16.4: La guerra por el talento

Objetivos de aprendizaje

1. Definir la gestión del talento.
2. Atraiga a los trabajadores adecuados a su organización.
3. Entiende cómo mantener tus estrellas.
4. Entender los beneficios de una buena gestión del talento.

Probablemente hayas escuchado el término, la guerra por el talento, que refleja la competencia entre organizaciones para atraer y retener a los empleados más capaces. Las agencias que rastrean las tendencias demográficas han estado advirtiendo durante años que la fuerza laboral estadounidense se encogerá en la segunda y tercera décadas del siglo XXI a medida que la generación del baby boom (nacida entre 1945 y 1961) alcance la edad de jubilación. Según una fuente, para 2010 habrá 11.5 millones de empleos más que los trabajadores en Estados Unidos. ¹ A pesar de que muchos boomers dicen que quieren (o tienen que) seguir trabajando más allá de la edad tradicional de jubilación, aquellos que sí se jubilan o que dejan carreras de décadas para perseguir “algo que siempre he querido hacer” dejarán a los empleadores luchando para reemplazar a trabajadores bien capacitados y experimentados. A medida que los trabajadores compiten por los trabajos más deseables, los empleadores tendrán que competir aún más ferozmente para encontrar el talento adecuado.

Figura\(\PageIndex{1}\): La guerra por el talento consiste en atraer, desarrollar y retener a los empleados más capaces. Wikimedia Commons — Reino Unido Derecho del Trabajo — CC BY-SA 2.0.

Qué significa la gestión del talento

Peter Cappelli de la escuela WhartonCappelli, P. (2008, marzo). Gestión del talento para el siglo XXI, Boston. Harvard Business Review, 17—36. define la gestión del talento como anticipar la necesidad de capital humano y establecer un plan para satisfacerlo. Va de la mano con la planificación de sucesión, el proceso mediante el cual una organización asegura que los empleados sean reclutados y desarrollados para desempeñar cada rol clave dentro de la empresa. La mayoría de las empresas, desafortunadamente, no planean con anticipación el talento que necesitan, lo que significa que enfrentan escasez de habilidades críticas en algunos momentos y excedentes en otros momentos. Otras empresas utilizan métodos obsoletos de planificación de sucesión que no pronostican con precisión las habilidades que necesitarán en el futuro.

Curiosamente, sin embargo, las técnicas que se desarrollaron para lograr avances de productividad en la manufactura se pueden aplicar a la gestión del talento. Por ejemplo, es costoso desarrollar todo el talento internamente; capacitar a las personas lleva mucho tiempo y requiere predicciones precisas sobre qué habilidad se necesitará. Tales predicciones son cada vez más difíciles de hacer en nuestro mundo incierto. Por lo tanto, en lugar de desarrollar a todos internamente, las empresas pueden contratar desde el exterior cuando necesitan aprovechar habilidades específicas. En la manufactura, este principio se conoce como “hacer o comprar”. En RRHH, la solución es hacer y comprar; es decir, formar a algunas personas y contratar a otras del mercado externo. En este caso, “hacer” un empleado significa contratar a una persona que aún no tenga todas las habilidades necesarias para cumplir el rol, pero que pueda ser entrenada (“hecha”) para desarrollarla. La clave para una decisión exitosa de “tomar” es distinguir entre los empleados de alto potencial que aún no tienen las habilidades pero que pueden aprenderlas de los empleados mediocres que simplemente carecen de las habilidades. La decisión de “comprar” significa contratar a un empleado que tenga todas las habilidades y experiencia necesarias para cumplir el rol desde el primer día. La decisión de “comprar” es útil cuando es demasiado difícil predecir exactamente qué habilidades se necesitarán en el futuro.Buhler, Patricia M. (2008, marzo). Gestión en el nuevo milenio; planeación de sucesión: No solo para la suite c. Supervisión, 69 (3), 19-23.

Otro principio de la fabricación que funciona bien en la gestión del talento es ejecutar tamaños de lote más pequeños. Es decir, en lugar de enviar a los empleados a programas de capacitación de 3 años de duración, envíelos a programas más cortos con más frecuencia. Con este enfoque, los directivos no tienen que tomar la decisión de capacitación con tanta anticipación. Pueden esperar para decidir exactamente qué habilidades aprenderán los empleados más cerca del momento en que se necesite la habilidad, asegurando así que los empleados estén capacitados en las habilidades que realmente usarán.

Atraer a los trabajadores adecuados a la organización

Ganar la guerra por el talento significa más que simplemente atraer trabajadores a tu empresa. Significa atraer a los trabajadores adecuados, los que estarán entusiasmados con su trabajo. El entusiasmo por el trabajo requiere más que tener una buena actitud para recibir buenos salarios y beneficios, significa que las metas y aspiraciones de un empleado también coinciden con las de la empresa. Por lo tanto, es importante identificar las preferencias de los empleados y evaluar mutuamente qué tan bien se alinean con la estrategia de la compañía. Para ello, la organización primero debe tener claro el tipo de empleado que quiere. Las empresas ya hacen esto con los clientes: los ejecutivos de marketing identifican segmentos específicos del universo de compradores a apuntar para la venta de productos. Red Bull, por ejemplo, se dirige a consumidores en edad universitaria, mientras que SlimFast va para adultos de todas las edades que tienen sobrepeso. Ambas empresas están vendiendo bebidas pero a segmentos de consumo completamente diferentes. De igual manera, las empresas necesitan desarrollar un perfil del tipo de trabajadores que quieren atraer. ¿Quieres tipos emprendedores que busquen autonomía y aprendizaje continuo, o quieres jugadores de equipo que disfruten de la colaboración, la estabilidad y la estructura? Ninguno de los dos tipos de empleado es inherentemente “mejor” que otro, pero un empleado que anhela autonomía puede sentirse constreñido dentro de la misma estructura en la que un jugador de equipo prosperaría.

Anteriormente, dijimos que era importante “evaluar mutuamente” qué tan bien se alineaban las preferencias de los empleados con la estrategia de la compañía. La mitad de “mutuo” se refiere a la empresa, pero la otra mitad se refiere a los candidatos al trabajo. También necesitan saber si encajarán bien en la empresa. Una forma de ayudar a los posibles empleados a tomar esta determinación es describirles la “experiencia de firma” que distingue a su empresa. Como lo definen Tamara Erickson y Lynda Gratton, la experiencia distintiva de su empresa es la práctica distintiva que demuestra cómo es realmente trabajar en su empresa.Erickson, T., & Gratton, L. (2007, marzo). Lo que significa trabajar aquí. Harvard Business Review, 23—29.

Por ejemplo, aquí están las experiencias exclusivas de dos empresas, Whole Foods y Goldman Sachs: En Whole Foods, la contratación basada en equipos es una experiencia de firma: los empleados de cada departamento votan si un nuevo empleado será retenido después de un período de prueba de 4 semanas. Esto demuestra a las posibles contrataciones que Whole Foods se trata de colaboración. Por el contrario, la experiencia distintiva de Goldman Sachs son múltiples entrevistas individuales. La historia que a menudo se cuenta a los posibles empleados es de la estudiante de MBA que pasó por 60 entrevistas antes de ser contratada. Esta historia indica a los nuevos empleados que necesitan estar cómodos conociendo a un sinfín de nuevas personas y construyendo redes en toda la compañía. Aquellos que disfrutan conocer y ser entrevistados por tanta gente diversa son exactamente los que encajarán en la cultura de Goldman.

El beneficio agregado de contratar trabajadores que coincidan con su cultura organizacional y se dediquen a su trabajo es que será menos probable que dejen su empresa solo para obtener un salario más alto.

Manteniendo a los empleados estrella

La guerra por el talento se deriva de la escasez de trabajadores que se aproxima. Como mencionamos anteriormente en este capítulo, los millones de baby boomers que alcanzan la edad de jubilación están dejando un enorme agujero en la fuerza laboral estadounidense. Además, los trabajadores están saltando de trabajo con más frecuencia que en el pasado. Según la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos, la tenencia laboral promedio ha bajado de 15 años en 1980 a 4 años en 2007. Como gerente, por lo tanto, necesitas dar a tus empleados razones para quedarte con tu empresa. Una forma de hacerlo es pasar tiempo hablando con los empleados sobre sus metas profesionales. Escucha sus gustos y disgustos para que puedas ayudarlos a usar las habilidades que les gusta usar o desarrollar nuevas que deseen adquirir.Kaye, B. (2008). Los amo o los pierdes. San Francisco: Barrett-Koehler.

No tengas miedo de “hacer crecer” a tus empleados. Algunos directivos quieren mantener a sus empleados en su departamento. Temen que ayudar a los empleados a crecer en el trabajo signifique que los empleados superen su trabajo y lo dejen. Field, A. (2008, junio). ¿Tus estrellas ven una razón para quedarte? Actualización de Gestión de Harvard,. Pero, mantener a tus empleados bajos es una forma segura de perderlos. Además, si ayudas a que tus empleados avancen, te será más fácil ascender porque tus empleados estarán mejor capacitados para asumir el rol que dejas atrás.

En algunos casos, es posible que tus empleados no estén seguros de qué trayectoria profesional quieren. Como gerente, puedes ayudarlos a identificar sus objetivos haciendo preguntas como:

• ¿Qué tareas has encontrado más atractivas?
• ¿Cuál de tus logros en los últimos seis meses te hizo sentir más orgullo?
• ¿Qué hace que sea un gran día de trabajo? Butler, T. (2007). Desatascarse. Boston: Harvard Business School Press.

Lo que quieren los empleados

Los empleados quieren crecer y desarrollarse, estirando sus capacidades. Quieren proyectos que involucren tanto sus cabezas como sus corazones, y quieren conectar con las personas y cosas que les ayuden a lograr sus metas profesionales.Deloitte Research. (2007). Es ¿Sabes dónde está tu talento? por qué las estrategias de adquisición y retención no funcionan. Ginebra, Suiza: Informe de Investigación Deloitte-Touch. Aquí hay dos formas de proporcionar esto a tus empleados: Primero, conectar a las personas con mentores y ayudarles a construir sus redes. La investigación sugiere que los gerentes exitosos dedican 70% más tiempo a las actividades de networking y 10% más tiempo a la comunicación que sus contrapartes menos exitosas.Luthans, F., Yodgetts, R., & Rosenkrantz, S. (1988). Gerentes reales. Cambridge: Ballinger. ¿Qué hace que las redes sean especiales? A través de las redes, las personas se energizan entre sí, aprenden, crean y encuentran nuevas oportunidades de crecimiento. Segundo, ayudar a conectar a las personas con un sentido de propósito. Enfocarse en la necesidad de propósito es especialmente importante para los trabajadores más jóvenes, quienes clasifican el trabajo significativo y las experiencias desafiantes en la parte superior de sus listas de búsqueda de trabajo.Sheahan, P. (2006). Generación Y: Prosperando (y sobreviviendo) con la generación Y en el trabajo. Victoria, Australia: Hardie Grant Books.

Beneficios de la buena gestión del talento

La consultora global McKinsey & Company realizó un estudio para identificar un posible vínculo entre el desempeño financiero de una compañía y su éxito en la gestión del talento. Los resultados de la encuesta, reportados en mayo de 2008, muestran que efectivamente hubo una relación entre el desempeño financiero de una empresa y sus prácticas globales de gestión del talento. Tres prácticas de gestión del talento en particular se correlacionaron altamente con un desempeño financiero excepcional:

• Crear procesos de evaluación de talento globalmente consistentes.
• Lograr la diversidad cultural en un entorno global.
• Desarrollo y gestión de líderes globales. Encuesta de manejo de talento global de McKinsey a más de 450 ejecutivos. (2007, diciembre). Recuperado el 30 de enero de 2009, de http://www.mckinseyquarterly.com/article_print.aspx?L2=18&L3=31&ar=2140.

La encuesta de McKinsey encontró que las empresas que lograron puntajes en el tercio superior en cualquiera de estas tres áreas tenían un 70% de posibilidades de lograr desempeño financiero en el tercio superior de todas las empresas.Guthridge, M., & Komm, A. B. (1988, mayo). Por qué las multinacionales luchan por gestionar el talento. McKinsey Trimestral, 19—25.

Echemos un vistazo más de cerca a lo que implica cada una de estas tres mejores prácticas. Primero, tener una evaluación consistente del talento significa que los empleados de todo el mundo son evaluados en los mismos estándares. Esto es importante porque significa que si un empleado de un país se transfiere a otro, su gerente puede estar seguro de que el empleado ha sido mantenido al mismo nivel de habilidades y estándares. Segundo, tener diversidad cultural significa tener empleados que aprendan algo sobre la cultura de diferentes países, no solo adquieran habilidades lingüísticas. Esto ayuda a generar una mentalidad abierta en todas las culturas. Finalmente, desarrollar líderes globales significa rotar a los empleados a través de diferentes culturas y brindarles experiencia internacional. Las empresas que lo hacen mejor también tienen políticas de dar incentivos a los directivos para que compartan a sus empleados con otras unidades.

LLAVE PARA LLEVAR

La escasez que viene de trabajadores hace que sea imperativo que los directivos encuentren, contraten, retengan y desarrollen a sus empleados. Los gerentes primero necesitan definir las habilidades que la empresa necesitará para el futuro. Entonces, pueden “hacer o comprar” —es decir, formar o contratar— empleados con las habilidades necesarias. Retener a estos empleados requiere contratarlos en el trabajo. Las buenas prácticas de gestión del talento se traducen en un mejor desempeño financiero para la empresa en su conjunto.

EJERCICIOS

1. ¿Cómo podría un gerente identificar las habilidades que la empresa necesitará en el futuro?
2. Describir la opción “hacer o comprar” y cómo se puede aplicar a RRHH.
3. ¿Cómo lograrías atraer y reclutar trabajadores talentosos para tu organización? Sugiera ideas que usarías para retener estrellas y mantenerlas felices trabajando para ti.
4. ¿Qué habilidades podría necesitar una organización como un banco de sus empleados?