17.1: ¿Es importante la planeación?

Objetivos de aprendizaje

1. Comprender la importancia de la planeación y por qué las organizaciones necesitan planificar y controlar.

La planeación es el proceso mediante el cual los gerentes establecen metas y especifican cómo se van a alcanzar estas metas. Los planes tienen dos componentes básicos: declaraciones de resultados o metas y declaraciones de acción. Las declaraciones de resultados o metas representan el estado final: las metas y los gerentes de resultados esperan alcanzar. Las declaraciones de acción reflejan los medios por los cuales las organizaciones avanzan para alcanzar sus metas. La primera ministra británica, Theresa May, está decidida a cambiar la forma en que las juntas directivas de las empresas públicas están compuestas por abogar por que los empleados formen parte de cada junta. Como parte de su declaración de acción, abogó por poner a un representante de empleados en cada sala de juntas, al igual que Mick Barker, un trabajador ferroviario desde la década de 1970, ha estado ayudando silenciosamente a dar forma a la toma de decisiones como miembro de la junta directiva en la cima del gigante del transporte First Group. ²

La planeación es una actividad intelectual. ³ Es difícil ver plan a los gerentes porque la mayor parte de esta actividad se despliega en la mente de quienes hacen la planeación. Al planear, los directivos tienen que pensar en lo que se tiene que hacer, quién lo va a hacer, y cómo y cuándo lo harán. Los planificadores piensan tanto retrospectivamente (sobre eventos pasados) como prospectivamente (sobre oportunidades futuras y amenazas inminentes). La planeación implica pensar en las fortalezas y debilidades organizacionales, así como tomar decisiones sobre los estados deseados y formas de lograrlos. ⁴

La planeación de eventos organizacionales, ya sea en el entorno interno o externo, debe ser un proceso continuo, parte de las tareas diarias, semanales y mensuales de un gerente y una tarea rutinaria para todos los miembros de organizaciones de alta participación. Los planes deben ser monitoreados continuamente. Los gerentes y otros miembros de la organización deben verificar si sus planes necesitan ser modificados para adaptarse a condiciones cambiantes, nueva información o nuevas situaciones que afectarán el futuro de la organización. Los planes deben administrarse con flexibilidad, ya que las organizaciones aprenden sobre las condiciones nuevas y cambiantes. Claramente, la Compañía Calico Candy no logró monitorear sus planes de esta manera. Al pensar en la planeación como una actividad continua, se pueden formular métodos para manejar oportunidades y amenazas emergentes e imprevistas. La planeación es un proceso a través del cual se puede dar sentido y dirección a la actividad organizacional.

¿Por qué deberían planificar los gerentes?

Los directivos tienen varias razones para formular planes para ellos mismos, sus empleados y diversas unidades organizativas: (1) para compensar la incertidumbre y el cambio; (2) enfocar la actividad organizacional en un conjunto de objetivos; (3) proporcionar una hoja de ruta coordinada y sistemática para actividades futuras; (4) incrementar eficiencia económica; y 5) facilitar el control estableciendo un estándar para la actividad posterior.

Varias fuerzas contribuyen a la necesidad de planeación organizacional. Primero, en el entorno interno, a medida que las organizaciones se hacen más grandes y complejas, la tarea de administrar se vuelve cada vez más compleja. Planeación mapea actividades futuras en relación con otras actividades de la organización. En segundo lugar, a medida que el entorno externo se vuelve cada vez más complejo y turbulento, aumenta la cantidad de incertidumbre que enfrenta un directivo. La planeación permite a las organizaciones acercarse sistemáticamente a su entorno.

Un estudio de la Universidad de Cornell y la Universidad de Indiana encontró que el ausentismo cuesta a las empresas 40 mil millones de dólares al año; la ausencia de planeación fue uno de los mayores problemas que enfrentan las empresas. Las firmas que sigan un plan claramente definido en sus operaciones diarias tendrán más éxito que las que no lo hagan. Los autores afirman, “consecuencias controladas organizacionales que tenderían a disuadir el ausentismo”. Curiosamente, esto puede ser tan simple como inspeccionar las políticas organizacionales que proporcionan las “reglas” para el ausentismo de los empleados. ⁵

¿Los gerentes realmente planean?

Los gerentes deben planificar formalmente, pero ¿lo hacen? Algunos observadores sostienen que los gerentes suelen estar demasiado ocupados para participar en una forma regular de planificación sistemática. Henry Mintzberg, profesor de gestión de la Universidad McGill, señala:

Cuando los gerentes planean, lo hacen implícitamente en el contexto de las acciones diarias, no en algún proceso abstracto reservado para dos semanas en el retiro de montaña de la organización. Los planes de los jefes ejecutivos que he estudiado parecían existir sólo en sus cabezas —como intenciones flexibles, pero a menudo específicas. El trabajo de administrar no genera planificadores reflexivos; el gerente es un respondedor en tiempo real a estímulos. ⁶

Otros no están de acuerdo. Después de revisar una serie de estudios enfocados en el grado en que la planeación y otras actividades gerenciales son partes inherentes de la gestión, los profesores de gestión J. Carroll y J. Gillen afirman que “las funciones clásicas de gestión de Fayol, Urwick, y otras no son folclore como afirman algunos contemporáneos escritores de gestión sino que representan abstracciones válidas de lo que realmente hacen los gerentes y lo que deben hacer los gerentes”. ⁷ Barbara Allen, presidenta de Sunbelt Research Associates, señala que hizo una cantidad considerable de planeación antes de lanzar su nuevo negocio. Ahora que está operando con éxito, revisa y actualiza sus planes periódicamente. ⁸

Los gerentes suelen ser personas muy ocupadas. Algunos actúan sin un plan de acción sistemático; sin embargo, muchos directivos sí planean sistemáticamente. ⁹ Por ejemplo, muchos directivos desarrollan planes sistemáticos sobre cómo reaccionará su organización ante una crisis. United Airlines, por ejemplo, creó un grupo de planificación de crisis. El grupo desarrolló el libro de planes de contingencia de crisis de United, que especifica qué debe hacer el equipo de gestión de crisis de la aerolínea en caso de crisis. Keri Calagna, directora, Deloitte Risk and Financial Advisory, Deloitte & Touche LLP, comenta que hasta 20.7% del valor de una firma reside en la reputación pero que los CEOs y 77% de los miembros de la junta directiva identificaron el riesgo de reputación como el área sobre la que se sentían más vulnerables y que solo el 39% tenía un plan para abordarlo. ¹⁰

La pregunta sobre si los gerentes realmente planean y la observación de que muchas veces simplemente están demasiado ocupados para retirarse a la cima de la montaña y reflexionar sobre hacia dónde debería ir la organización y cómo debería llegar allí pierde el punto: hay diferentes tipos de planeación.

Figura\(\PageIndex{1}\): Theresa May El Reino Unido pudo haber votado a favor de abandonar la Unión Europea (UE), una medida conocida como “Brexit”, pero si la primera ministra Theresa May se sale con la suya, las empresas británicas podrían parecerse un poco más a las de países de la UE como Alemania y Francia. Theresa May favorece una revisión del gobierno corporativo, incluyendo el nombramiento de representantes de los empleados para las juntas directivas. (Crédito: Arno Mikkor/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

comprobación de concepto

1. ¿Cuál es el proceso donde los directivos establecen metas y describen cómo se cumplirán estos objetivos llamado?.
2. ¿Cómo impactan los entornos internos y externos de la organización y sus fortalezas y debilidades en el proceso de planeación?
3. ¿Por qué deberían planificar los gerentes?