13.6: Enfoques conductuales para el liderazgo

Objetivos de aprendizaje

1. ¿Cuáles son las perspectivas conductuales sobre el liderazgo?

Las casi cuatro décadas de investigación que se enfocaron en identificar los rasgos personales asociados con la aparición de líderes y la efectividad del líder dieron como resultado dos observaciones. Primero, los rasgos del líder son importantes: las personas que están dotadas de las “cosas correctas” (impulso, confianza en sí mismas, honestidad e integridad) tienen más probabilidades de emerger como líderes y ser líderes efectivos que los individuos que no poseen estas características. Segundo, los rasgos son solo una parte de la historia. Los rasgos solo explican parte de por qué alguien se convierte en líder y por qué son (o no) líderes efectivos.

Aún bajo la influencia de la teoría del liderazgo del gran hombre, los investigadores continuaron enfocándose en el líder en un esfuerzo por comprender el liderazgo, quién emerge y qué constituye un liderazgo efectivo. Luego, los investigadores comenzaron a razonar que tal vez el resto de la historia se pudiera entender mirando qué es lo que hacen los líderes. Así, ahora dirigimos nuestra atención a los comportamientos del líder y a los enfoques conductuales del liderazgo.

Ahora es común pensar en un liderazgo efectivo en términos de lo que hacen los líderes. Los directores ejecutivos y consultores de gestión coinciden en que los líderes efectivos muestran confianza en sus empleados, desarrollan una visión, mantienen la frescura, fomentan el riesgo, aportan experiencia al entorno laboral, invitan a la disidencia y enfocan la atención de todos en lo que es importante. ⁵⁹ William Arruda, en un artículo de Fortune, señaló que “las organizaciones con fuertes culturas de coaching reportan que sus ingresos están por encima del promedio, en comparación con su grupo de pares”. El sesenta y cinco por ciento de los empleados “de fuertes culturas de coaching se calificaron a sí mismos como altamente comprometidos”, en comparación con el 13 por ciento de los empleados ⁶⁰ Jonathan Anthony se llama a sí mismo un intrapreneur y desorganizador corporativo, porque las prácticas de comunicación del mismo tiempo, del mismo tiempo, están muriendo ante nuestros ojos. ⁶¹ El fundador de Apple, Steve Jobs, creía que los mejores líderes son entrenadores y porristas de equipos. Puntos de vista similares han sido frecuentemente repetidos por el consultor de gestión Tom Peters.

A finales de la década de 1940, se lanzaron dos importantes programas de investigación, los estudios de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio y la Universidad de Michigan, para explorar el liderazgo desde una perspectiva conductual.

Estudios de la Universidad Estatal de Ohio

Un grupo de investigadores de la Universidad Estatal de Ohio, bajo la dirección de Ralph Stogdill, inició una serie extensa y sistemática de estudios para identificar comportamientos de líderes asociados con un desempeño grupal efectivo. Sus resultados identificaron dos conjuntos principales de comportamientos de líderes: consideración y estructura iniciadora.

La consideración es el comportamiento “orientado a las relaciones” de un líder. Es fundamental para crear y mantener buenas relaciones (es decir, atender las necesidades de mantenimiento del grupo) con los miembros de la organización. Los comportamientos de consideración incluyen ser solidarios y amigables, representar los intereses de las personas, comunicarse abiertamente con los miembros del grupo, reconocerlos, respetar sus ideas y compartir la preocupación por sus sentimientos.

La estructura de inicio implica comportamientos de líderes “orientados a tareas”. Es instrumental en el uso eficiente de los recursos para alcanzar las metas organizacionales, atendiendo así las necesidades de tareas del grupo. Iniciar comportamientos estructurales incluyen programar el trabajo, decidir qué se debe hacer (y cómo y cuándo hacerlo), proporcionar orientación a los miembros de la organización, planificar, coordinar, resolver problemas, mantener estándares de desempeño y alentar el uso de procedimientos uniformes.

Después de que se identificaron por primera vez los comportamientos de la estructura de consideración e inicio, muchos líderes creyeron que tenían que comportarse de una manera u otra. Si iniciaran la estructura, no podrían ser considerados, y viceversa. No tardó, sin embargo, en reconocer que los líderes pueden mostrar simultáneamente cualquier combinación de ambos comportamientos.

Los estudios del estado de Ohio son importantes porque identificaron dos categorías críticas de comportamiento que distinguen a un líder de otro. Tanto la consideración como el comportamiento estructural inicial pueden impactar significativamente las actitudes y comportamientos laborales. Desafortunadamente, los efectos de la consideración y la estructura iniciadora no son consistentes de una situación a otra. ⁶² En algunas de las organizaciones estudiadas, por ejemplo, los altos niveles de estructura iniciadora incrementaron el desempeño. En otras organizaciones, la cantidad de estructura iniciadora parecía marcar poca diferencia. Aunque la mayoría de los miembros de la organización reportaron mayor satisfacción cuando los líderes actuaron con consideración, el comportamiento de consideración pareció no tener un efecto claro en el desempeño

Inicialmente, estos hallazgos mixtos fueron decepcionantes tanto para investigadores como para gerentes. Se esperaba que se pudiera identificar un perfil de los comportamientos de los líderes más efectivos para que los líderes pudieran ser capacitados en las mejores formas de comportarse. La investigación dejó claro, sin embargo, que no hay un mejor estilo de comportamiento de líder para todas las situaciones.

Estudios de la Universidad de Michigan

Casi al mismo tiempo que estaban en marcha los estudios del estado de Ohio, investigadores de la Universidad de Michigan también comenzaron a investigar comportamientos de líderes. Al igual que en el estado de Ohio, los investigadores de Michigan intentaron identificar elementos conductuales que diferenciaban a líderes efectivos de ineficaces ⁶³

Los dos tipos de comportamiento del líder que se destacan en estos estudios son los centrados en el trabajo y los miembros organizacionales. Los comportamientos centrados en el trabajo se dedican a funciones de supervisión, como la planificación, programación, coordinación de actividades laborales y provisión de los recursos necesarios para el desempeño de las tareas. Los comportamientos centrados en los miembros del empleado incluyen consideración y apoyo para los miembros de la organización. Estas dimensiones de comportamiento, por supuesto, corresponden estrechamente a las dimensiones de estructura iniciadora y consideración identificadas en el estado de Ohio. La similitud de los hallazgos de dos grupos independientes de investigadores se sumó a su credibilidad. Como lo habían hecho los investigadores del estado de Ohio, los investigadores de Michigan también encontraron que cualquier combinación de los dos comportamientos era posible.

Los estudios en Michigan son significativos porque refuerzan la importancia del comportamiento del líder. También proporcionan la base para teorías posteriores que identifican coincidencias específicas y efectivas de situaciones laborales y comportamientos de líderes. Investigaciones posteriores en Michigan y en otros lugares han encontrado comportamientos adicionales asociados con un liderazgo efectivo: apoyo, facilitación del trabajo, énfasis en metas y facilitación de interacción. ⁶⁴

Estos cuatro comportamientos son importantes para el funcionamiento exitoso del grupo, ya que el apoyo y la facilitación de la interacción contribuyen a las necesidades de mantenimiento del grupo, y el énfasis de metas y la facilitación del trabajo contribuyen a las necesidades de tareas del grupo. Los investigadores de Michigan también encontraron que estos cuatro comportamientos no necesitan ser llevados al grupo por el líder. En esencia, el verdadero trabajo del líder es establecer el tono y crear el clima que asegure que estos comportamientos críticos estén presentes. ⁶⁵

The Leadership Grid ^®

Gran parte del crédito por difundir conocimientos sobre comportamientos importantes de líderes debe ir a Robert R. Blake y Jane S. Mouton, quienes desarrollaron un método para clasificar estilos de liderazgo compatibles con muchas de las ideas de los estudios del estado de Ohio y Michigan. ⁶⁶ En su esquema de clasificación, la preocupación por los resultados (producción) enfatiza la producción, la rentabilidad y (en las organizaciones con fines de lucro) una preocupación por las ganancias. La preocupación por las personas implica promover las relaciones laborales y prestar atención a temas de importancia para los miembros del grupo. Como se muestra en la Prueba 13.9, Leadership Grid ^® demuestra que cualquier combinación de estas dos preocupaciones de líderes es posible, y cinco estilos de liderazgo se destacan aquí.

Prueba 13.9 Blake y Mouton's Managerial Grid® Fuente:Adaptado de R. McKee y B. Carlson. 1999. El poder para cambiar, p.16.

Blake y Mouton sostienen que el estilo de sonido (contribuir y comprometerse) líder (una gran preocupación por los resultados y las personas, o 9,9) es universalmente el más efectivo. ⁶⁷ Si bien Leadership Grid® es atractivo y está bien estructurado, la investigación hasta la fecha sugiere que no existe un estilo de liderazgo universalmente efectivo (9,9 o de otro modo). ⁶⁸ Hay, sin embargo, situaciones bien identificadas en las que es poco probable que un estilo 9,9 sea efectivo. Los miembros organizacionales de organizaciones de alta participación que han dominado sus deberes laborales requieren poco comportamiento de líder orientado a la producción. De igual manera, hay poco tiempo para el comportamiento orientado a las personas durante una emergencia. Finalmente, la evidencia sugiere que el estilo “alto-alto” puede ser efectivo cuando la situación requiere altos niveles de estructura iniciadora. Bajo estas condiciones, el inicio de la estructura es más aceptable, afectando favorablemente la satisfacción y el desempeño de los seguidores, cuando el líder también se experimenta como cálido, solidario y considerado. ⁶⁹

Verificación de concepto

1. ¿Cuáles son los enfoques conductuales para definir el liderazgo?
2. ¿Qué roles tienen el género y las percepciones populares de los roles de género sobre las opiniones de los rasgos de liderazgo?

Referencias

59. K. Labich, 1988, 58—66.

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