13.7: Enfoques Situacionales (Contingencia) al Liderazgo

Objetivos de aprendizaje

1. ¿Cuáles son las perspectivas situacionales sobre el liderazgo?

Ya en 1948, Ralph Stogdill afirmó que “las cualidades, características y habilidades requeridas en un líder están determinadas en gran medida por las demandas de la situación en la que se encuentra para funcionar como líder”. ⁷⁰ Además, se había observado que dos comportamientos principales del líder, la estructura iniciadora y la consideración, no siempre condujeron a resultados igualmente positivos. Es decir, hay momentos en los que iniciar la estructura da como resultado aumentos de rendimiento y satisfacción de los seguidores, y hay momentos en que los resultados son justo lo contrario. Hallazgos contradictorios como este llevan a los investigadores a preguntarse “¿En qué condiciones los resultados son de naturaleza positiva?” y “¿Cuándo y por qué son negativos en otras ocasiones?” Obviamente, las diferencias situacionales y las contingencias clave están en juego.

Se han avanzado varias teorías para abordar este tema. Estas son la teoría de contingencia del liderazgo de Fiedler, la teoría de la efectividad del líder, la teoría del ciclo de vida de Hersey y Blanchard, la teoría de recursos cognitivos, el árbol de decisiones y la teoría del proceso de decisión. ⁷¹ Exploramos dos de las teorías situacionales más conocidas del liderazgo, el modelo de contingencia de Fred Fiedler y la teoría de caminos y metas de Robert J. House, aquí. También se aplica el modelo de árbol de decisiones de Victor Vroom, Phillip Yetton y Arthur Jago.

Modelo de Contingencia de Fiedler

Fred E. Fiedler, de la Universidad de Washington, expuso una de las teorías de liderazgo contingente de situaciones más tempranas, más conocidas y más controvertidas. ⁷² Esta teoría es conocida como la teoría de contingencia del liderazgo. Según Fiedler, las organizaciones que intentan lograr la efectividad grupal a través del liderazgo deben evaluar al líder de acuerdo con un rasgo subyacente, evaluar la situación que enfrenta el líder y construir una coincidencia adecuada entre ambos.

El rasgo del líder

Se pregunta a los líderes sobre su compañero de trabajo menos preferido (LPC), la persona con la que menos les gusta trabajar. La interpretación más popular de la puntuación LPC es que refleja la disposición subyacente de un líder hacia los demás, por ejemplo: agradable/desagradable, frío/cálido, amistoso/poco amigable y poco confianza/confiable. (Puede examinar su propio puntaje LPC completando la autoevaluación de LPC en la siguiente página).

Fiedler afirma que los líderes con altos puntajes de LPC están orientados a las relaciones, necesitan desarrollar y mantener relaciones interpersonales cercanas. Suelen evaluar a sus compañeros de trabajo menos preferidos en términos bastante favorables. La realización de tareas es una necesidad secundaria para este tipo de líder y se vuelve importante solo después de que la necesidad de relaciones esté razonablemente bien satisfecha. En contraste, los líderes con puntajes bajos de LPC tienden a evaluar a los individuos con los que menos les gusta trabajar de manera bastante negativa. Son personas orientadas a tareas, y solo después de que se hayan cumplido las tareas, es probable que los líderes de bajo LPC trabajen para establecer buenas relaciones sociales e interpersonales.

El factor situacional

Algunas situaciones favorecen a los líderes más que otras. Para Fiedler, la favorabilidad situacional es el grado en que los líderes tienen control e influencia y por lo tanto sienten que pueden determinar los resultados de una interacción grupal. ⁷³ Varios años después, Fiedler cambió su factor situacional de favorabilidad situacional a control situacional, donde el control situacional se refiere esencialmente al grado en que un líder puede influir en el proceso grupal. ⁷⁴ Tres factores trabajan juntos para determinar qué tan favorable es una situación para un líder. En orden de importancia, son (1) las relaciones líder-miembro —el grado de aceptación del grupo del líder, su capacidad para trabajar bien juntos y el nivel de lealtad de los miembros hacia el líder; (2) estructura de tareas —el grado en que la tarea especifica un objetivo detallado e inequívoco y cómo lograrlo; y (3) el poder de posición, una capacidad directa del líder para influir en los miembros del grupo. La situación es más favorable para un líder cuando la relación entre el líder y los integrantes del grupo es buena, cuando la tarea está altamente estructurada y cuando el poder de posición del líder es fuerte (celda 1 en la Prueba 13.10). La situación menos favorable se presenta bajo malas relaciones lídermiembros, una tarea desestructurada y un poder de posición débil (celda 8).

Prueba 13.10 Modelo de Contingencia de Fiedler de Coincidencias Líder-Situación Fuente:Adaptado de F. E. Fiedler y M. M. Chomers. 1974. Liderazgo y gestión efectiva. Glenview, IL: Scott, Foresman.

Partidos Líder-Situación

Algunas combinaciones de líderes y situaciones funcionan bien; otras no. En busca de las mejores combinaciones, Fiedler examinó una gran cantidad de situaciones de liderazgo. Argumentó que la mayoría de los líderes tienen un estilo relativamente inmutable o dominante, por lo que las organizaciones necesitan diseñar situaciones laborales que se ajusten al líder. ⁷⁵

Si bien el modelo no ha sido completamente probado y las pruebas a menudo han producido hallazgos mixtos o contradictorios, ⁷⁶ La investigación de Fiedler indica que los líderes orientados a las relaciones (LPC alto) son mucho más efectivos en condiciones de favorabilidad intermedia que bajo altamente favorables o altamente situaciones desfavorables. Fiedler atribuye el éxito de los líderes orientados a las relaciones en situaciones de favorabilidad intermedia a la actitud no directiva y permisiva del líder; una actitud más directiva podría generar ansiedad en los seguidores, conflicto en el grupo y falta de cooperación.

Para situaciones altamente favorables y desfavorables, los líderes orientados a tareas (aquellos con un LPC bajo) son muy efectivos. A medida que se realizan las tareas, un líder orientado a tareas permite al grupo realizar sus tareas altamente estructuradas sin imponer un comportamiento más dirigido a tareas. El trabajo se hace sin necesidad de la dirección del líder. Bajo condiciones desfavorables, los comportamientos orientados a tareas, como establecer metas, detallar métodos de trabajo y guiar y controlar los comportamientos laborales, mueven al grupo hacia el logro de la tarea.

Como cabría esperar, los líderes con puntajes de LPC de rango medio pueden ser más efectivos en una gama más amplia de situaciones que los líderes de LPC alto o bajo. ⁷⁷ En condiciones de baja favorabilidad, por ejemplo, un líder de LPC medio puede estar orientado a tareas para lograr el desempeño, pero mostrar consideración y permitir que los miembros de la organización procedan por su cuenta en condiciones de alta favorabilidad situacional.

Controversia sobre la teoría

Aunque la teoría de Fiedler a menudo identifica coincidencias apropiadas de líder-situación y ha recibido un amplio apoyo, no está exenta de críticas. Algunos señalan que caracteriza a los líderes a través de la referencia a sus actitudes o rasgos de personalidad (LPC) mientras explica la efectividad del líder a través de sus comportamientos, aquellos con un rasgo particular se comportarán de una manera particular. La teoría no logra establecer la conexión entre la actitud menos preferida del compañero de trabajo y los comportamientos posteriores. Además, algunas pruebas del modelo han producido hallazgos mixtos o contradictorios. ⁷⁸ Por último, ¿cuál es el verdadero significado de la puntuación LPC, exactamente lo que está revelando una persona que ve a su compañero de trabajo menos preferido en términos positivos o negativos? Robert J. House y Ram N. Aditya señalaron recientemente que, a pesar de las críticas, ha habido un apoyo sustancial a la teoría de Fiedler. ⁷⁹

Teoría de Path-Goal

Robert J. House y Martin Evans, mientras estaban en la facultad de la Universidad de Toronto, desarrollaron una útil teoría del liderazgo. Al igual que el de Fiedler, afirma que el tipo de liderazgo necesario para mejorar la efectividad organizacional depende de la situación en la que se encuentre el líder. Sin embargo, a diferencia de Fiedler, House y Evans se enfocan en el comportamiento observable del líder. De esta manera, los directivos pueden hacer coincidir la situación con el líder o modificar el comportamiento del líder para que se ajuste a la situación.

El modelo de liderazgo avanzado por House y Evans se llama la teoría del liderazgo path-goal porque sugiere que un líder efectivo proporciona a los miembros de la organización un camino hacia una meta valorada. De acuerdo con House, la función motivacional del líder consiste en aumentar los beneficios personales a los miembros de la organización para el logro de metas de trabajo, y hacer que el camino hacia estos beneficios sea más fácil de recorrer al aclararlo, reducir los obstáculos y escollos, y aumentar las oportunidades de personal satisfacción en el camino. ⁸⁰

Por tanto, los líderes efectivos brindan recompensas que son valoradas por los miembros de la organización Estas recompensas pueden ser de pago, reconocimiento, promociones o cualquier otro artículo que dé a los miembros un incentivo para trabajar duro para lograr metas. Los líderes efectivos también dan instrucciones claras para que se reduzcan las ambigüedades sobre el trabajo y los seguidores entiendan cómo hacer su trabajo de manera efectiva. Proporcionan coaching, orientación y capacitación para que los seguidores puedan realizar la tarea que se espera de ellos. También eliminan barreras para el logro de tareas, corrigiendo la escasez de materiales, maquinaria inoperante o políticas interferentes.

Un partido apropiado

Según la teoría path-goal, el desafío que enfrentan los líderes es básicamente doble. Primero, deben analizar situaciones e identificar el estilo de liderazgo más apropiado. Por ejemplo, los empleados experimentados que trabajan en una línea de montaje altamente estructurada no necesitan un líder para dedicarles mucho tiempo a decirles cómo hacer su trabajo, ya lo saben. Sin embargo, el líder de una expedición arqueológica puede necesitar dedicar mucho tiempo a decirle a los trabajadores inexpertos cómo excavar y cuidar las reliquias que descubren.

Segundo, los líderes deben ser lo suficientemente flexibles como para usar diferentes estilos de liderazgo según corresponda. Para ser efectivos, los líderes deben involucrarse en una amplia variedad de comportamientos. Sin un amplio repertorio de comportamientos a su disposición, la efectividad de un líder es limitada. ⁸¹ Todos los integrantes del equipo no tendrán, por ejemplo, la misma necesidad de autonomía. El estilo de liderazgo que motiva a los miembros de la organización con fuertes necesidades de autonomía (liderazgo participativo) es diferente al que motiva y satisface a los miembros con necesidades de autonomía más débiles (liderazgo directivo). El grado en que el comportamiento de liderazgo coincide con los factores situacionales determinará la motivación, satisfacción y desempeño de los miembros (ver Figura 13.11). ⁸²

Exhibición 13.11 El modelo de liderazgo Path-Goal (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

Cotas de Comportamiento

Según la teoría path-goal, hay cuatro dimensiones importantes del comportamiento del líder, cada una de las cuales se adapta a un conjunto particular de demandas situacionales. ⁸³

• Liderazgo solidario —En ocasiones, los líderes efectivos demuestran preocupación por el bienestar y las necesidades personales de los miembros de la organización. Los líderes solidarios son amigables, accesibles y considerados con las personas en el lugar de trabajo. El liderazgo solidario es especialmente efectivo cuando un miembro de la organización realiza una tarea aburrida, estresante, frustrante, tediosa o desagradable. Si una tarea es difícil y un miembro del grupo tiene baja autoestima, el liderazgo solidario puede reducir parte de la ansiedad de la persona, aumentar su confianza y aumentar la satisfacción y determinación también.
• Liderazgo directivo: En ocasiones, los líderes efectivos establecen metas y expectativas de desempeño, permiten a los miembros de la organización saber lo que se espera, brindan orientación, establecen reglas y procedimientos para guiar el trabajo y programar y coordinar las actividades de los miembros. Se pide liderazgo directivo cuando la ambigüedad de rol es alta. Eliminar la incertidumbre y proporcionar la orientación necesaria puede aumentar el esfuerzo de los miembros, la satisfacción laboral y el desempeño laboral.
• Liderazgo participativo —En ocasiones, los líderes efectivos consultan a los miembros del grupo sobre actividades relacionadas con el trabajo y consideran sus opiniones y sugerencias al tomar decisiones. El liderazgo participativo es efectivo cuando las tareas están desestructuradas. El liderazgo participativo se utiliza con gran efecto cuando los líderes necesitan ayuda para identificar los procedimientos de trabajo y donde los seguidores tienen la experiencia para brindar esta ayuda.
• Liderazgo orientado al logro: en ocasiones, los líderes efectivos establecen metas desafiantes, buscan mejorar el desempeño, enfatizar la excelencia y demostrar confianza en la capacidad de los miembros de la organización para alcanzar altos estándares. Por lo tanto, los líderes orientados al logro capitalizan las necesidades de logros de los miembros y utilizan la teoría del establecimiento de metas con gran ventaja.

Contexto transcultural

Gabriel Bristol, el CEO de Intelifluence Live, un centro de contacto con el cliente de servicio completo que ofrece un servicio al cliente entrante asequible, ventas salientes, generación de clientes potenciales y servicios de consultoría para pequeñas y medianas empresas, señala que “la diversidad genera innovación, lo que ayuda a las empresas a alcanzar objetivos y abordar nuevos retos.” ⁸⁴ El multiculturalismo es una nueva realidad a medida que la sociedad actual y la fuerza laboral se vuelven cada vez más diversas. Esto, naturalmente, lleva a la pregunta “¿Se necesita un nuevo y diferente estilo de liderazgo?”

La gran mayoría de la beca contemporánea dirigida a comprender a los líderes y el proceso de liderazgo se ha llevado a cabo en América del Norte y Europa Occidental. Los occidentales han “desarrollado una visión heroica y altamente romantizada del liderazgo”. ⁸⁵ Los líderes ocupan un lugar central en la vida organizacional. Utilizamos líderes en nuestros intentos de dar sentido al desempeño de nuestros grupos, clubes, organizaciones y naciones. Los vemos como claves para el éxito y la rentabilidad organizacional, los acreditamos con competitividad organizacional y los culpamos por fallas organizacionales. A nivel nacional, recordemos que el presidente Reagan derribó el comunismo y el muro de Berlín, el presidente Bush ganó la Guerra del Golfo, y el presidente Clinton trajo una prosperidad económica sin precedentes a Estados Unidos durante la década de 1990.

Este papel más grande que la vida atribuido a los líderes y el romance occidental con líderes exitosos plantean la pregunta “¿Qué tan representativa es nuestra comprensión de los líderes y el liderazgo en todas las culturas?” Es decir, ¿los resultados que hemos examinado en este capítulo se generalizan a otras culturas?

Geert Hofstede señala que diferencias significativas de valor (individualismo-colectivismo, distancia de poder, evitación de la incertidumbre, masculinidad-feminidad y orientación temporal) atraviesan sociedades. Así, los líderes de grupos culturalmente diversos encontrarán diferencias de creencias y valores entre sus seguidores, así como en sus propios intercambios líder-miembro.

Parece haber consenso en que no existe un enfoque universal del liderazgo y la efectividad del líder. Las diferencias culturales trabajan para mejorar y disminuir el impacto de los estilos de liderazgo en la efectividad del grupo. Por ejemplo, cuando los líderes empoderan a sus seguidores, se ha encontrado que el efecto para la satisfacción laboral en la India es negativo, mientras que en Estados Unidos, Polonia y México, el efecto es positivo. ⁸⁶ La evidencia existente sugiere similitudes y diferencias en áreas como los efectos de los estilos de liderazgo, la aceptabilidad de los intentos de influencia y la cercanía y formalidad de las relaciones. La distinción entre la tarea y el comportamiento del líder orientado a las relaciones, sin embargo, parece ser significativa en todas las culturas. ⁸⁷ Los líderes cuyos comportamientos reflejan apoyo, amabilidad y preocupación por sus seguidores son valorados y efectivos en las culturas occidentales y asiáticas. Sin embargo, también está claro que las recompensas y castigos democráticos, participativos, directivos y contingentes no producen los mismos resultados en todas las culturas. Estados Unidos es muy diferente de Brasil, Corea, Nueva Zelanda y Nigeria. La práctica efectiva del liderazgo requiere una cuidadosa mirada y comprensión de las diferencias individuales traídas a la relación líder-seguidor por contextos transculturales. ⁸⁸

Verificación de concepto

1. Identificar y describir las variables presentadas en la teoría del liderazgo de Fiedler.
2. ¿Cuáles son los comportamientos de liderazgo en la teoría path-goal del liderazgo?
3. ¿Qué papel tiene la cultura en cómo se ve el liderazgo?
4. ¿Cuáles son las diferencias entre los enfoques de rasgo, comportamiento y situacional para definir el liderazgo?

Referencias

70. Stogdill, 1948, 63.

71. House & Aditya, 1997.

72. F.E. Fiedler & M.M. Chemers. 1974. Liderazgo y gestión efectiva. Glenview, IL: Scott, Foresman.

73. F.E. Fiedler. 1976. El juego de liderazgo: Emparejar a los hombres con la situación. Dinámica Organizacional, 4, 9.

74. Conversación personal entre Robert J. House y Fred Fiedler en septiembre de 1996, según se informó en House & Aditya, 1997.

75. F.E. Fiedler Sept. —Oct. 1965. Ingeniería del trabajo para que se ajuste al gerente. Harvard Business Review, 115—122.

76. Ver, por ejemplo, los resultados de apoyo de M.M. Chemers & G.J. Skrzypek. 1972. Prueba experimental del modelo de contingencia de efectividad de liderazgo. Revista de Personalidad y Psicología Social 24:172-177; y los resultados contradictorios de R.P. Vecchio. 1977. Un examen empírico de la validez del modelo de eficacia de liderazgo de Fiedler. Comportamiento Organizacional y Desempeño Humano 19:180 —206.

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