15.4: Tipos y Niveles de Control

Objetivos de aprendizaje

1. Conocer la diferencia entre controles estratégicos y operativos.
2. Entender los diferentes tipos de controles.
3. Ser capaz de diferenciar entre controles financieros y no financieros.

 

Figura\(\PageIndex{1}\): Los controles permiten alinear las piezas con el panorama general. Jason7825 — Un rompecabezas 3D — dominio público.

Reconociendo que los controles organizacionales pueden ser categorizados de muchas maneras, es útil en este punto distinguir entre dos conjuntos de controles: (1) controles estratégicos y (2) controles de gestión, a veces llamados controles operativos (Harrison & St. John, 2002).

Dos Niveles de Control: Estratégico y Operativo

Imagina que eres el capitán de un barco. Los controles estratégicos aseguran que su nave vaya en la dirección correcta; los controles de manejo y operación aseguran que el barco esté en buenas condiciones antes, durante y después del viaje. Con esa analogía en mente, el control estratégico se ocupa de rastrear la estrategia a medida que se está implementando, detectar cualquier área problemática o áreas problemáticas potenciales sugiriendo que la estrategia es incorrecta, y hacer los ajustes necesarios (Venkataraman & Saravathy, 2001). Los controles estratégicos le permiten dar un paso atrás y ver el panorama general y asegurarse de que todas las piezas de la imagen estén correctamente alineadas.

Ordinariamente, se produce un lapso de tiempo significativo entre la implementación inicial de una estrategia y el logro de los resultados previstos. Por ejemplo, si quisieras capitanear tu barco de San Diego a Seattle es posible que necesites tripulación, suministros, combustible, etc. ¡También es posible que tengas que esperar hasta que el clima te permita hacer el viaje de manera segura! De igual manera, en organizaciones más grandes, durante el tiempo que se está implementando la estrategia, se emprenden numerosos proyectos, se realizan inversiones y se emprenden acciones para implementar la nueva estrategia. En tanto, la situación ambiental y la situación interna de la firma se están desarrollando y evolucionando. La economía podría estar en auge o quizás caer en recesión. Los controles estratégicos son necesarios para dirigir la firma a través de estos eventos. Deben proporcionar algunos medios para corregir la dirección sobre la base del desempeño intermedio y la nueva información.

El control operativo, en contraste con el control estratégico, se ocupa de ejecutar la estrategia. Donde se imponen controles operativos, funcionan dentro del marco establecido por la estrategia. Normalmente estas metas, objetivos y estándares se establecen para los principales subsistemas dentro de la organización, tales como unidades de negocio, proyectos, productos, funciones y centros de responsabilidad (Mattews, 1999). Las medidas típicas de control operativo incluyen el retorno de la inversión, el beneficio neto, el costo y la calidad del producto. Estas medidas de control son esencialmente sumas de medidas de control de grano más fino. La acción correctiva basada en controles operativos puede tener implicaciones para los controles estratégicos cuando implican cambios en la estrategia.

Tipos de Control

También es valioso entender que, dentro de los niveles estratégicos y operativos de control, existen varios tipos de control. Los dos primeros tipos se pueden mapear en dos dimensiones: nivel de proactividad y resultado versus conductual. En la siguiente tabla se resumen estos junto con ejemplos de cómo podrían ser dichos controles.

Proactividad

La proactividad puede definirse como el monitoreo de los problemas de una manera que brinde su prevención oportuna, más que después de la reacción de hecho. En la administración, esto se conoce como control feedforward; aborda lo que podemos hacer antes de tiempo para ayudar a que nuestro plan tenga éxito. La esencia del control feedforward es ver los problemas llegando a tiempo para hacer algo al respecto. Por ejemplo, los controles anticipados incluyen el mantenimiento preventivo de maquinaria y equipo y la debida diligencia en las inversiones.

 

Tabla\(\PageIndex{1}\): Tipos y Ejemplos de Control

Proactividad de Control	Control conductual	Control de resultados
Control de Feedforward	Cultura organizacional	Demanda del mercado o previsiones económicas
Control concurrente	Supervisión práctica de la gestión durante un proyecto	La velocidad en tiempo real de una línea de producción
Control de retroalimentación	Medidas cualitativas de satisfacción del cliente	Medidas financieras como rentabilidad, crecimiento de ventas

Controles concurrentes

El proceso de monitoreo y ajuste de las actividades y procesos en curso se conoce como control concurrente. Dichos controles no son necesariamente proactivos, pero pueden evitar que los problemas empeoren. Por esta razón, a menudo describimos el control concurrente como control en tiempo real porque trata el presente. Un ejemplo de control concurrente podría ser ajustar la temperatura del agua mientras se toma una ducha.

Controles de retroalimentación

Finalmente, los controles de retroalimentación implican recopilar información sobre una actividad terminada, evaluar esa información y tomar medidas para mejorar las actividades similares en el futuro. Este es el menos proactivo de los controles y generalmente es una base para las reacciones. Los controles de retroalimentación permiten a los gerentes usar información sobre el desempeño pasado para alinear el desempeño futuro con los objetivos planeados.

Control como bucle de retroalimentación

En este último sentido, todos estos tipos de control funcionan como un mecanismo de retroalimentación para ayudar a los líderes y gerentes a realizar ajustes en la estrategia, tal y como tal vez se refleja en los cambios en los componentes de planeación, organización y liderazgo. Este bucle de retroalimentación se caracteriza en la siguiente figura.

Figura\(\PageIndex{2}\): Controles como parte de un bucle de retroalimentación

¿Por qué podría ser útil para usted pensar en los controles como parte de un ciclo de retroalimentación en el proceso P-O-L-C? Bueno, si usted es el emprendedor que está escribiendo el plan de negocios para un negocio completamente nuevo, entonces probablemente comenzaría con el componente de planificación y trabajaría su manera de controlar, es decir, explicar cómo va a decir si la nueva empresa está en camino. Sin embargo, más a menudo, estarás entrando en una organización que ya está operando, y esto significa que ya hay un plan en marcha. Con el plan en su lugar, puede ser entonces que usted decida los desafíos de organización, liderazgo o control que enfrenta la organización.

Resultados y controles conductuales

Los controles también difieren dependiendo de lo que se controle, los resultados o los comportamientos. Los controles de resultados son generalmente preferibles cuando solo una o dos medidas de desempeño (por ejemplo, retorno de la inversión o retorno de los activos) son buenos indicadores de la salud de una empresa. Los controles de resultados son efectivos cuando hay poca interferencia externa entre la toma de decisiones gerenciales por un lado y el desempeño del negocio por el otro. También ayuda si existe poca o ninguna coordinación con otras unidades de negocio.

Los controles conductuales implican la evaluación directa de la toma de decisiones gerenciales y de los empleados, no de los resultados de las decisiones gerenciales. Los controles de comportamiento vinculan las recompensas a una gama más amplia de criterios, como los identificados en el Balanced Scorecard. Los controles de comportamiento y las recompensas proporcionales suelen ser más apropiados cuando hay muchos factores externos e internos que pueden afectar la relación entre las decisiones de un gerente y el desempeño organizacional. También son apropiados cuando los gerentes deben coordinar recursos y capacidades en diferentes unidades de negocio.

Controles financieros y no financieros

Finalmente, a través de los diferentes tipos de controles en términos de nivel de proactividad y resultado versus comportamiento, es importante reconocer que los controles pueden adoptar una de dos formas predominantes: controles financieros y no financieros. El control financiero implica la gestión de los costos y gastos de una empresa para controlarlos en relación con los montos presupuestados. Así, la gerencia determina qué aspectos de su situación financiera, como activos, ventas o rentabilidad, son los más importantes, intenta pronosticarlos a través de presupuestos y luego compara el desempeño real con el desempeño presupuestado. A nivel estratégico, las ventas totales y los indicadores de rentabilidad serían controles estratégicos relevantes.

Sin controles financieros efectivos, el desempeño de la firma puede deteriorarse. PSINet, por ejemplo, creció rápidamente hasta convertirse en una red global que brinda servicios de Internet a 100 mil cuentas comerciales en 27 países. Sin embargo, instrumentos de deuda caros como los bonos basura se utilizaron para impulsar la rápida expansión de la firma. Según un miembro de la junta directiva de la firma, PSinet gastó la mayor parte de su dinero prestado “sin los controles financieros que deberían haber existido (Woolley, 2001)”. Con una estructura de capital incapaz de soportar sus operaciones de rápido crecimiento y financieramente incontroladas, PSinet y 24 de sus subsidiarias estadounidenses finalmente se declararon en quiebra (PSinet, 2001). Si bien a menudo pensamos en los controles financieros como una forma de control de resultados, también se pueden usar como control conductual. Por ejemplo, si los gerentes deben solicitar aprobación para gastos superiores a un monto presupuestado, entonces el control financiero también proporciona un mecanismo de control conductual.

Cada vez más organizaciones han estado midiendo la lealtad de los clientes, las referencias, la satisfacción de los empleados y otras áreas de desempeño que no son financieras. A diferencia de los controles financieros, los controles no financieros rastrean aspectos de la organización que no son de naturaleza financiera inmediata pero que se espera que conduzcan a resultados de desempeño positivos. La teoría detrás de tales controles no financieros es que deben proporcionar a los gerentes una visión del progreso de la organización mucho antes de que se puedan medir los resultados financieros (Ittner & Larcker, 2003). Y esta teoría sí tiene algún apoyo práctico. Por ejemplo, GE ha descubierto que los clientes altamente satisfechos son el mejor predictor de ventas futuras en muchos de sus negocios, por lo que regularmente rastrea la satisfacción del cliente.

Llave para llevar

Los controles organizacionales pueden tomar muchas formas. Los controles estratégicos ayudan a los gerentes a saber si una estrategia elegida está funcionando, mientras que los controles operativos contribuyen a la ejecución exitosa de la estrategia actual. Dentro de este tipo de estrategias, los controles pueden variar en términos de proactividad, donde los controles de retroalimentación fueron los menos proactivos. Los controles de resultados se juzgan por el resultado de las actividades de la organización, mientras que los controles de comportamiento implican monitorear cómo se comportan los miembros de la organización a diario. Los controles financieros se ejecutan mediante el monitoreo de costos y gastos en relación con el presupuesto de la organización, y los controles no financieros complementan los controles financieros monitoreando intangibles como la satisfacción del cliente y la moral de los empleados.

Ejercicios

1. ¿Cuál es la diferencia entre controles estratégicos y operativos? ¿Qué nivel de gestión estaría más preocupado por los controles operativos?
2. Si los controles feedforward son los más proactivos, ¿por qué las organizaciones necesitan o utilizan controles de retroalimentación?
3. ¿Cuál es la diferencia entre los controles conductuales y los resultados?
4. ¿Cuál es la diferencia entre controles no financieros y financieros? ¿Un control financiero es un control conductual o un control de resultados?

Referencias

Harrison, J. S., & San Juan, C. H. (2002). Fundamentos en la Gestión Estratégica (2a ed., 118—129). Cincinnati, OH: Colegio Sudoeste.

Ittner, C., & Larcker, D. F. (2003, noviembre). Se queda corto en la medición del desempeño no financiero. Harvard Business Review, 2—8.

Matthews, J. (1999). Movimientos estratégicos. Administración de Suministros, 4 (4), 36—37.

PSineT, recuperado el 30 de enero de 2009, de Psinet anuncia la exclusión del NASDAQ. (2001, 1 de junio). www.psinet.com.

Venkataraman, S., & Sarasvathy, S. D. (2001). Estrategia y emprendimiento: Esbozos de una historia no contada. En M. A. Hitt, R. E. Freeman, & J. S. Harrison (Eds.), Manual de gestión estratégica (650—668). Oxford: Blackwell.

Woolley, S. (2001, mayo). Hubris digital. Forbes, 66—70.