11.8: Resumen
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- Evaluación 360
-
Una herramienta de evaluación que recopila comentarios de gerentes, pares, informes directos y clientes.
- 9-caja
-
Una herramienta matricial utilizada para evaluar el acervo de talentos de una organización en función del desempeño y factores potenciales.
- Competencias
-
Un conjunto de comportamientos definidos que una organización podría utilizar para definir estándares de éxito.
- Ciclo de vida de los empleados
-
Las diversas etapas de compromiso de un empleado: atracción, reclutamiento, incorporación, desarrollo, retención, separación.
- Relación empleador-empleado
-
La relación laboral; el vínculo jurídico entre empleadores y empleados que existe cuando una persona realiza un trabajo o servicios en condiciones específicas a cambio de pago.
- Capital humano
-
Las habilidades, conocimientos y experiencia de un individuo o grupo, y ese valor para una organización.
- Gestión de recursos humanos
-
La gestión de las personas dentro de las organizaciones, enfocándose en los puntos de contacto del ciclo de vida de los empleados.
- Cumplimiento de recursos humanos
-
El rol de RRHH para asegurar el cumplimiento de las leyes y reglamentos que rigen la relación laboral.
- Matriz de mérito
-
Una tabla de cálculo que proporciona un marco para los aumentos de mérito en función de los niveles de desempeño.
- Modelo de pago por desempeño
-
El proceso y la estructura para relacionar los niveles de desempeño individuales con los niveles de recompensa
- Gestión del desempeño
-
El proceso mediante el cual una organización asegura que sus objetivos generales se están cumpliendo evaluando el desempeño de los individuos dentro de esa organización.
- Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos
-
La sociedad profesional de RRHH más grande del mundo, con más de 285 mil miembros en más de 165 países. Es un proveedor líder de recursos atendiendo las necesidades de los profesionales de RRHH.
- Planeación de sucesión
-
El proceso de identificación y desarrollo de nuevos líderes y empleados de alto potencial para reemplazar a los empleados actuales en un momento futuro.
- Adquisición de talento
-
El proceso de búsqueda y adquisición de candidatos calificados para el empleo dentro de una empresa; generalmente se refiere a una visión a largo plazo de construir ductos de talento, en lugar de reclutamiento a corto plazo.
- Desarrollo de talento
-
Procesos integrados de RRHH que se crean para atraer, desarrollar, motivar y retener a los empleados.
- Proceso de calibración de revisión de talento
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La reunión en la que se revisa y discute la matriz de 9 cajas de una organización, con aportes y participación desde el liderazgo organizacional.
- Estrategia de recompensas totales
-
Tal como lo acuñó World at Work, incluye compensación, beneficios, efectividad en la vida laboral, reconocimiento, gestión del desempeño y desarrollo del talento.
- Capacitación, asignaciones de estiramiento, evaluaciones individuales, planes de desarrollo individual
-
Estas son herramientas que pueden ser utilizadas en el desarrollo del talento:
Formación: un foro para aprender en persona o en línea
Estirar asignaciones: desafiar roles para empleados de alto potencial
Evaluaciones individuales: inventarios de personalidad y estilo de trabajo de los empleados
Planes de desarrollo individual: documentos que destacan las oportunidades de crecimiento y el camino de acción de un empleado individual
- Guerra por el talento
-
Acuñado por McKinsey & Company en 1997, se refiere a la creciente competencia para reclutar y retener empleados talentosos.
Resumen de Learning Outcomes
11.2 Una introducción a la gestión de recursos humanos
1. ¿Cuál ha sido la evolución de la gestión de recursos humanos a lo largo de los años y cuál es el valor actual que aporta a una organización?
La gestión de recursos humanos comenzó en su primera “ola” como una función principalmente de cumplimiento, con el personal de recursos humanos encargado de hacer cumplir el cumplimiento de los empleados y ejecutar los procesos administrativos en curso. En la segunda ola, HR se centró en el diseño de áreas de práctica de recursos humanos, que podrían construirse sobre modelos de mejores prácticas. La ola 3 de RRHH trajo consigo el concepto de que HR debe ser un verdadero socio para el negocio y debe apoyar la estrategia empresarial a través de sus programas y servicios. Por último, en la cuarta ola, RRHH sigue siendo un socio para el negocio, pero mira fuera del negocio a clientes, inversionistas y comunidades para ver cómo puede ser competitivo en términos de participación de clientes, confianza de los inversores y reputación de la comunidad.
Algunas áreas clave que RRHH apoya dentro del proceso del ciclo de vida de los empleados incluyen: cumplimiento de recursos humanos, selección y contratación de empleados, gestión del desempeño, recompensas de compensación y desarrollo de talento y planificación de sucesión.
11.3 Gestión de Recursos Humanos y Cumplimiento
2. ¿Cómo aporta valor a una empresa el rol de cumplimiento de recursos humanos de RRHH?
Los recursos humanos ayudan a proteger a la empresa y a sus empleados para garantizar que se adhieran a las numerosas regulaciones y leyes que rigen la relación laboral. El impacto del incumplimiento puede ser muy costoso y puede ser en forma de costo financiero, legal o reputacional. Algunas de las leyes clave en las que HR maneja el cumplimiento incluyen la Ley de Normas Laborales Justas (FLSA), la Ley de Discriminación por Edad en el Empleo (ADEA), la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA) y la Ley de Licencia Familiar y Médica (FMLA), entre otras.
Algunas de las mejores prácticas para informar y responsabilizar a los empleados son brindar educación y capacitación para explicar las regulaciones, proporcionar documentación de referencia para orientar con las regulaciones y programar auditorías periódicas de cumplimiento para garantizar que se sigan los procesos. La programación de auditorías internas regulares de recursos humanos ayuda a la organización a planificar y sentirse cómoda con su nivel de preparación e ilustra el valor que un grupo sólido de recursos humanos puede aportar a la organización.
11.4 Gestión del desempeño
3. ¿Cómo afectan las prácticas de gestión del desempeño al desempeño de la empresa
La gestión del desempeño es un proceso crítico de negocio que el grupo de recursos humanos administra para el negocio. La gestión del desempeño alinea el trabajo de grupos individuales con los objetivos generales del negocio y permite que el negocio trabaje hacia sus metas. La gestión del desempeño también debería ayudar a la empresa a diferenciar entre los diferentes niveles de desempeño de los empleados a través de la gestión de retroalimentación y una estructura de recompensas.
La gestión del desempeño también permite a una empresa identificar a sus malos resultados y proporciona un proceso consistente para rastrear y administrar el bajo desempeño de una manera justa y consistente con la ley. Ha habido mucha discusión sobre las mejores prácticas para un proceso de gestión del desempeño más allá de un proceso formal y anual que a menudo resulta engorroso para el negocio. Por formal o informal, la administración de recursos humanos necesita garantizar que el proceso ayude a diferenciar los diferentes niveles de desempeño, administre el flujo de retroalimentación y sea consistente y justo para todos los empleados.
11.5 Influenciar en el desempeño y la motivación
4. ¿Cómo utilizan las empresas estrategias de recompensas para influir en el desempeño y motivación de los empleados?
Las empresas utilizan estrategias de recompensas para influir en el desempeño y la motivación de los empleados diferenciando entre los distintos niveles de desempeño. Esta estrategia se llama pago por desempeño, y vincula el nivel de desempeño del empleado con un marco consistente de recompensas en cada nivel. La investigación indica que la razón principal por la que las empresas implementan el pago por el desempeño es poder reconocer y recompensar a sus altos rendimientos.
Para implementar una estructura de pago por desempeño, RRHH y la organización primero necesitan definir una filosofía de compensación, luego realizar una revisión de las implicaciones financieras de dicho sistema. Deben identificarse las brechas en el sistema actual, y las prácticas de compensación deben actualizarse de acuerdo con el diseño de pago por desempeño determinado. Por último, la comunicación y la formación son claves para ayudar a los empleados a comprender el contexto y la filosofía, así como la metodología específica.
11.6 Construcción y organización para el futuro
5. ¿Qué es la adquisición de talento y cómo puede crear una ventaja competitiva para una empresa?
La gestión de recursos humanos juega el papel importante de gestionar los procesos de talento para una organización, y es fundamental en el proceso de adquisición de talento desde el exterior. La adquisición de talento es el proceso de determinar qué roles aún se necesitan en la organización, dónde encontrar personas y a quién contratar. Contratar a los mejores talentos es una fuente clave de ventaja competitiva para una empresa, y no todas las organizaciones son buenas para hacerlo.
El impacto de la contratación se magnifica especialmente cuando se habla de talento de liderazgo superior. El candidato de liderazgo adecuado puede marcar la diferencia en el crecimiento, el desempeño y la trayectoria de una organización a lo largo de los años. Los recursos humanos deben trabajar con el negocio para evaluar la necesidad y los detalles del trabajo, desarrollar un grupo de candidatos y luego evaluar a los candidatos para la persona adecuada para incorporar a la organización.
11.7 Desarrollo del Talento y Planificación de Sucesión
6. ¿Cuáles son los beneficios del desarrollo del talento y la planificación de la sucesión?
Los procesos de desarrollo de talento y planificación de sucesión proporcionan a las organizaciones los sistemas necesarios para evaluar y desarrollar a los empleados y tomar las decisiones adecuadas sobre su movimiento y desarrollo interno. Un importante proceso de desarrollo del talento implica una revisión del talento, en la que el liderazgo discute a los empleados de sus grupos en términos de su desempeño y potencial. El desempeño se basa en las evaluaciones actuales de la gestión del desempeño sobre el rol actual. El potencial se basa en indicaciones conductuales que predicen un futuro alto desempeño y promotabilidad en una organización. Luego se discute sobre las acciones de seguimiento y planes de desarrollo para los empleados, con base en dónde caen en la matriz de rendimiento/potencial. El beneficio de este proceso es que la organización obtiene una mejor comprensión de dónde se encuentra el mejor talento dentro de la organización y puede hacer planes para gestionar el desarrollo de ese talento.
Otro proceso clave para la gestión del talento es la planificación de sucesión. En este proceso, el liderazgo y los recursos humanos se reúnen para identificar roles de liderazgo y otros roles críticos en la organización, y luego discuten una cartera potencial de candidatos sucesores internos y externos en diferentes niveles de preparación para el rol. El resultado de la planificación de sucesión es que una organización llega a comprender la profundidad de su banco de talentos y conoce las áreas de brecha donde puede necesitar enfocarse en desarrollar o adquirir candidatos adicionales.
Preguntas de revisión de capítulos
- ¿Cuáles son las cuatro “olas” de la evolución de la gestión de recursos humanos?
- ¿Cuáles son algunas de las normativas clave con las que los recursos humanos deben gestionar el cumplimiento?
- ¿Cuáles son algunas de las consecuencias no deseadas de un sistema de clasificación forzado?
- ¿Cuáles son algunos de los retos de gestión del desempeño que se deben abordar, sin importar cuál sea el sistema?
- ¿Por qué muchas empresas están interesadas en pasar a una estrategia de pago por desempeño?
- ¿Cuáles son los principales pasos del proceso para implementar el pago por desempeño?
- ¿Cuáles son algunas de las mejores prácticas para reclutar nuevos candidatos de liderazgo?
- Describir los pasos de una sesión de revisión de talento.
- ¿Cuál es la diferencia entre performance y potencial?
- ¿Cómo se puede saber si un candidato tiene potencial?
Ejercicios de aplicación de habilidades de gestión
- ¿Cómo ha ayudado la evolución de la gestión de recursos humanos a lo largo de los años a convertirla en un mejor socio del negocio? ¿De qué manera esperarías que la gestión de recursos humanos siga evolucionando a lo largo de los años?
- ¿Cree que es necesario un proceso formal y anual de gestión del desempeño para ayudar a una organización a alcanzar sus metas? ¿Por qué o por qué no? ¿Cuáles son los requisitos mínimos de proceso que deben cumplirse para evaluar con éxito el desempeño?
- ¿Es posible que una organización recompense a las personas de manera justa sin implementar un proceso de pago por desempeño? ¿Por qué o por qué no? ¿Ves algún escollo en un proceso de pago por desempeño?
- ¿Cómo impacta la “guerra por el talento” en los procesos de adquisición de talento? ¿Cómo puede ser más exitoso RRHH trabajando con el negocio para navegar por el panorama del talento competitivo?
- ¿Cuáles son los beneficios de tener procesos de calibración de revisión de talento? ¿Cuál es la desventaja del proceso? ¿Debería una organización informar a los empleados cuál es su “calificación” de revisión de talento? ¿Por qué o por qué no?
Ejercicios de decisión gerencial
- Te han contratado como nuevo VP de Finanzas, y supervisas a un equipo de casi 30 personas. Tu gerente de RRHH te ha informado recientemente que ha habido varias relaciones con los empleados en tu grupo en el pasado reciente, y te preocupa el nivel de conocimiento que tu equipo directivo tiene sobre cómo lidiar con estos temas. ¿Qué podrías hacer para cerrar la brecha de conocimiento y mitigar el riesgo de problemas en tu grupo?
- Su empresa ha decidido abandonar su proceso formal y anual de gestión del desempeño y pasar a un sistema basado en la retroalimentación continua y la comunicación con los empleados. Te preocupa porque siempre has tenido cuidado de diferenciar a tus empleados por nivel de desempeño, y te preocupa que esto lastime a tus empleados más fuertes. ¿Cómo puede usar asegurar que sus comentarios y comunicación con los empleados brinden una gestión del desempeño, a pesar de la falta de un sistema formal?
- Su empresa ha implementado recientemente un modelo de pago por desempeño para compensación. Esto te preocupa porque sabes que tus empleados estarán aún más molestos con sus calificaciones de desempeño si saben que están vinculados a la compensación. ¿Qué acciones puedes tomar para comenzar a prepararte para este cambio?
- Eres el director de una organización de ingeniería y llevas un tiempo luchando la “guerra por el talento”. Parece que cada vez que tienes una vacante de puesto, le haces saber a RRHH pero lleva una eternidad encontrar a alguien, y el candidato a menudo rechaza el trabajo. ¿Cuáles son algunas formas de asociarse mejor con Recursos Humanos para adelantarse a la curva para la próxima vez?
- Usted es el vicepresidente de una línea de negocio en una empresa manufacturera internacional. Usted y varios de sus colegas de mucho tiempo se jubilarán en los próximos años, y es necesario comenzar a pensar en el talento y la planificación de la sucesión. Vas a entrar en una discusión de revisión de talento la próxima semana, y te estás dando cuenta de que tienes escasez de potencial dentro de tu organización. ¿Cuáles son algunas acciones que usted (y RRHH) pueden tomar ahora para asegurarse de que su unidad de negocio no se tambalea cuando se va a jubilar?
Caso de Pensamiento Crítico
Zappos, Holacracia y Gestión de Recursos Humanos
En 2013, Zappos se desempeñaba bien bajo el liderazgo de Tony Hsieh y se preparaba para asumir un nuevo reto que, entre otras cosas, empujaría los límites de la gestión tradicional de recursos humanos. A pesar de que los negocios estaban en auge, Tony Hsieh no era un hombre que quisiera estar en modo status quo por demasiado tiempo, por lo que se propuso implementar un cambio organizacional y cultural llamado Holacracia. Zappos era la más grande y conocida de las 300 empresas a nivel mundial que habían adoptado Holacacy, una nueva forma de jerarquía que es una “estructura flexible y autónoma, donde no hay empleos fijos sino simplemente roles funcionales temporales”.
En una Holacracia, la unidad principal se llama el “círculo”, que es un equipo distinto pero fluido. El liderazgo se volvió igualmente fluido con los círculos cambiantes. Los círculos están diseñados para cumplir ciertos objetivos y se crean y se desintegran a medida que las necesidades del proyecto cambian. La intención es que las personas se autoseleccionen para trabajar en proyectos en los que quieran trabajar y para los que tengan las habilidades. Tony también eliminó todos los títulos anteriores. El rol de gerente se fue y fue reemplazado por tres roles: “enlaces principales” se enfocarían en guiar el trabajo en los círculos; “mentores” trabajarían en el crecimiento y desarrollo de los empleados; y “tasadores de compensación” trabajarían en determinar los salarios de los empleados. En 2015, decidió desglosar aún más las divisiones entre muchas de las funciones, cambiándolas todas a círculos centrados en los negocios. Hubo cambios en casi todas las estructuras de gestión de recursos humanos que se te ocurran, y hubo bastantes dolores de crecimiento dentro de la organización. Zappos comenzó a mirar el salario de los empleados, y la Holacracia parecía tener una curva de aprendizaje empinada para muchas personas, a pesar de que se creó una “constitución” para brindar orientación. Zappos también enfrentaba un 14% de desgaste, ya que algunos de los cambios rápidos y excesivos llevaban puestos en los empleados. Tony era un visionario, pero para mucha gente era difícil ponerse al día y ver la misma visión.
Desde una perspectiva de gestión de recursos humanos, podría haber algunos atributos positivos de una Holacracia si tuviera éxito, como construir compromiso y ayudar a construir talentos y habilidades. También hubo algunos riesgos que debían abordarse con detenimiento. Cuando se crea una organización en la que las personas no tienen equipos o proyectos establecidos sino que determinan en qué quieren trabajar, uno de los grandes desafíos va a ser determinar el nivel y la naturaleza de su rol, así como la compensación por ese rol. Si se compara la Holacracia con una organización consultora, en la que los consultores son llevados a diferentes proyectos con diferentes requerimientos, es fundamental determinar primero el nivel de su rol de consultor (con base en su educación, habilidades, experiencia, etc.) para que puedan pasar adecuadamente de proyecto a proyecto proyecto pero mantener un papel de cierto nivel. Ese nivel está entonces ligado a una escala salarial específica, por lo que el mismo consultor recibirá el mismo salario sin importar en qué proyecto se encuentre. Si ese consultor está “en el banquillo”, o no colocado en un proyecto (o autocolocado, en el caso de la Holacracia), entonces después de cierto periodo definido ese consultor puede estar en riesgo de terminación.
La holacracia es de alguna manera un concepto desafiante en el que pensar, y la autogestión puede no ser capaz de funcionar en todos los entornos. Una empresa que está implementando una Holacracia puede encontrar que son capaces de dominar el proceso de autoselección de trabajo en los “círculos”. La parte “tarea” de la ecuación puede no ser un gran problema una vez que la gente descubre cómo navegar por los círculos. Sin embargo, la parte “gente” de la ecuación puede necesitar algo de trabajo. El mayor desafío puede estar en las estructuras y procesos de gestión de recursos humanos que finalmente definen la relación empleador-empleado.
Preguntas de Pensamiento Crítico
- ¿Cuáles son algunos de los procesos de gestión de recursos humanos que podrían ser potenciados por una Holacracia? ¿Qué procesos serán desafiados?
- ¿Crees que una Holacracia puede compararse con una consultora? ¿Cómo son similares, s y en qué se diferencian? ¿Se te ocurre áreas de trabajo o industrias en las que la Holacracia sería muy difícil de implementar?
Fuentes: Askin y Petriglieri, “Tony Hsieh en Zappos: estructura, cultura y cambio”, INSEAD Business School Press, 2016.