monetarios y de personal de la auditoría financiera.

Los controles también pueden tener costos en términos de cultura organizacional y reputación. Si bien puede imaginar que las organizaciones podrían querer realizar un seguimiento del comportamiento de los empleados, o de otra manera implementar formas de monitoreo estricto, estos esfuerzos pueden tener consecuencias culturales indeseables en forma de lealtad de los empleados reducida, mayor rotación o daño a la reputación externa de la organización. Investigadores de gestión como el fallecido profesor de la London Business School Sumantra Ghoshal han criticado la teoría que se centra en los aspectos económicos del hombre (es decir, asume que los individuos son siempre oportunistas). Según Ghoshal, “Una teoría que asume que los accionistas no pueden confiar en los gerentes puede hacer que los gerentes sean menos confiables (Ghoshal & Moral, 1996)”. Tal teoría, advirtió, se convertiría en una profecía autocumplida.

Menos teóricos son ejemplos prácticos como la acusación de Hewlett-Packard (HP) por cargos de espionaje a su propia junta directiva. En una carta a la junta directiva de HP, el director Tom Perkins dijo que sus cuentas fueron “pirateadas” y adjuntó una carta de AT&T explicando cómo ocurrió la violación. Los registros de las llamadas realizadas desde el teléfono de la casa de Perkins se obtuvieron simplemente con su número de teléfono de casa y los últimos cuatro dígitos de su número de Seguro Social. Sus registros de cuenta de larga distancia se obtuvieron cuando alguien llamó a AT&T y se hizo pasar por Perkins, según la carta de AT&T (IN, 2009).

El tercer costo potencial de tener controles es que pueden permitirse menos flexibilidad organizacional y capacidad de respuesta. Por lo general, los controles se ponen en marcha para evitar problemas, pero los controles también pueden crear problemas. Por ejemplo, la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias (FEMA) se encarga de ayudar a las personas y a las empresas a hacer frente a las consecuencias de los desastres naturales, como los huracanes. Después de que el huracán Katrina devastó comunidades a lo largo de la costa del Golfo de Estados Unidos en 2005, FEMA encontró que no podía brindar un alivio rápido a las víctimas del huracán debido a los muchos niveles de controles financieros que tenía implementados (US Government Printing Office, 2006).

La cuarta área de costo, la implementación fallida, puede parecer obvia, pero es más común de lo que piensas (o de lo que los gerentes podrían esperar). A veces los controles son poco entendidos, por lo que su lanzamiento crea importantes consecuencias negativas no intencionadas. Por ejemplo, cuando Hershey Foods puso en marcha un nuevo sistema de control basado en computadora en 1999, hubo tantos problemas con su instalación que no pudo cumplir con un gran porcentaje de sus ventas de chocolate de la temporada de Halloween ese año. Finalmente consiguió que los controles funcionaran, pero el tiempo de inactividad generó enormes costos para la compañía en términos de ineficiencias y pérdida de ventas (Greenspun, 2009). Algunos controles añadidos también pueden interferir con otros. Por ejemplo, un nuevo sistema de control de calidad puede mejorar el rendimiento del producto pero también retrasar las entregas de productos a los clientes.

Beneficios

Aunque los controles organizacionales tienen algún costo, la mayoría de los controles son herramientas de gestión válidas y valiosas. Cuando están bien diseñados e implementados, brindan al menos cinco posibles áreas de beneficios, incluyendo (1) un mejor control de costos y productividad, (2) un mejor control de calidad, (3) reconocimiento de oportunidades, (4) mejor capacidad para manejar la incertidumbre y complejidad, y (5) mejor capacidad para descentralizar toma de decisiones. Veamos cada uno de estos beneficios a su vez.

Resumen de Costos y Beneficios de Control

• Costos clave

  • Costos financieros: directos (es decir, pagar por un contador para una auditoría) e indirectos (es decir, personas como el control interno de calidad que emplea la organización cuya función principal está relacionada con el control).
  • Los costos de cultura y reputación, los costos intangibles asociados con cualquier forma de control. Los ejemplos incluyen relaciones dañadas con empleados o reputación empañada con inversionistas o gobierno.
  • Costos de capacidad de respuesta: tiempo de inactividad entre una decisión y las acciones necesarias para implementarla debido al cumplimiento de los controles.
  • Controles mal implementados: la implementación es fallida o la implementación de un nuevo control entra en conflicto con otros controles.

• Beneficios clave

  • Control de costos y productividad: garantiza que la empresa funcione de manera efectiva y eficiente.
  • Control de calidad: contribuye al control de costos (es decir, menos defectos, menos desperdicio), la satisfacción del cliente (es decir, menos devoluciones) y mayores ventas (es decir, clientes repetidos y nuevos clientes).
  • Reconocimiento de oportunidades: ayuda a los gerentes a identificar y aislar la fuente de sorpresas positivas, como un nuevo mercado en crecimiento. Aunque también se pueden encontrar oportunidades en comparaciones internas de control de costos y productividad entre unidades.
  • Gestionar la incertidumbre y la complejidad: mantiene a la organización enfocada en su estrategia, y ayuda a los gerentes a anticipar y detectar sorpresas negativas y responder oportunamente a sorpresas positivas.
  • Toma de decisiones descentralizada: permite que la organización sea más receptiva al trasladar la toma de decisiones a las personas más cercanas a los clientes y áreas de incertidumbre.

Primero, los buenos controles ayudan a la organización a ser eficiente y efectiva al ayudar a los gerentes a controlar los costos y los niveles de productividad. El costo se puede controlar usando presupuestos, donde los gerentes comparan los gastos reales con los previstos. De igual manera, la productividad se puede controlar comparando cuánto puede producir cada persona, en términos de servicio o productos. Por ejemplo, puedes imaginar que la productividad de un restaurante de comida rápida como McDonald's depende de la velocidad de sus tomadores de pedidos y preparadores de comidas. McDonald's puede buscar en todos sus restaurantes para identificar la velocidad objetivo para tomar un pedido o envolver una hamburguesa, luego medir el rendimiento de cada tienda en estas dimensiones.

El control de calidad es un segundo beneficio de los controles. Cada vez más, la calidad se puede cuantificar en términos de tiempo de respuesta (es decir, ¿Cuánto tiempo te llevó conseguir esa hamburguesa?) o precisión (¿La hamburguesa pesaba un cuarto de libra?). De igual manera, Toyota rastrea la calidad de sus autos de acuerdo a cientos de dimensiones cuantificadas, incluyendo el número de defectos por auto. Sin embargo, algunas medidas de calidad son cualitativas. Por ejemplo, Toyota también trata de evaluar qué tan “encantado” está cada cliente con sus vehículos y el servicio del concesionario. También puede estar familiarizado con el control de calidad a través del Premio al Programa Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. El premio Baldrige es otorgado por el presidente de Estados Unidos a las empresas —manufactura y servicio, pequeñas y grandes— y a las organizaciones educativas, de salud y sin fines de lucro que aplican y se consideran sobresalientes en siete áreas: liderazgo; planeación estratégica; enfoque al cliente y mercado; medición, análisis y gestión del conocimiento; enfoque de recursos humanos; gestión de procesos; y resultados (Instituto Nacional de Estándares y Tecnología, 2009). Controlar —qué tan bien mide y analiza la organización sus procesos— es un criterio clave para ganar el premio. El premio Baldrige se otorga a organizaciones de una amplia gama de categorías e industrias, desde la educación hasta la ética y la manufactura.

La tercera área por la que las organizaciones pueden beneficiarse de los controles es el reconocimiento de oportunidades. Las oportunidades pueden venir de fuera de la organización y normalmente son el resultado de una sorpresa. Por ejemplo, cuando Nestlé compró Carnation Company para su negocio de helados, también había planeado vender la línea de alimentos para mascotas de Carnation. No obstante, a través de sus controles financieros, Nestlé encontró que el negocio de alimentos para mascotas era aún más rentable que el helado, y mantuvo ambos. Las oportunidades también pueden venir desde dentro de la organización, como sería el caso si McDonald's descubre que uno de sus restaurantes es excepcionalmente bueno para administrar costos o productividad. Entonces puede tomar esta habilidad aprendida y transferirla a otros restaurantes a través de la capacitación y otros medios.

Los controles también ayudan a las organizaciones a gestionar la incertidumbre y complejidad. Esta es una cuarta área de beneficio de controles bien diseñados e implementados. Quizás el ejemplo más fácil de entender de este tipo de beneficios es cómo los controles financieros ayudan a una organización a navegar por las recesiones económicas. Sin presupuestos y controles de productividad implementados, la organización podría no saber que ha perdido ventas o que los gastos están fuera de control hasta que es demasiado tarde.

Criterios de Control para el Premio Nacional de Calidad Baldrige

Medición, análisis y mejora del desempeño organizacional: ¿cómo se mide, analiza y luego mejora el desempeño organizacional? (45 puntos)

 

Describa cómo su organización mide, analiza, alinea, revisa y mejora su desempeño utilizando datos e información en todos los niveles y en todas las partes de su organización. Describa cómo utiliza sistemáticamente los resultados de las revisiones para evaluar y mejorar los procesos.

 

Dentro de su respuesta, incluya respuestas a las siguientes preguntas:

Recuperado el 30 de enero de 2009, de www.quality.nist.gov.

1. Medición del desempeño

   1. ¿Cómo selecciona, recopila, alinea e integra datos e información para rastrear las operaciones diarias y para rastrear el desempeño general de la organización, incluido el progreso relativo a los objetivos estratégicos y planes de acción? ¿Cuáles son sus medidas clave de desempeño organizacional, incluidas las medidas financieras clave a corto y largo plazo? ¿Cómo se utilizan estos datos e información para apoyar la toma de decisiones organizacionales y la innovación?
   2. ¿Cómo selecciona y asegura el uso efectivo de datos e información comparativos clave para apoyar la toma de decisiones operativas y estratégicas y la innovación?
   3. ¿Cómo mantiene actualizado su sistema de medición del desempeño con las necesidades y direcciones del negocio? ¿Cómo se asegura de que su sistema de medición del desempeño sea sensible a cambios organizacionales o externos rápidos o inesperados?

2. Análisis, revisión y mejora del desempeño

   1. ¿Cómo revisas el desempeño y las capacidades de la organización? ¿Qué análisis realiza para apoyar estas revisiones y garantizar que las conclusiones sean válidas? ¿Cómo se utilizan estas revisiones para evaluar el éxito organizacional, el desempeño competitivo y el progreso en relación con los objetivos estratégicos y planes de acción? ¿Cómo utiliza estas revisiones para evaluar la capacidad de su organización para responder rápidamente a las cambiantes necesidades y desafíos de la organización en su entorno operativo?
   2. ¿Cómo se traducen los hallazgos de la revisión del desempeño organizacional en prioridades para la mejora continua y revolucionaria y en oportunidades de innovación? ¿Cómo se implementan estas prioridades y oportunidades en las operaciones de grupo de trabajo y a nivel funcional en toda su organización para permitir un apoyo efectivo para su toma de decisiones? Cuando sea apropiado, ¿cómo se implementan las prioridades y oportunidades en sus proveedores, socios y colaboradores para garantizar la alineación organizacional?
   3. ¿Cómo se incorporan los resultados de las revisiones de desempeño organizacional a la evaluación sistemática y mejora de procesos clave?

El quinto área de beneficio en el control organizacional se relaciona con la toma de decisiones descentralizada. Los investigadores de la organización han argumentado desde hace mucho tiempo que el desempeño es mejor cuando aquellas personas y áreas de la organización que están más cerca de los clientes y bolsillos de incertidumbre también tienen la capacidad (es decir, la información y la autoridad) de responder a ellos (Galbraith, 1974). Volviendo a nuestro ejemplo de McDonald's, puedes imaginar que sería difícil darle a un gerente de tienda información sobre el desempeño de su tienda y posibles opciones si la información sobre el desempeño solo se compilara a nivel de ciudad, región o corporativo. Con el seguimiento del rendimiento a nivel de tienda (o, mejor aún, el seguimiento del rendimiento por horas dentro de una tienda), McDonald's brinda a los gerentes de tienda la información que necesitan para responder a los cambios en la demanda local. De igual manera, equipa a McDonald's para dar a esos gerentes la autoridad para tomar decisiones locales, realizar un seguimiento de ese desempeño en la toma de decisiones y alimentarlo de nuevo en los sistemas de control y recompensa.

Llave para llevar

Este capítulo introdujo los fundamentos de los controles, el proceso por el cual una organización influye en sus subunidades y miembros para que se comporten de manera que conduzcan a alcanzar metas y objetivos organizacionales. Cuando se diseñan correctamente, los controles conducen a un mejor desempeño al permitir que la organización ejecute mejor su estrategia. Los gerentes deben sopesar los costos y beneficios del control, pero algún nivel mínimo de control es esencial para la supervivencia y el éxito organizacional.

Ejercicios

1. ¿Qué permiten hacer los controles debidamente concebidos e implementados a una organización?
2. ¿Cuáles son tres pasos comunes en el control organizacional?
3. ¿Cuáles son algunos de los costos de los controles organizacionales?
4. ¿Cuáles son algunos de los beneficios de los controles organizacionales?
5. ¿Cómo determinan los gerentes cuándo los beneficios superan los costos?

Referencias

Galbraith, J. R. (1974). Diseño de la organización: Una vista de procesamiento de información. Interfaces, 4, 28—36. Galbraith cree que “cuanto mayor sea la incertidumbre de la tarea, mayor será la cantidad de información que se debe procesar entre los tomadores de decisiones durante la ejecución de la tarea para obtener un nivel determinado de desempeño”. Las empresas pueden reducir la incertidumbre a través de una mejor planificación y coordinación, a menudo por reglas, jerarquía u objetivos. Galbraith afirma que “el factor crítico limitante de una forma organizacional es la capacidad de manejar los eventos no rutinarios que no pueden ser anticipados o planeados”.

Ghoshal S., & Moran, P. (1996). Mala práctica: Una crítica a la teoría del costo de transacción. Academia de Revisión Gerencial. 21 (1), 13—47.

Greenspun, recuperado el 30 de enero de 2009, de Hershey las ganancias para el 4T de 1999 bajaron 11% por problema de implementación de SAP. http://www.greenspun.com/bboard/q-and-a-fetch-msg.tcl?msg_id=002SUM.

IN, recuperado el 30 de enero de 2009, de http://i.n.com.com/pdf/ne/2006/perkins_letter.pdf La presidenta de HP Patricia Dunn defendió como legal esta forma bastante extrema de control, pero la cantidad de daño a la reputación de la firma por estos cargos llevó a la firma a descontinuar la práctica. También provocó la renuncia de varios directores y directivos corporativos. Recuperado el 30 de enero de 2009, de http://news.zdnet.com/2100-9595_22-149452.html.

Kuratko, D. F., Irlanda, R. D., & Hornsby. J. S. (2001). Mejorar el desempeño de la empresa a través de acciones emprendedoras: la estrategia empresarial de Acordia Ejecutivo de la Academia de Gestión, 15 (4), 60—71.

Instituto Nacional de Estándares y Tecnología, recuperado el 30 de enero de 2009, de www.nist.gov/public_affairs/factsheet/baldfaqs.htm.

El Blog del Cuidado de la Salud, Consultado el 9 de diciembre de 2008, de www.thehealthcareblog.com/the_health_care_blog/2007/12/pilots-use-chec.html.

Imprenta del Gobierno de Estados Unidos. (2006, 15 de febrero). Resumen ejecutivo. Seleccionar Comité Bipartidista para Investigar la Preparación y Respuesta al Huracán Katrina.