15.5: Controles Financieros

Objetivos de aprendizaje

1. Comprender la naturaleza de los controles financieros.
2. Conoce cómo funciona un balance general.
3. Conoce cómo funciona un estado de pérdidas y ganancias.
4. Consulta las fuentes del flujo de caja.

Como comentamos en el apartado anterior, los controles financieros son un elemento clave del éxito y la supervivencia organizacional. Hay tres informes financieros básicos que todos los gerentes necesitan entender e interpretar para administrar sus negocios con éxito: (1) el balance general, (2) el estado de ingresos/ganancias y pérdidas (P&L) y (3) el estado de flujo de efectivo. A estos tres informes se les suele referir colectivamente como “los financieros”. Los bancos suelen requerir una proyección de estos estados de cuenta para obtener financiamiento.

Figura\(\PageIndex{1}\): Los controles financieros le indican cuándo el buen desempeño organizacional se refleja en buenos resultados financieros. stevepb — Pixabay — CC0 dominio público.

Los controles financieros proporcionan la base para una gestión sólida y permiten a los gerentes establecer pautas y políticas que permitan que el negocio tenga éxito y crezca. El presupuesto, por ejemplo, generalmente se refiere a una simple lista de todos los gastos e ingresos planificados. Sobre la base de este listado, y un balance inicial, puedes proyectar uno futuro. El presupuesto general que creas es una proyección mensual o trimestral de cómo se verán el balance general y el estado de resultados, pero nuevamente con base en tu lista de gastos e ingresos planificados.

Si bien no es necesario ser contador para entender esta sección, los buenos gerentes tienen un buen conocimiento de los fundamentos contables. Es posible que desee abrir una ventana a AccountingCoach.com o un sitio similar mientras trabaja a través de esta sección para comenzar a construir su kit de herramientas de conocimiento contable (Accounting Coach, 2008).

La naturaleza de los controles financieros

Imagina que estás en la junta directiva de Success-R-Us, una organización cuyos controles financieros se manejan de manera excelente. Cada año, después de que la organización haya delineado estrategias para alcanzar sus metas y objetivos, se presupuestan fondos para los recursos y la mano de obra necesarios. A medida que se gasta el dinero, se actualizan los estados de cuenta para reflejar cuánto se gastó, cómo se gastó y qué obtuvo. Los gerentes, que rinden cuentas a la junta, utilizan estos estados financieros, como un estado de resultados o balance, para monitorear el avance de programas y planes. Los estados financieros proporcionan a la administración información para monitorear los recursos y actividades financieras. El estado de resultados muestra los resultados de las operaciones de la organización, tales como ingresos, gastos y ganancias o pérdidas. El balance muestra lo que vale la organización (activos) en un solo momento, y la medida en que esos activos fueron financiados a través de deuda (pasivos) o inversión del propietario (patrimonio).

Exits-R-Us realiza auditorías financieras, o investigaciones formales, para garantizar que las prácticas de gestión financiera sigan procedimientos, políticas, leyes y pautas éticas generalmente aceptados. En Sucess-R-Us, las auditorías se llevan a cabo tanto a nivel interno, por miembros del departamento de contabilidad de la compañía, como externamente por Green Eyeshade Inc., una firma de contabilidad contratada para este propósito.

El análisis de la relación financiera examina la relación entre cifras específicas de los estados financieros y ayuda a explicar la importancia de esas cifras: Al analizar los informes financieros, los gerentes de Éxits-R-Us son capaces de determinar qué tan bien está funcionando el negocio y qué puede ser necesario hacer para mejorar su viabilidad financiera.

Si bien el desempeño financiero real siempre es histórico, los gerentes proactivos de Sucess-R-Us planean con anticipación los problemas que probablemente encuentre el negocio y las oportunidades que puedan surgir. Para ello, utilizan finanzas pro forma, que son proyecciones; generalmente éstas se proyectan para tres ejercicios fiscales. Ser proactivo requiere leer y analizar los estados financieros de manera regular. Se prefiere el análisis financiero mensual, y a veces diario o semanal. (En el mundo empresarial en su conjunto, trimestralmente es más común, y algunas organizaciones lo hacen solo una vez al año, lo que no suele ser suficiente). El gerente proactivo tiene datos financieros disponibles basados en resultados reales y los compara con el presupuesto. Este proceso señala debilidades en el negocio antes de que lleguen a la proporción de crisis y permite al gerente realizar los cambios y ajustes necesarios antes de que se desarrollen grandes problemas.

Años atrás, Success-R-Us experimentó problemas porque su estilo de gestión era insuficientemente proactivo. Un gerente reactivo espera para reaccionar ante los problemas y luego los resuelve mediante la gestión de crisis. Este tipo de gestores va de crisis en crisis con poco tiempo en el medio para darse cuenta de oportunidades que puedan estar disponibles. El negocio del gerente reactivo rara vez está preparado para aprovechar las nuevas oportunidades rápidamente. Los negocios que se administran de manera proactiva tienen más probabilidades de tener éxito, y este es el resultado que está experimentando Éxito R-Us, ya que instituyó una iniciativa de toda la compañía para promover controles proactivos.

Como la mayoría de las organizaciones, Success-R-Us utiliza programas de software de computadora para llevar registros y desarrollar finanzas. Estos programas proporcionan un plan de cuentas que se puede individualizar al negocio y las plantillas para cada libro mayor, los libros contables generales y los informes financieros. Estos programas son impulsados por menús y fáciles de usar, pero saber cómo ingresar los datos correctamente no es suficiente. Un gerente también debe saber dónde ingresar cada dato y cómo analizar los informes compilados a partir de los datos. Las pautas contables ampliamente aceptadas dictan que si no ha aprendido un sistema manual de mantenimiento de registros, debe hacerlo antes de intentar usar un sistema computarizado.

El Balance

El balance general es una instantánea de la situación financiera del negocio en un momento determinado. Esto puede ser cualquier día del año, pero los balances generalmente se hacen al final de cada mes. Con un presupuesto en la mano, proyectas hacia adelante y desarrollas declaraciones pro forma para monitorear el progreso real frente a las expectativas.

Como se muestra en la siguiente tabla, este estado financiero es una lista de activos totales (lo que posee el negocio, partidas de valor) y pasivos totales (lo que debe el negocio). Los activos totales se desglosan en subcategorías de activos corrientes, activos fijos y otros activos. Los pasivos totales se desglosan en subcategorías de pasivos corrientes, pasivos a largo plazo/deuda y patrimonio del propietario.

Activos

Los activos corrientes son aquellos activos que son en efectivo o que pueden convertirse fácilmente a efectivo a corto plazo, como cuentas por cobrar o inventario. En el balance que se muestra para Success-R-Us, los activos corrientes son efectivo, caja pequeña, cuentas por cobrar, inventario y suministros.

 

Tabla\(\PageIndex{1}\): Ejemplo de balance del 31 de diciembre de 2009

Balance de Éxits-R-Us
Activos		Pasivos
Activos corrientes		Pasivos Corrientes
Efectivo	$12,300	Notas por Pagar	$5,000
Caja para gastos menores	100	Cuentas por Pagar	35,900
		Salarios por pagar	14,600
Cuentas por Cobrar	40,500	Intereses por Pagar	2,900
Inventario	31,000	Responsabilidad por Garantía	1,100
Suministros	5,300
Total Activos Corrientes	89,000	Total de Pasivos Corrientes	61,000
Inversiones	36,000	Pasivos a largo plazo
		Notas por Pagar	20,000
Propiedad, planta y equipo		Bonos por Pagar	400,000
Terrenos	5,500	Pasivos totales a largo plazo	420,000
Mejoras de Suelo	6,500
Edificios	180,000
Equipo	201,000	Pasivos Totales	481,000
Menos Aclum. Depreciación	(56.000)
Red de Prop., Planta y Equipo	337,000
Activos Intangibles		Patrimonio de los Accionistas
Buena Voluntad	105,000	Acciones Comunes	110,000
Nombres comerciales	200,000	Ganancias retenidas	229,000
Total de Activos Intangibles	305,000	Menos acciones de tesorería	(50,000)
Otros Activos	3,000
Activos Totales	770,000	Total de Responsabilidad y Patrimonio de Accionistas	770,000

Algunos empresarios definen los activos corrientes como aquellos que el negocio espera usar o consumir dentro del próximo año fiscal. Así, los activos no corrientes de una empresa serían aquellos que tienen una vida útil superior a 1 año. Estos incluyen los activos fijos y los activos intangibles.

Los activos fijos son aquellos activos que no se convierten fácilmente en efectivo a corto plazo; es decir, son activos que solo cambian a largo plazo. Terrenos, edificios, equipos, vehículos, muebles y accesorios son algunos ejemplos de activos fijos. En el balance de Success-R-Us, los activos fijos que se muestran son muebles y accesorios y equipos. Estos activos fijos se muestran como menos depreciación acumulada.

Los activos intangibles (netos) también pueden mostrarse en un balance general. Estos pueden ser buena voluntad, marcas comerciales, patentes, licencias, derechos de autor, fórmulas y franquicias. En esta instancia, neto significa el valor de los activos intangibles menos la amortización.

Pasivos

Los pasivos corrientes son los que vencen a corto plazo, generalmente el año que viene. Se trata de cuentas por pagar; impuestos sobre el empleo, ingresos y ventas; salarios por pagar; seguro de desempleo federal y estatal; y la porción del año en curso de la deuda multianual. Una comparación de los activos corrientes de la compañía y sus pasivos corrientes revela su capital circulante. Muchos gerentes utilizan un informe de antigüedad de cuentas por cobrar y un listado de inventario actual como herramientas para ayudarlos en la administración de la estructura actual de activos.

La deuda a largo plazo, o pasivos, pueden ser billetes bancarios o préstamos hechos para adquirir la estructura de activos fijos del negocio. La deuda/pasivos a largo plazo vencen en un periodo superior a 1 año. La porción de un billete bancario que no se paga en el próximo año es deuda/pasivo a largo plazo.

Por ejemplo, el dueño de Sucess-R-Us puede sacar un billete de banco para comprar terrenos y un edificio. Si el terreno está valorado en $50,000 y el edificio está valorado en $50.000, los activos fijos totales del negocio son $100,000. Si se realizan 20,000 dólares como pago inicial y 80.000 dólares se financian con un billete bancario por 15 años, los $80,000 son la deuda a largo plazo.

Patrimonio del Propietario

El patrimonio del propietario se refiere a la cantidad de dinero que el propietario ha invertido en la firma. Este monto se determina restando los pasivos corrientes y la deuda a largo plazo del total de activos. El capital restante/patrimonio del propietario es lo que el propietario habría dejado en caso de liquidación, o el monto en dólares de los activos totales que el propietario puede reclamar después de que se pague a todos los acreedores”.

La Declaración de Ganancias y Pérdidas de Ingresos (P&L)

El estado de pérdidas y ganancias (P&L) muestra la relación de ingresos y gastos para un intervalo de tiempo específico. La declaración de ingresos/P&L se expresa en un formato de 1 mes, del 1 de enero al 31 de enero, o en un formato trimestral anual hasta la fecha, del 1 de enero al 31 de marzo. Este estado financiero es acumulativo para un periodo fiscal de 12 meses, momento en el que se cierra. Se inicia un nuevo registro acumulativo al inicio del nuevo periodo fiscal de 12 meses.

El estado de P&L se divide en cinco categorías principales: (1) ventas o ingresos, (2) costo de bienes vendidos/costo de ventas, (3) ganancia bruta, (4) gastos de operación y (5) ingresos netos. Echemos un vistazo a cada categoría a su vez.

 

Tabla\(\PageIndex{2}\): Muestra de Estado de Ingresos para el año terminado el 31 de diciembre de 2009

Estado de ingresos de Éxito-R-Us
Ventas/Ingresos (todos a crédito)	$500,000
Costo de los Bienes Vendidos	380,000
Beneficio Bruto	120,000
Gastos Operativos
Gastos de Venta	35,000
Gastos Administrativos	45,000
Total de Gastos Operativos	80,000
Ingresos Operativos	40,000
Gasto por Intereses	12,000
Ingresos antes de Impuestos	28,000
Gastos por Impuesto sobre la Renta	5,000
Ingresos netos después de impuestos	23,000

Ventas o Ingresos

La porción de ventas o ingresos de la cuenta de resultados es donde el precio al por menor del producto se expresa en términos de dólares por el número de unidades vendidas. Esto puede ser unidades de producto o unidades de servicio. Las ventas se pueden expresar en una categoría como ventas totales o pueden dividirse en más de un tipo de categoría de ventas: venta de automóviles, ventas de piezas y ventas de servicios, por ejemplo. En nuestro ejemplo Success-R-Us, la compañía vendió 20,000 libros a un precio minorista de $25 cada uno, para ingresos totales de $500,000. Debido a que Sucess-R-Us vende todos sus libros a crédito (es decir, puede cargarlos en su tarjeta de crédito), la compañía no cobra efectivo por estas ventas hasta el final del mes, o siempre que la compañía de la tarjeta de crédito se establezca con Sucess-R-Us.

Costo de Bienes Vendidos/Costo de Ventas

El costo de la porción de bienes vendidos/ventas de la cuenta de resultados muestra el costo de los productos comprados para reventa, o el costo laboral directo (salarios de la persona de servicio) para las empresas de servicios. El costo de los bienes vendidos/ventas también puede incluir categorías adicionales, como costos de flete o costos de mano de obra subcontratados. Estos costos también pueden expresarse en una categoría como costo total de los bienes vendidos/ventas o pueden desglosarse para que coincidan con las categorías de venta: compras de automóviles, refacciones, compras y salarios de servicios, por ejemplo.

Dividir las ventas y el costo de los bienes vendidos/ventas en categorías separadas puede tener una ventaja sobre combinar todas las ventas y costos en una categoría. Cuando rompes las ventas, puedes ver cuánto cuesta cada producto que has vendido y el beneficio bruto de cada producto. Este tipo de análisis le permite tomar decisiones de inventario y ventas sobre cada producto individualmente.

Beneficio Bruto

La porción de beneficio bruto de la declaración de ingresos/P&L indica la diferencia entre lo que vendió el producto o servicio y lo que le costó el producto o servicio. El objetivo de cualquier negocio es vender suficientes unidades de producto o servicio para poder restar el costo y tener una ganancia bruta lo suficientemente alta como para cubrir los gastos operativos, además de generar un ingreso neto que sea un retorno razonable de la inversión. La clave para operar un negocio rentable es maximizar el beneficio bruto.

Si aumentas demasiado el precio minorista de tu producto por encima de la competencia, podrías perder unidades de venta ante la competencia y no arrojar una ganancia bruta lo suficientemente alta como para cubrir tus gastos. Sin embargo, si disminuye el precio minorista de su producto demasiado por debajo de la competencia, podría obtener unidades adicionales de ventas pero no obtener suficientes ganancias brutas por unidad vendida para cubrir sus gastos.

Si bien esto puede sonar obvio, una estrategia de precios cuidadosamente pensada maximiza el beneficio bruto para cubrir los gastos y generar un ingreso neto positivo. A un nivel muy básico, esto significa que los precios se fijan en un nivel donde se cubren los costos marginales y operativos. Más allá de esto, los precios deben establecerse cuidadosamente para reflejar la imagen que desea retratar y, si se desea, promover la repetición de negocios.

Gastos Operativos

La sección de gastos de operación del estado de ingresos/P&L es una medida de todos los gastos operativos del negocio. Hay dos tipos de gastos, fijos y variables. Los gastos fijos son aquellos gastos que no varían con el nivel de ventas; así, tendrás que cubrir estos gastos aunque tus ventas sean menores a los gastos. El empresario tiene poco control sobre estos gastos una vez establecidos. Algunos ejemplos de gastos fijos son renta (acuerdo contractual), gastos por intereses (acuerdo de nota), un retenedor de contabilidad o bufete de abogados para servicios legales de X monto mensual por 12 meses, y cargos mensuales por electricidad, teléfono e Internet.

Los gastos variables son aquellos gastos que varían con el nivel de ventas. Ejemplos de gastos variables incluyen bonos, salarios de empleados (horas por semana trabajadas), gastos de viaje y entretenimiento, y compras de suministros. (Nota: la categorización de estos puede diferir de un negocio a otro.) El control de gastos es un área donde el empresario puede maximizar los ingresos netos manteniendo los gastos al mínimo.

Ingreso Neto

La porción de ingresos netos de la declaración de ingresos/P&L es el resultado final. Esta es la medida de la capacidad de una empresa para operar con ganancias. Muchos factores afectan el resultado de la línea de fondo. El nivel de ventas, la estrategia de precios, el control de inventario, el control de cuentas por cobrar, los procedimientos de pedido, la comercialización del negocio y el producto, el control de gastos, el servicio al cliente y la productividad de los empleados son solo algunos de estos factores. El ingreso neto debería ser suficiente para permitir el crecimiento del negocio a través de la reinversión de utilidades y para darle al propietario un retorno razonable de la inversión.

El estado de flujo de efectivo

El estado de flujo de efectivo es el detalle del efectivo recibido y el efectivo gastado por cada mes del año. Un estado de flujo de caja proyectado ayuda a los gerentes a determinar si la compañía tiene flujo de caja positivo. El flujo de caja es probablemente el indicador más inmediato de un problema inminente, ya que el flujo de caja negativo arruinará a la compañía si continúa por un periodo suficientemente largo. Si las proyecciones de la compañía muestran un flujo de caja negativo, los gerentes podrían necesitar revisar el plan de negocios y resolver este problema.

Es posible que hayas escuchado el chiste: “¿Cómo puedo estar quebrado si todavía tengo cheques en mi talonario de cheques (o si todavía tengo una tarjeta de débito/crédito, etc.)?” Si bien quizás de mal humor, muchos gerentes nuevos piensan de manera similar que el único estado financiero que necesitan para administrar su negocio de manera efectiva es un estado de ingresos/P&L; que un estado de flujo de efectivo es un exceso de detalle. Creen erróneamente que el beneficio final es todo lo que necesitan saber y que si la empresa está mostrando una ganancia, va a tener éxito. A la larga, la rentabilidad y el flujo de caja tienen una relación directa, pero el beneficio y el flujo de caja no significan lo mismo a corto plazo. Un negocio puede estar operando con pérdidas y tener una fuerte posición de flujo de caja. Por el contrario, un negocio puede estar mostrando una excelente ganancia pero no tener suficiente flujo de caja para sostener el crecimiento de sus ventas.

El proceso de conciliación del flujo de caja es similar al proceso que sigues para conciliar tu cuenta corriente bancaria. El estado de flujo de efectivo se compone de: (1) efectivo inicial en la mano, (2) recibos/depósitos de efectivo del mes, (3) efectivo pagado por el mes, y (4) posición de efectivo final.

Llave para llevar

Los controles financieros proporcionan un plan para comparar con los resultados reales una vez que el negocio está en operación. Una comparación y análisis del plan de negocios con los resultados reales puede indicarle si el negocio está en el objetivo. Correcciones, o revisiones, a las políticas y estrategias pueden ser necesarias para lograr los objetivos del negocio. Los tres controles financieros más importantes son: (1) el balance general, (2) el estado de resultados (a veces llamado estado de pérdidas y ganancias) y (3) el estado de flujo de efectivo. Cada uno le da al gerente una perspectiva diferente y una visión de qué tan bien está operando el negocio hacia sus objetivos. Analizar los estados financieros mensuales es imprescindible ya que la mayoría de las organizaciones necesitan poder pagar sus facturas para mantenerse en el negocio.

Ejercicios

1. ¿Qué son los controles financieros? En tu respuesta, describe cómo harías para construir un presupuesto para una organización.
2. ¿Cuál es la diferencia entre un activo y un pasivo?
3. ¿Cuál es la diferencia entre el balance general y un estado de resultados? ¿Cómo se relacionan el balance general y la cuenta de resultados?
4. ¿Por qué es importante monitorear el flujo de caja de una organización?

Referencias

Coach Contable, recuperado el 21 de octubre de 2008, de http://www.accountingcoach.com.