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# 9.8: Resumen

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Términos Clave

Matriz BCG:

una herramienta utilizada para evaluar las distintas unidades de negocio en una corporación.

Benchmarking:

una técnica de evaluación del desempeño donde el estándar para el desempeño de una empresa se basa en el desempeño superior de otra firma.

Estrategia de nivel empresarial:

formas en que las empresas de un solo producto organizan sus actividades para triunfar contra rivales; en este nivel, incluyen liderazgo en costos y diferenciación.

Estrategia Corporativa:

el nivel más amplio de estrategia, preocupado por las decisiones sobre el crecimiento, el mantenimiento o la contracción de empresas muy grandes.

Estrategia defensiva:

una gran estrategia que persiguen las empresas que enfrentan retos.

Meta:

algo que una firma está tratando de lograr; también se puede llamar un objetivo.

Estrategia de crecimiento:

una gran estrategia para aumentar el tamaño de la empresa en términos de ingresos, participación de mercado, alcance geográfico o una combinación de estos elementos.

Implementación:

la ejecución de una estrategia mediante la planeación y asignación de acciones a los empleados para llevar a cabo con el fin de lograr los objetivos estratégicos de la empresa.

Estrategia Internacional:

el nivel de estrategia relacionado con las acciones a gran escala que implica ingresar a un nuevo mercado geográfico.

Plan Estratégico a Largo Plazo:

acciones de la empresa para lograr un objetivo que tardará un año o más en lograrlo.

Declaración de misión:

una descripción general de cómo la firma intentará lograr la visión de la firma.

Planeación Operativa:

planeación estratégica de primera línea consistente en acciones específicas diarias y a corto plazo que los empleados realizarán para hacer funcionar la empresa.

Medición del desempeño:

la evaluación de las actividades de la empresa para determinar el éxito de esa actividad en ayudar a la firma a alcanzar sus objetivos estratégicos.

Plan:

la decisión de llevar a cabo una acción particular con el fin de lograr un objetivo específico, incluyendo decisiones sobre cuándo y cómo debe realizarse la acción y qué recursos se requerirán para llevar a cabo la acción.

Plan Estratégico a Corto Plazo:

acciones de la empresa para lograr un objetivo en un marco de tiempo de un año o menos.

Marco SMART:

un acrónimo de las características de las buenas metas: específicas, medibles, alcanzables, relevantes y con plazos determinados.

una gran estrategia para una empresa que quiere mantener sus ingresos actuales, participación de mercado o alcance geográfico.

Análisis Estratégico:

el examen sistemático de la situación interna y externa de una empresa que informe la toma de decisiones gerenciales.

Proceso de Gestión Estratégica:

el conjunto de actividades que llevan a cabo los gerentes de firmas para tratar de poner a sus firmas en la mejor posición posible para competir con éxito en el mercado.

Objetivos Estratégicos:

los objetivos generales de la compañía: qué hará la compañía para tratar de cumplir con su misión.

Planeación Estratégica:

conecta las acciones de la compañía con su visión y sus declaraciones de misión.

Planeación Táctica:

planeación estratégica de nivel medio consistente en ideas amplias de lo que una empresa debe hacer para perseguir su misión.

Declaración de visión:

una amplia expresión de lo que los fundadores de una empresa quieren que ese negocio logre.

## Resumen de Learning Outcomes

9.2 Gestión Estratégica

1. ¿Cuál es el proceso de gestión estratégica?

El proceso de gestión estratégica es el conjunto de actividades que llevan a cabo los gerentes de firmas para poner a sus firmas en la mejor posición posible para competir con éxito en el mercado. La gestión estratégica se compone de varias actividades distintas: desarrollar la visión y misión de la firma; análisis estratégico; desarrollo de objetivos; creación, elección e implementación de estrategias; y medición y evaluación del desempeño.

9.3 Visión y Misión Firme

2. ¿Cuál es la diferencia entre la visión de una empresa y su misión?

La visión de una firma es una declaración amplia que expresa la razón de la existencia de la firma y lo que espera lograr. La declaración de misión explica (todavía ampliamente) cómo la firma pretende cumplir con su visión, por ejemplo, al afirmar qué productos o servicios ofrecerá la firma o a qué clientes quiere servir.

9.4 El papel del análisis estratégico en la formulación de una estrategia

3. ¿Por qué es importante el análisis estratégico para la formulación de estrategias?

El análisis estratégico produce información que los gerentes necesitan para desarrollar estrategias adecuadas para sus firmas. Una buena estrategia debe utilizar los recursos y capacidades de una empresa para tomar una posición en el mercado que la diferencia de la competencia y le permita competir con éxito en el entorno externo.

9.5 Objetivos Estratégicos y Niveles de Estrategia

4. ¿Cuáles son los objetivos estratégicos, los niveles de estrategia y una gran estrategia? ¿Cómo se relacionan?

Los objetivos estratégicos son los objetivos generales para la empresa: qué hará la compañía para tratar de cumplir con su misión. Estos objetivos son amplios y se desarrollan en base a la elección de la alta dirección de una estrategia competitiva genérica y una gran estrategia para la firma. Por ejemplo, el liderazgo en costos y el crecimiento competitivo y las grandes estrategias requerirán que los gerentes desarrollen objetivos para hacer crecer la firma de una manera de bajo costo.

La estrategia a nivel empresarial se refiere a posicionar una sola compañía o unidad de negocio que se centre en un solo producto o línea de productos. Las estrategias principales a nivel de negocio son el liderazgo de costos y la diferenciación, así como el enfoque, que se combina con una de las otras dos estrategias (liderazgo foco-costo, focalización-diferenciación).

La estrategia a nivel corporativo se refiere a la gestión y dirección de corporaciones multiempresariales. Estas grandes firmas toman decisiones sobre en qué negocios e industrias operar para que puedan mejorar su desempeño general y reducir el riesgo que enfrentarían si todas sus operaciones se concentraran en un solo negocio o industria. Los CEO corporativos utilizan la Matriz BCG para evaluar su cartera de negocios y utilizan acciones corporativas como adquisiciones para realizar cambios significativos en sus empresas.

La estrategia internacional se puede combinar con cualquiera de las dos estrategias anteriores para incorporar operaciones internacionales en un negocio o corporación. La estrategia internacional responde preguntas sobre en qué país o países operar y cómo tener éxito en las operaciones extranjeras.

Las grandes estrategias esbozan un enfoque para el crecimiento de la empresa. Las tres grandes estrategias son el crecimiento, la estabilidad y la defensiva, y una firma elige uno de estos enfoques además de su elección de estrategias de nivel empresarial, corporativo y/o internacional. La elección de la gran estrategia a menudo viene dictada por condiciones en el entorno empresarial como recesiones o actividades de la competencia.

9.6 Planificación de Acciones Firmas para Implementar Estrategias

5. ¿Cómo y por qué planean los gerentes? ¿Por qué son importantes las metas en el proceso de planeación?

Los gerentes planean con el fin de decidir qué acciones realizará la firma para lograr un objetivo específico. La planeación incluye decisiones sobre cuándo y cómo se debe lograr el objetivo y qué recursos se requerirán para realizar la acción planeada. La planeación es una de las funciones básicas de la gestión, junto con organizar, liderar y controlar.

Las empresas suelen tener varios niveles de planeación que ocurren simultáneamente: uno basado en el tiempo y otro basado en los detalles. La escala de tiempo se expresa en términos de planeación a corto plazo (dentro del año) o a largo plazo (más de un año). Los detalles de planeación se vuelven más específicos a medida que el gerente se mueve hacia abajo en la jerarquía de los niveles La planeación estratégica es responsabilidad del liderazgo firme (CEO), mientras que los gerentes de unidad o división toman los planes amplios del CEO y los enfocan para que sean más adecuados para sus propias unidades (planeación táctica). La planeación operativa es el dominio del gerente de primera línea: desarrolla planes de acción específicos para los empleados operativos para que su trabajo avance a toda la firma hacia el objetivo estratégico a gran escala.

Los buenos objetivos son específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con plazos determinados. Estos términos se pueden recordar usando el acrónimo SMART. Las metas son críticas para la planificación porque enfocan las actividades de la empresa en objetivos o resultados específicos.

9.7 Medición y Evaluación del Desempeño Estratégico

6. ¿Cómo y por qué los directivos evalúan la efectividad de los planes estratégicos?

La evaluación del desempeño consiste en determinar si los planes han sido exitosos e identificar los cambios que puedan ser necesarios. Esto se hace tanto al final como al inicio de la planeación estratégica porque cuando los directivos miden las actividades de la firma y avanzan hacia los objetivos, la información que aprenden haciendo esa medición se convierte en parte del análisis que utilizan para desarrollar planes y objetivos mejorados para mantener a la firma encaminada a cumplir con su misión y mejorar su desempeño general.

Preguntas de revisión de capítulos

1. ¿Qué explica una declaración de misión sobre una firma que una declaración de visión no hace?
2. Describir los tres niveles de estrategia y a qué se refiere un gerente que desarrolla una estrategia en cada nivel.
3. Dé un ejemplo de por qué una firma perseguiría cada una de las tres grandes estrategias.
4. ¿Qué acciones pueden ayudar a una empresa a crecer?
5. ¿Qué habilidades y acciones gerenciales se incluyen en el proceso de planeación?
6. ¿Por qué las buenas metas son importantes para el proceso de planeación?
7. ¿Cuáles son los plazos de planeación estratégica? ¿Cómo trabajan juntos?
8. ¿Por qué la medición del desempeño suele ser el inicio del desarrollo de nuevas estrategias?

## Ejercicios de aplicación de habilidades de gestión

1. (Habilidades analíticas) Recientemente ha completado un programa de desarrollo de liderazgo, y su empresa le ha dado una tienda minorista para administrar. Los empleados de tu tienda son diversos en términos de edad, raza, género y fluidez en inglés. Su empresa le ha dicho que establezca objetivos de desempeño individuales para que sus empleados aumenten la rentabilidad de su tienda.

• Qué tipos específicos de acciones crees que deberías incluir en un plan para aumentar la rentabilidad en un entorno minorista
• ¿Establecería los mismos objetivos de rendimiento para diferentes roles de tienda, por ejemplo, asociados de ventas y cajeros?
• ¿Deberían sus empleados participar en la creación de sus propios objetivos de desempeño? ¿Por qué o por qué no?
• ¿Debería adaptarse su comunicación de metas de desempeño a la diversidad de los empleados que supervisa? ¿Cómo y por qué (o por qué no)?

2. (Habilidades éticas) Probablemente hayas vivido una situación en la que no estabas contento con el servicio que recibiste como cliente de un negocio. Ponte en la piel del gerente de un negocio, y piensa en lo siguiente:

• ¿Cómo impactan la visión y misión de una empresa en su enfoque para tratar de apaciguar a un cliente infeliz?
• Imagine que la compañía sigue una estrategia de liderazgo en costos y tiene una política de “no reembolsos en efectivo” para reducir los costos de la compañía. ¿Qué tipo de plan o reglas desarrollarías para que tus empleados sigan para brindar un servicio al cliente consistente si un cliente quiere un reembolso?
• ¿Cuándo podría ser ético violar las reglas que desarrolló en (b) anterior para dar la respuesta correcta a un problema de atención al cliente?

3. (Habilidades personales) Utiliza el ciclo de estrategia (Prueba 9.3) para delinear una estrategia para ti mismo. ¿Cuál es tu visión y misión personal? Analiza tu situación actual y desarrolla tres metas u objetivos personales, profesionales o educativos que te gustaría alcanzar en los próximos cinco años. Haga una lluvia de ideas sobre algunas estrategias para lograr esos objetivos. Aunque realmente no puedas implementarlos en el contexto de este ejercicio, piensa en las medidas de desempeño que podrías usar para rastrear tu progreso hacia tus objetivos.

## Ejercicios de decisión gerencial

1. Cada una de las siguientes afirmaciones es una meta u objetivo, pero no se expresa con mucha claridad. Reescribe cada declaración como un objetivo SMART, y prepárate para explicar lo que tuviste que cambiar para que sea SMART.

• Amazon quiere mejorar los tiempos de entrega del producto.
• Los baristas de Starbucks deberían hacer bebidas personalizadas más rápidamente.
• Los asociados de ventas deberían vender más autos este mes.
• McDonald's necesita más clientes a la hora de la comida.
• FedEx quiere competir con UPS.
• Boxed quiere llegar a más clientes.
• Lyft quiere aumentar los ingresos.

2. Los emprendedores deben ser pensadores estratégicos para desarrollar los planes y objetivos necesarios para iniciar un negocio que perdure. Imagina que estás iniciando un nuevo servicio de streaming de música. Has decidido diferenciar tu servicio de los demás que ya están en el mercado. Piense en tres formas de agregar valor a su servicio y también las medidas de desempeño que necesitará utilizar para saber si su valor agregado es realmente valorado por los clientes.

## Caso de Pensamiento Crítico

Interface Inc. ' s Estrategia para la Sustentabilidad

El CEO de Watch Interface, Ray Anderson, presenta su visión para Interface, Inc.:

Interface, Inc. es el mayor fabricante mundial de losetas para alfombras. Con sede en Atlanta, Georgia, la compañía global fabrica el tipo de alfombra que millones de edificios comerciales de todo tipo tienen en sus pisos. La fabricación de alfombras es un negocio históricamente sucio. La alfombra comercial no solo es un producto a base de petróleo, el proceso de fabricación es intensivo en agua y los cuadrados de alfombra se instalan con pegamento tóxico. Debido a que esta alfombra está dirigida al mercado comercial (piense en escuelas, bibliotecas, centros comerciales, edificios de oficinas), por lo general no tiene una larga vida útil. Los centros comerciales y las escuelas regularmente quitan y reemplazan la alfombra después de solo unos años debido a la decoloración y el desgaste del tráfico peatonal diario. Esto pone millones de pies cuadrados de alfombra vieja en los vertederos anualmente.

En 1994, Ray Anderson, el fundador de Interface, fue puesto en el lugar cuando le preguntaron qué estaba haciendo su compañía para ser sustentable. Se dio cuenta de que la respuesta a la pregunta era, lamentablemente, “no mucha”. Anderson se dio cuenta de que para mejorar el desempeño de sustentabilidad de la compañía, Interface iba a tener que reimaginar radicalmente cada parte de su negocio.

A diferencia de lo que muchos CEO en su posición podrían haber hecho, Anderson decidió hacer precisamente eso. Le dio a Interface una nueva visión, a la que llamó Misión Cero. El objetivo fue reducir a cero el impacto ambiental de Interface para el año 2020. Para lograr esta visión, la compañía analizó todos los aspectos de sus operaciones y desarrolló lo que llamó los “Siete Frentes de Sustentabilidad”:

Frente #1 —Eliminar Residuos: Elimina todas las formas de residuos en cada área del negocio.

Frente #2 —Emisiones benignas: Elimina sustancias tóxicas de productos, vehículos e instalaciones.

Frente #3 —Energías Renovables: Operar instalaciones con energía 100% renovable.

Frente #4 —Cerrando el Bucle: Rediseñe procesos y productos para cerrar el bucle técnico utilizando materiales reciclados y de base biológica.

Frente #5 —Transporte eficiente: Transportar personas y productos de manera eficiente para eliminar residuos y emisiones.

Frente #6 —Sensibilizar a las partes interesadas: Crear una cultura que utilice principios de sustentabilidad para mejorar la vida y los medios de vida de todos nuestros grupos de interés

Front #7 —Rediseñar el comercio: Crear un nuevo modelo de negocio que demuestre y apoye el valor del comercio basado en la sustentabilidad.

Para lograr los siete objetivos de sustentabilidad, Interface necesitaba rediseñar sus operaciones de principio a fin e incluso reconsiderar lo que constituía el inicio y el final de sus productos. Anderson empoderó a los empleados e invirtió en investigación para desarrollar nuevas formas de diseñar, fabricar e instalar losetas para alfombras. La interfaz también reimaginó cómo sus clientes usarían y eliminarían las baldosas de alfombra.

Cambiar la estrategia de una empresa exitosa siempre es arriesgado, pero Anderson sintió que tenía que correr el riesgo. Desarrollar planes de acción para un cambio tan radical significó que cada paso del negocio tenía que ser repensado, y Interface está en camino de lograr la visión de Ray Anderson. “Desde enero de 2014, las plantas de Interface en Holanda e Irlanda del Norte han estado utilizando alrededor de 90% menos de carbono y 95% menos de agua que en 1996, sin que los residuos vayan a los vertederos. Su planta en Scherpenzeel, Países Bajos, ha alcanzado dos de sus objetivos cero”.

¿Cómo ha realizado Interface estos cambios? Además de cambiar la forma en que pensaban sobre el ciclo de vida de su producto, Interface ha implementado medidas de desempeño para rastrear su progreso y ha incentivado a los empleados a formar parte del exitoso rediseño de la compañía. Conectar las acciones de la compañía con el ahorro real de costos fue una parte clave de la visión de Ray Anderson. “Con el tiempo, los programas que vinculaban las bonificaciones para empleados de todos los niveles de la compañía con reducciones en el desperdicio comenzaron a poner carne en los huesos del 'caso de negocio para la sustentabilidad' de Ray”. Los costos de Interface han disminuido a medida que han aprendido a usar menos recursos para fabricar sus productos, y el ahorro de costos ha mejorado la rentabilidad incluso cuando Interface continúa invirtiendo en Misión Cero.

Preguntas de Pensamiento Crítico

1. ¿Qué reacción crees que tuvieron los empleados cuando Ray Anderson anunció que quería cambiar la misión de la compañía?
2. ¿Cómo convertirías los Siete Frentes de la Sustentabilidad en objetivos SMART?
3. ¿Cómo vincular las recompensas a un mejor desempeño de sustentabilidad es una forma de control estratégico?

Fuentes: Sitio web de la empresa Interface Inc.: http://www.interfaceglobal.com/Company.aspx y sitio de sustentabilidad: http://www.interfaceglobal.com/Sustainability.aspx; Thorpe, Lorna (2014). “La interfaz es un revolucionario alfombra-azulejo”. The Guardian Negocios Sustentables. https://www.theguardian.com/sustainable-business/ sostenibilidad-caso-estudios-interfaz-alfombra-azulejo-revolucionario; Davis, Mikhail (2014). “Industriales radicales: 20 años después, Interface recuerda el legado de Ray Anderson”. Greenbiz.com. https://www.greenbiz.com/blog/ 2014/09/03/20-años-después-interfaz-mira-retro-ray-andersons-legacy.

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