15.7: Control de Lean

Objetivos de aprendizaje

• Conoce lo que se entiende por controles lean, y por qué el tema puede resultar confuso.
• Entender la aplicación de lean.
• Conocer los cinco principales principales de lean.

Lean control, o simplemente lean, se ha convertido en una metodología de control y mejora de negocios inmensamente popular en los últimos años. El control Lean es un ejemplo muy refinado de controles no financieros en acción. Lean es un sistema de controles no financieros que se utiliza para mejorar la calidad de los productos y servicios y disminuir el desperdicio. La investigación sugiere que hasta el 70% de las firmas manufactureras están utilizando algún tipo de lean en sus operaciones comerciales (What There Think, 2008). Lean se centró inicialmente en mejorar las operaciones de fabricación, pero ahora se usa para mejorar el desarrollo de productos, el procesamiento de pedidos y una variedad de otros procesos no manufactureros (a veces llamados “lean in the office”).

¿Qué se entiende por Lean Control?

La popularidad de Lean ha sido el resultado de, y ha sido impulsada por, una explosión en el volumen de recursos educativos relacionados con Lean. Amazon ofrece casi 1,800 libros y otros materiales sobre lean, y Yahoo! alberga más de 90 grupos de discusión en línea relacionados con lean. Colegios y universidades, asociaciones industriales y consultoras privadas ofrecen habitualmente cursos, seminarios y conferencias para explicar qué es el lean y cómo usarlo.

El control magro es una serie de cosas. Según James Womack, “es un proceso para medir y reducir el inventario y agilizar la producción. Es un medio para cambiar la forma en que una empresa mide el desempeño de la planta. Se trata de un sistema basado en el conocimiento. Lleva años de arduo trabajo, preparación y apoyo por parte de la alta dirección. Lean se llama así porque pretende utilizar mucho menos de ciertos recursos (espacio, inventario, trabajadores, etc.) de lo que utilizan los sistemas normales de producción en masa para producir una producción comparable”. El término entró en uso generalizado con la publicación en 1990 del libro La máquina que cambió el mundo, de James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos (Womack, et. al., 1990).

Esta abundancia de recursos educativos sobre el tema del lean es en realidad una bendición mixta para los gerentes que recién ahora se están interesando por el lean. Por un lado, los directivos actuales no tienen que buscar lejos para encontrar materiales o programas lean. Pero la riqueza de los recursos magros también puede ser fuente de confusión por dos razones principales. Primero, no hay una definición universal de lean y poco acuerdo sobre cuáles son los verdaderos principios básicos de lean. Por ejemplo, programas de calidad como Six-Sigma, o incluso lean Six Sigma, son otros títulos que compiten por el espacio intelectual “lean”. Por lo tanto, los expertos lean a menudo abordan el tema desde diferentes perspectivas y describen lean de diferentes maneras. Para empeorar las cosas, lean es un tema que produce una cantidad significativa de celo. Entonces, muchos expertos argumentan firmemente que su particular “marca” de lean es la única forma correcta de implementar y usar lean. En estas circunstancias, no es de extrañar que los directivos se confundan sobre dónde y cómo empezar.

Aplicaciones Lean

Lean siempre estará asociado con Toyota Motor Corporation porque la mayoría de las herramientas y técnicas lean fueron desarrolladas por Toyota en Japón a partir de la década de 1950. Después de la Segunda Guerra Mundial, los líderes de Toyota estaban decididos a hacer de la compañía una empresa de fabricación de automóviles y camiones de gama completa, pero enfrentaron varios desafíos serios. El mercado japonés de vehículos de motor era pequeño y, sin embargo, exigía una gama bastante amplia de tipos de vehículos. Esto significaba que Toyota necesitaba encontrar una manera de obtener ganancias mientras fabricaba una variedad de vehículos en volúmenes bajos. Además, el capital era sumamente escaso, lo que hacía imposible que Toyota hiciera grandes compras de los últimos equipos de producción. Para tener éxito, o incluso sobrevivir, Toyota necesitaba una forma de construir vehículos que requirieran menos recursos. Para lograr este objetivo, los líderes de Toyota, principalmente Eiji Toyoda y Taiichi Ohno, comenzaron a crear e implementar las técnicas y herramientas de producción que llegaron a conocerse como lean (Toyota, 2009).

Figura\(\PageIndex{1}\): Las organizaciones Lean se esfuerzan por mejorar el flujo al reducir el tamaño de los lotes de producción y, en el proceso, aumentan la flexibilidad y reducen los costos. Krones — Máquina de llenado para botellas de PET — CC BY-SA 3.0. .

Para obtener los mayores beneficios de lean, los gerentes deben ser capaces de determinar qué herramientas y técnicas específicas de lean serán efectivas en su negocio particular. Y para tomar esa determinación, deben entender claramente qué es lo que se ha diseñado lean para lograr (sus objetivos primarios) y en qué principios básicos se basa lean. Con esta comprensión, los gerentes pueden decidir qué herramientas lean funcionarán bien en su negocio, qué herramientas lean necesitarán ser modificadas o adaptadas para que funcionen bien y qué herramientas simplemente no son apropiadas.

¿Cuáles son, entonces, los principales objetivos y principios básicos del lean? A pesar de los argumentos y debates que a menudo rodean los intentos de definir y describir lean, es claro que el objetivo último de lean es evitar la muda, o actividad derrochadora, en todas las operaciones comerciales. Como se muestra en la siguiente figura, muda comprende siete desechos mortales. En el mundo lean, el desperdicio significa cualquier actividad o condición que consuma recursos pero que no cree valor para los clientes. Por lo tanto, los residuos incluyen la producción de productos defectuosos que deben ser rehechos o fijos, la producción de más productos de los que comprará el mercado, inventarios excesivos de trabajo en proceso, sobreprocesamiento (pasos de procesamiento que realmente no son necesarios o que no agregan valor), movimiento innecesario de personas o productos , y espera innecesaria por parte de los empleados.

La eliminación de residuos es el alma de Lean

Muda es un término japonés para actividad que es derrochador y no agrega valor. También es un concepto clave en el control lean. La reducción de residuos es una forma efectiva de aumentar la rentabilidad. Aquí están los siete desechos mortales, junto con sus definiciones:

1. Los defectos impiden que el cliente acepte el producto producido. El esfuerzo por crear estos defectos se desperdicia. Se deben agregar nuevos procesos de gestión de residuos en un esfuerzo por recuperar algún valor para el producto de desecho.
2. La sobreproducción es la producción o adquisición de artículos antes de que realmente se requieran. Es el residuo más peligroso de la empresa porque esconde los problemas de producción. La sobreproducción debe ser almacenada, administrada y protegida.
3. El transporte es un costo sin valor agregado. Además, cada vez que se mueve un producto se encuentra el riesgo de que se dañe, se pierda y se retrase. El transporte no transforma el producto de ninguna manera que el consumidor esté dispuesto a pagar.
4. La espera se refiere tanto al tiempo que pasan los trabajadores esperando que lleguen los recursos, la cola para que sus productos se vacíen así como el capital hundido en bienes y servicios que aún no se entregan al cliente. A menudo ocurre que hay procesos para gestionar esta espera.
5. El inventario en forma de materias primas, trabajos en curso o bienes terminados representa un desembolso de capital que aún no ha producido ingresos ni del productor ni del consumidor. Cualquiera de estos tres elementos que no se están procesando activamente para agregar valor es desperdicio.
6. Movimiento se refiere a las acciones realizadas por el productor, trabajador o equipo. El movimiento tiene importancia para el daño, el desgaste y la seguridad. También incluye los activos fijos y gastos incurridos en el proceso de producción.
7. El sobreprocesamiento se define como usar un recurso más costoso o valioso de lo que se necesita para la tarea o agregar características diseñadas para las que el cliente no las necesita. Hay un problema particular con este artículo con respecto a las personas. Las personas pueden necesitar realizar tareas para las que están sobrecalificadas para mantener su competencia. Este costo de capacitación se puede utilizar para compensar los residuos asociados con el sobreprocesamiento.

Los cinco principios básicos de Lean

Las metodologías Lean son Lean porque permiten que un negocio haga más con menos. Una organización esbelta utiliza menos esfuerzo humano, menos equipo, menos espacio en las instalaciones, menos tiempo y menos capital, mientras que siempre se acerca a satisfacer las necesidades exactas de los clientes. Por lo tanto, lean no es solo otro programa de reducción de costos del tipo que vemos a menudo en las organizaciones empresariales. Lean se trata mucho más de la conservación de recursos valiosos que de reducir costos.

En su libro más vendido, Lean Thinking, James Womack y Daniel Jones identificaron cinco principios básicos de lean (Womack & Jones, 2003). Vamos a examinarlos uno por uno.

Definir el valor desde la perspectiva del cliente

El primer principio central en el marco lean de Womack/Jones es que el valor debe definirse y especificarse desde la perspectiva del cliente. Si bien esto parece bastante simple, requiere mucho más que declaraciones genéricas de alto sonido. Para ser significativo, el valor debe definirse en términos de productos específicos. Esto significa que los gerentes deben entender cómo cada producto específico satisface las necesidades de clientes específicos a un precio específico y en un momento específico.

Describir el flujo de valor para cada producto o servicio

El segundo principio básico de lean es describir el flujo de valor para cada producto o servicio (o, en algunos casos, para grupos o familias de productos similares). El flujo de valor es el conjunto de actividades que el negocio está realizando para llevar un producto terminado a un cliente. Incluye tanto actividades de fabricación directa como actividades indirectas como procesamiento de pedidos, compras y gestión de materiales. El desarrollo de una descripción detallada o mapa de cada flujo de valor generalmente revela enormes cantidades de desechos. Permite a los gerentes identificar qué actividades de flujo de valor agregan valor al producto, qué actividades no agregan valor pero no pueden eliminarse de inmediato por diversas razones, y qué actividades no crean valor y pueden eliminarse inmediatamente (o al menos reducirse sustancialmente).

Crear flujo en cada flujo de valor

El tercer principio esencial de lean está plasmado en el flujo de palabras. Cuando un flujo de valor ha sido completamente descrito como actividades innecesarias y sin valor agregado han sido eliminadas, la idea básica del flujo es organizar las actividades restantes secuencialmente, de manera que los productos se muevan sin problemas y continuamente de una actividad a la siguiente. Sin embargo, el flujo significa más que facilidad de movimiento. El flujo es el principio lean que desafía directamente el modelo tradicional de fabricación de “lotes y colas”, donde las personas y los equipos están organizados y ubicados por función, y los productos (y partes componentes) se fabrican en grandes lotes. Las organizaciones Lean se esfuerzan por mejorar el flujo al reducir el tamaño de los lotes de producción y, en el proceso, aumentan la flexibilidad y reducen los costos.

Producir al Ritmo (Pull) de la Demanda Real del Cliente

Producir al ritmo o tirón de la demanda real de los clientes es el cuarto principio clave de lean. Uno de los mayores beneficios de pasar de la fabricación tradicional por lotes y colas a la producción de flujo continuo es que los tiempos de entrega caen drásticamente. La reducción de los plazos de entrega y el aumento de la flexibilidad significan que las organizaciones lean pueden responder a la demanda real de los clientes en lugar de intentar predecir de antemano cuál será ese nivel de demanda. Esto permite que las organizaciones lean reduzcan sustancialmente tanto los inventarios de productos terminados como los inventarios de trabajo en proceso.

Esforzarse por mejorar continuamente todas las operaciones comerciales

El quinto principio básico de lean es la mejora continua, expresado en japonés por la palabra kaizen. Las empresas que implementan lean adoptan la mentalidad de que siempre es posible mejorar cualquier actividad empresarial, y regularmente realizan eventos kaizen en todas sus organizaciones para mejorar procesos u operaciones específicos. Hoy en día, Toyota es reconocida como una de las empresas comerciales más “lean” del mundo. Aún más desalentador, y humilde, es el hecho de que Toyota todavía se esfuerza por mejorar.

Llave para llevar

El control Lean, o simplemente lean, es el sistema de controles no financieros que se utiliza para mejorar la calidad de los productos y servicios y disminuir el desperdicio. Si bien se populariza a través de los dramáticos éxitos de Toyota en la fabricación de automóviles, los procesos lean se utilizan para mejorar la calidad y disminuir los desechos en la mayoría de las industrias de servicios y manufactura en todo el En esta sección, viste ejemplos de los siete desechos mortales (muda) y los cinco principios básicos de lean que culminan en la mejora continua, o kaizen.

Ejercicios

1. ¿Qué es el control lean?
2. ¿Qué tipos de industrias podrían encontrar valiosos los controles lean?
3. ¿Qué significa muda y cuáles son algunos ejemplos de ello?
4. ¿Cuáles son los cinco principios lean?
5. Elija una empresa con la que esté familiarizado, ¿qué tendría que hacer de manera diferente para cumplir con los cinco principios lean?

Referencias

Toyota, recuperado el 30 de enero de 2009, de http://www.toyota.co.jp/en/history/index.html.

Lo que piensan, PrintPlanet lanza foro lean manufacturing. (2008, 11 de agosto). Recuperado el 30 de enero de 2009, de members.whattheythink.com/home/wttnews080811.cfm.

Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). La máquina que cambió el mundo. Nueva York: Rawson Associates, 1990.

Womack, J. P., & Jones, D. T. (2003). Pensamiento Lean. Nueva York: Simon & Schuster.