16.5: Estrategias efectivas de selección y colocación

Objetivos de aprendizaje

1. Explique por qué una buena descripción del trabajo beneficia al patrón y al aspirante.
2. Describir cómo se puede utilizar la cultura de la empresa en la selección de nuevos empleados.
3. Discutir las ventajas y desventajas de las pruebas de personal.
4. Describir algunas consideraciones en la dotación de personal y colocación internacional

Seleccionar a los empleados adecuados y colocarlos en los puestos adecuados dentro de la empresa es una función clave de recursos humanos y es vital para el éxito de una empresa. Las empresas deben dedicar tanto cuidado y atención a este tema “blando” como lo hacen a la planificación financiera porque los errores tendrán impacto financiero y efectos adversos en la estrategia de una empresa.

Mejores prácticas de descripción del trabajo

Walt tiene un problema. Trabaja como gerente en una empresa mediana y se considera afortunado de que el organigrama le permita un asistente administrativo (AA) de tiempo completo. No obstante, en los dos años que Walt lleva en su trabajo, cinco personas han ocupado este empleo de AA. La AA más reciente, quien renunció después de cuatro semanas, le dijo a Walt que no había sabido lo que implicaría el trabajo. “No hago números, no soy contadora”, dijo. “Si quieres que alguien sume cifras y haga cálculos todo el día, deberías decirlo en la descripción del trabajo. Además, no me di cuenta de lo largo y estresante que sería mi viaje: ¡el tráfico entre aquí y mi casa es asesinato!”

Sorprendido, Walt se puso en contacto con el departamento de recursos humanos de la compañía para aclarar la descripción del puesto de AA. Lo que aprendió fue que la descripción que se puso a disposición de los aspirantes era, efectivamente, inadecuada en varias formas. Lo más probable es que la rotación frecuente en esta posición AA esté agotando a la compañía de Walt de recursos que podrían ser utilizados para fines mucho más constructivos.

Una descripción precisa y completa del trabajo es una poderosa herramienta SHRM que cuesta poco producir y puede ahorrar un paquete en una rotación reducida. Si bien la descripción realista puede desalentar a algunos aspirantes (por ejemplo, aquellos que carecen de afinidad por los cálculos podrían no molestarse en postularse para el puesto de AA de Walt), aquellos que siguen adelante con el proceso de solicitud tienen muchas más probabilidades de estar satisfechos con el trabajo una vez contratados. Además de resumir lo que realmente hará el trabajador todo el día, aquí hay algunas sugerencias adicionales para escribir una descripción efectiva del trabajo:

• Enumere los requisitos del trabajo en forma de bala para que los buscadores de empleo puedan escanear la publicación rápidamente.
• Utilice términos comunes de la industria, que hablen con buscadores de empleo conocedores.
• Evite términos y acrónimos específicos de la organización, lo que confundiría a los buscadores de empleo.
• Usar títulos de trabajo significativos (no los códigos internos de trabajo de la organización).
• Use palabras clave tomadas de la lista de términos de búsqueda comunes (para maximizar la posibilidad de que aparezca una publicación de empleo en la búsqueda de un solicitante de empleo).
• Incluir información sobre la organización, como un breve resumen y enlaces a información más detallada.
• Destacar intangibles especiales y beneficios inusuales del trabajo y el lugar de trabajo (p. ej., flextime, viajes, etc.).
• Especifique la ubicación del trabajo (y la ciudad grande más cercana) y proporcione enlaces a las páginas de la comunidad local (para atraer a los solicitantes de empleo con información de calidad de vida).

Adaptación del reclutamiento a la cultura de la empresa

Los gerentes que contratan bien no solo contratan por habilidades o formación académica; preguntan sobre la filosofía de vida del empleado potencial o cómo le gusta al candidato pasar el tiempo libre. Estas preguntas ayudan al gerente a evaluar si el ajuste cultural es correcto. Una empresa en la que todo el trabajo se realiza en equipos necesita jugadores de equipo, no sólo estudiantes “A”. Haz preguntas como, “¿Tienes una declaración de misión personal? Si no, ¿qué sería si escribieras uno hoy (Pfeffer, 1998)?” para identificar las preferencias de los posibles contratados.

En Google, por ejemplo, a los candidatos de empleo se les hacen preguntas como, “Si pudieras cambiar el mundo usando los recursos de Google, ¿qué construirías (slater, 2008)?” Google quiere empleados que piensen y actúen a gran escala, empleados que asuman los retos de sus trabajos, cualquiera que sea su trabajo. Toma Josef DeSimone, quien es el chef ejecutivo de Google. DeSimone, que ha trabajado en todas partes, desde restaurantes de estilo familiar hasta restaurantes de calibre Michelin, se sorprendió al saber que Google tenía 17 cafés para sus empleados. “Nadie cambia el menú diariamente en esta escala”, dice. “Es inaudito”. Cuando fue contratado, DeSimone se dio cuenta: “¡Guau, contratas a un tipo que es experto en comida y lo dejas correr con ella! No te interpones en su camino ni microgestionas (Slater, 2008)”. Google aplica este enfoque a todos los puestos y permite a los empleados correr con el desafío.

Tradicionalmente, las empresas han construido una ventaja competitiva al enfocarse en lo que tienen: ventajas estructurales como economías de escala, una marca bien establecida o dominio en ciertos segmentos del mercado. Empresas como Southwest Airlines, por el contrario, ven a su gente como su ventaja: “Nuestras tarifas se pueden igualar; nuestros aviones y rutas se pueden copiar. Pero nos enorgullecemos de nuestro servicio al cliente”, dijo Sherry Phelps, directora de empleo corporativo. Por eso Southwest busca candidatos que generen entusiasmo y se inclinen hacia personalidades extravertidas (Bruce, 1997; Freiberg & Freiberg, 2003; Hallowell, 1996; Heskett & Hallowell, 1993; LaBarre, 1996; Labich, 1994; McNerney, 1996; Tomkins, 1996). Southwest contrata por actitud. Se sabe que los asistentes de vuelo cantan las instrucciones de seguridad, y los pilotos cuentan chistes sobre el sistema de megafones.

Southwest Airlines deja claro desde el principio el tipo de personas que quiere contratar. Por ejemplo, los anuncios de reclutamiento mostraban al fundador de Southwest, Herb Kelleher, vestido de Elvis y leían: “Trabajar en un lugar donde Elvis ha sido manchado... ¿Las calificaciones? Ayuda a ser extrovertido. Tal vez incluso un poco descentrado. Y prepárate para quedarte un rato. Después de todo, tenemos la tasa de rotación de empleados más baja de la industria”. La gente puede burlarse o preguntarse por qué Southwest se entrega a actividades tan vistosas o preguntarse cómo una aerolínea puede tratar sus trabajos con tanta ligereza. Phelps responde: “Nos tomamos en serio nuestro trabajo. Es a nosotros mismos que no”. Se despide a la gente que no tiene una actitud humana, que puede hacer. Southwest tiene un período de prueba durante el cual determina la compatibilidad de las nuevas contrataciones con la cultura. Las personas pueden ser excelentes intérpretes, pero si no coinciden con la cultura, se les deja ir. Como dijo una vez el fundador de Southwest, Kelleher, “La gente me escribirá y se quejará: 'Oye, me despidieron o me pusieron en libertad condicional por razones puramente subjetivas'. Y voy a decir: “¡Bien! Esas son las razones importantes'”.

En muchos estados, los empleados están cubiertos por lo que se conoce como la doctrina del empleo a voluntad. El empleo a voluntad es una doctrina del derecho estadounidense que define una relación laboral en la que cualquiera de las partes puede romper la relación sin responsabilidad, siempre que no haya contrato expreso por un término definido que rija la relación laboral y que el empleador no pertenezca a un colectivo unidad de negociación (es decir, un sindicato) (Rothstein, et. al., 1987). No obstante, existen restricciones legales sobre cuán puramente subjetivas pueden ser las razones del despido. Por ejemplo, si la organización ha escrito procedimientos de contratación y despido y no los sigue en casos selectivos, entonces esos casos podrían dar lugar a demandas de terminación ilícita. De igual manera, en situaciones en las que la terminación es claramente sistemática, por ejemplo, basada en la edad, la raza, la religión, etc., se puede reclamar la terminación injusta.

Herramientas y métodos: entrevistas y pruebas

Para tomar buenas decisiones de selección y colocación, se necesita información sobre el candidato de empleo. Dos métodos probados en el tiempo para obtener esa información son probar y entrevistar.

Una entrevista detallada comienza pidiéndole al candidato que describa su historial laboral y luego obteniendo la mayor cantidad de antecedentes sobre su puesto más reciente (o el puesto más similar al puesto abierto). Pregunte sobre las responsabilidades del candidato y los logros principales. Luego, haz preguntas en profundidad sobre situaciones laborales específicas. Llamadas entrevistas situacionales, este tipo de entrevistas pueden enfocarse en experiencias pasadas o situaciones futuras. Por ejemplo, las preguntas basadas en la experiencia son “Cuéntame sobre una iniciativa importante que desarrollaste y los pasos que usaste para que se adoptara”. O bien, “Describe un problema que tuviste con alguien y cómo lo manejaste”. En contraste, las preguntas de la entrevista de situación orientadas al futuro piden a los candidatos que describan cómo manejarían una situación hipotética futura, como: “Supongamos que se le ocurrió una forma más rápida de hacer una tarea, pero su equipo se mostró reacio a hacer el cambio. ¿Qué harías en esa situación?”

Además de lo que se pide, también es importante que los entrevistadores entiendan lo que no deben preguntar, en gran parte porque ciertas preguntas conducen a respuestas que pueden ser utilizadas para discriminar. Hay cinco áreas particularmente sensibles. Primero, las únicas veces que puedes preguntar sobre la edad son cuando es un requisito de un deber laboral o necesitas determinar si se requiere un permiso de trabajo. Segundo, rara vez es apropiado o legal hacer preguntas sobre raza, color, origen nacional o género. Tercero, aunque los candidatos pueden ofrecer información religiosa o de orientación sexual en una entrevista, aún hay que tener cuidado de no discriminar. Hacer preguntas que sean relevantes para la experiencia laboral o calificaciones. Cuarto, las empresas no pueden discriminar por salud o discapacidades; no puede preguntar sobre fumar, preguntas relacionadas con la salud o discapacidades en una entrevista. Por último, no puede hacer preguntas sobre estado civil, hijos, vida personal, embarazo o registro de arresto. Este tipo de preguntas podría ser tentador de hacer si estás entrevistando para un puesto que requiera viajar; sin embargo, solo puedes explicar los requisitos de viaje y confirmar que los requisitos son aceptables.

Además de las entrevistas, muchos empleadores utilizan las pruebas para seleccionar y colocar a los solicitantes de empleo. Cualquier prueba que se le dé a los candidatos deberá estar relacionada con el trabajo y seguir los lineamientos establecidos por la Comisión de Igualdad de Oportunidades para ser legales. Para que las pruebas sean efectivas, deben ser desarrolladas por psicólogos acreditados y administradas por personal calificado profesionalmente que haya tenido capacitación en pruebas de ocupaciones en un entorno industrial. El fundamento de las pruebas es dar al empleador más información antes de tomar la decisión de selección y colocación, información vital para evaluar qué tan bien se adapta un candidato a un trabajo en particular. La mayoría de las pruebas de evaluación previa al empleo miden estilos de pensamiento, rasgos de comportamiento e intereses ocupacionales. Los resultados están disponibles casi inmediatamente después de que un candidato complete el cuestionario de aproximadamente una hora. Las pruebas de estilos de pensamiento pueden decirle al empleador potencial qué tan rápido alguien puede aprender cosas nuevas o qué tan bien puede comunicarse verbalmente. Las evaluaciones de rasgos de comportamiento miden el nivel de energía, asertividad, sociabilidad, manejabilidad y actitud. Por ejemplo, un alto puntaje de sociabilidad sería un rasgo deseable para los vendedores (Mrosko, 2006).

Personal Internacional y Colocación

En nuestra economía cada vez más global, los gerentes deben decidir entre usar expatriados o contratar locales al contratar personal en ubicaciones internacionales. En la superficie, esto parece una elección simple entre la experiencia específica de la empresa del expatriado y el conocimiento cultural de la contratación local. En realidad, las empresas a menudo no consideran la alta probabilidad y el alto costo de los expatriados que no se adaptan y se desempeñan en sus asignaciones internacionales.

Figura:Vivir\(\PageIndex{1}\) y trabajar en otro lugar, como São Paulo, Brasil, puede ser emocionante, gratificante y desafiante. Luiz Henrique Varga Assunção — Lua em São Paulo — CC BY-NC-ND 2.0.

Por ejemplo, los problemas culturales pueden crear fácilmente malentendidos entre gerentes y empleados expatriados, proveedores, clientes y funcionarios del gobierno local. A un costo estimado de 200.000 dólares por expatriado fallido, las decisiones de asignación internacional a menudo se toman a la ligera en muchas empresas. El desafío es superar la tendencia natural de contratar a un conocido, información privilegiada corporativa sobre un local desconocido en el sitio internacional. Aquí hay algunas indicaciones a utilizar para determinar si un expatriado o una contratación local sería lo mejor.

Los gerentes pueden querer elegir un expatriado cuando:

• La tecnología o el conocimiento específico de la empresa es importante.
• La confidencialidad en el puesto de personal es un tema.
• Hay una necesidad de velocidad (asignar a un expatriado suele ser más rápido que contratar a un local).
• Las reglas de trabajo respecto a los trabajadores locales son restrictivas.
• La estrategia corporativa se centra en la integración global/

Los gerentes pueden querer dotar al puesto con una contratación local cuando:

• La necesidad de interactuar con clientes locales, proveedores, empleados o funcionarios es primordial.
• La estrategia corporativa se centra en operaciones multinacionales/orientadas al mercado.
• El costo es un problema (los expatriados suelen traer altos costos de reubicación/viaje).
• Las normas migratorias respecto a los trabajadores extranjeros son restrictivas.
• Existen grandes distancias culturales entre el país anfitrión y los candidatos expatriados (Weems, 1998).

Llave para llevar

La selección y colocación efectivas significa encontrar y contratar a los empleados adecuados para su organización y luego colocarlos en los trabajos para los que son más adecuados. Proporcionar una descripción precisa y completa del trabajo es un paso clave en el proceso de selección. Una determinación importante es si la personalidad del candidato es una buena opción para la cultura de la empresa. La entrevista es un método de selección común. Las entrevistas situacionales piden a los candidatos que describan cómo manejaron situaciones específicas en el pasado (entrevistas situacionales basadas en la experiencia) y cómo manejarían preguntas hipotéticas en el futuro (entrevistas situacionales orientadas al futuro). Otras herramientas de selección incluyen pruebas cognitivas, inventarios de personalidad y evaluaciones de rasgos conductuales. Personalidades específicas pueden ser las más adecuadas para puestos que requieren ventas, trabajo en equipo o emprendimiento, respectivamente. En nuestra economía cada vez más global, los gerentes deben decidir entre usar expatriados o contratar locales al contratar personal en ubicaciones internacionales.

Ejercicios

1. ¿Qué tipo de información incluirías en una descripción del trabajo?
2. ¿Crees que es importante contratar empleados que encajen en la cultura de la empresa? ¿Por qué o por qué no?
3. Enumere las preguntas que haría en una entrevista situacional orientada al futuro.
4. ¿Qué requisitos deben cumplir las pruebas de personal?
5. Si estuvieras contratando para cubrir un puesto en el extranjero, ¿cómo harías para seleccionar al mejor candidato?

Referencias

Bruce, A. (1997, marzo). Suroeste: Regreso a los Fundamentos. Enfoque de RRHH, 74 (3), 11.

Freiberg, K., & Freiberg, J. (2003). ¡Frutos secos! La loca receta de Southwest Airlines para el éxito empresarial y personal. Austin, TX: Bardo.

Hallowell, R. (1996, Invierno). Southwest Airlines: Un estudio de caso que vincula la satisfacción de las necesidades de los empleados y las capacidades organizacionales Administración de Recursos Humanos, 35 (4), 513—529.

Heskett J. L., & Hallowell, R. (1993). Southwest Airlines—1993 (A). Caso Harvard Business School; Herb Kelleher de Southwest Airlines: Unoortodoxia en el trabajo. (1995, enero). Revisión Gerencial, 2—9.

LaBarre, P. (1996, 5 de febrero). ¡Aclarar! Desenfocar la línea entre la diversión y el trabajo no solo humaniza las organizaciones sino que fortalece el resultado final. Semana de la Industria, 245 (3), 53—67.

Labich, K. (1994, 2 de mayo). ¿Herb Kelleher es el mejor CEO de Estados Unidos? Fortuna, 44—45.

McNerney, D. J. (agosto de 1996). Motivación del empleado: crear una fuerza laboral motivada. Enfoque de RRHH, 73 (8), 1.

Mrosko, T. (2006, agosto). El rompecabezas del personal: Las pruebas previas al empleo pueden ayudar a sus resultados finales. Dentro de Negocios, 8 (8), 60—73.

Pfeffer, J. (1998). La ecuación humana. Boston: Harvard Business School Press.

Rothstein, M. A., Knapp, Andria S., & Liebman, Lance. (1987). Casos y materiales sobre derecho laboral (p. 738). Nueva York: Fundación Prensa.

Slater, C. (2008, marzo). Josef Desimone—Chef ejecutivo. Fast Company, 46—48.

Slater, C. (2008, marzo). Los rostros y voces de Google. Fast Company, 37—45.

Tomkins, R. (1996, 11 de noviembre). HR: La aerolínea muy divertida. Financial Times (33137), 14, A1—A5.

Weems, Rebecca E. (1998). Staffing etnocéntrico y asignaciones internacionales: un enfoque de teoría de costos de transacción. Presentación en la Conferencia de la Academia de Gestión, del 9 al 12 de agosto.