17.2: El Proceso de Planeación

Objetivos de aprendizaje

1. Delinear los procesos de planeación y control.

La planeación es un proceso. Idealmente, está orientado al futuro, integral, sistemático, integrado y negociado. ¹¹ Implica una búsqueda extensa de alternativas y analiza información relevante, es de naturaleza sistemática y comúnmente es participativa. ¹² El modelo de planeación descrito en esta sección rompe la función gerencial de la planeación en varios pasos, como se muestra en la Figura 17.2.1. Seguir este procedimiento paso a paso ayuda a garantizar que la planificación organizacional cumpla con estos requisitos.

Figura\(\PageIndex{1}\): El proceso de planeación Fuente: Adaptado de H. Koontz y C. O'Donnell, 1972. Principios de gestión: Un análisis de las funciones gerenciales. Nueva York: McGraw-Hill, 113.

Paso 1: Desarrollar una conciencia del Estado actual

Según los estudiosos de gestión Harold Koontz y Cyril O'Donnell, el primer paso en el proceso de planeación es la conciencia. ¹³ Es en este paso que los directivos construyen las bases sobre las cuales desarrollarán sus planes. Esta fundación especifica el estado actual de una organización, identifica sus compromisos, reconoce sus fortalezas y debilidades, y plantea una visión de futuro. Debido a que el pasado es fundamental para determinar hacia dónde espera ir una organización en el futuro, los gerentes en este punto deben entender su organización y su historia. Se ha dicho— “Cuanto más mires hacia atrás, más podrás ver adelante”. ¹⁴

Paso 2: Establecimiento de declaraciones de resultados

El segundo paso en el proceso de planeación consiste en decidir “hacia dónde se dirige o va a terminar la organización”. Idealmente, esto implica establecer metas. Así como tu objetivo en este curso podría ser obtener una cierta calificación, los gerentes de varios niveles en la jerarquía de una organización establecen metas. Por ejemplo, los planes establecidos por el comité curricular del departamento de mercadotecnia de una universidad deben encajar y apoyar los planes del departamento, los cuales contribuyen a las metas de la escuela de negocios, cuyos planes deben, a su vez, apoyar las metas de la universidad. Los directivos, por lo tanto, desarrollan una elaborada red de planes organizacionales, como el que se muestra en la Figura 17.2.2, para lograr los objetivos generales de su organización.

Figura\(\PageIndex{2}\): Red de Planes de Organización (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

Meta vs. planeación de dominios

Las declaraciones de resultados pueden construirse en torno a objetivos específicos o enmarcarse en términos de avanzar en una dirección particular hacia un conjunto viable de resultados. En la planificación de metas, las personas establecen metas específicas y luego crean declaraciones de acción. ¹⁵ Por ejemplo, la estudiante de primer año Kristin Rude decide que quiere una licenciatura en bioquímica (la meta). Luego construye un plan académico de cuatro años que le ayudará a lograr esta meta. Kristin está involucrando en la planificación de metas. Primero identifica un objetivo y luego desarrolla un curso de acción para realizar su objetivo.

Otro enfoque de la planeación es la planeación dominio/direccional, en la que los gerentes desarrollan un curso de acción que mueve a una organización hacia un dominio identificado (y por lo tanto lejos de otros dominios). ¹⁶ Dentro del dominio elegido pueden encontrarse una serie de objetivos aceptables y específicos. Por ejemplo, Neil Marquardt, estudiante de último año de secundaria, decide que quiere especializarse en una disciplina relacionada con los negocios en la universidad. Durante los próximos cuatro años, seleccionará una variedad de cursos del plan de estudios de la escuela de negocios pero nunca seleccionará una especialización. Después de seleccionar cursos en base a disponibilidad e interés, obtiene un número suficiente de créditos dentro de este dominio elegido que le permite graduarse con una especialización en marketing. Neil nunca se involucró en la planificación de metas, pero al final, se dará cuenta de una de las muchas metas aceptables dentro de un dominio aceptado.

El desarrollo del producto Post-it® por parte de 3M Corporation demuestra cómo funciona la planificación de dominios. En los laboratorios de investigación de 3M, se estaban realizando esfuerzos para desarrollar nuevas formas y fortalezas de sustancias cohesivas. Un resultado fue material cohesivo sin valor conocido debido a su nivel de cohesión extremadamente bajo. Un especialista en división de 3M, Arthur L. Fry, frustrado por los marcadores de página que caían de su libro de himnos en la iglesia, se dio cuenta de que este material, recientemente desarrollado por Spencer F. Silver, se pegaría al papel durante largos periodos y podría ser removido sin destruir el papel. Fry experimentó con el material como marcadores de página y notas; de esto surgió el producto 3M Scotch Post-it® altamente popular y extremadamente rentable. Geoff Nicholson, la fuerza impulsora detrás del producto Post-it®, comenta que en lugar de empantanarse en el proceso de planificación, las innovaciones deben acelerarse y tomar decisiones sobre si continuar o avanzar temprano durante el proceso de desarrollo del producto. ¹⁷

Figura\(\PageIndex{3}\): Las notas Post-it®, un producto 3M, a menudo se utilizan para crear y editar documentos compartidos, como un plan estratégico de la compañía. ¿Cómo podría afectar la tecnología que permite a varias personas compartir y editar documentos como archivos de Word o PowerPoint a las ventas de productos Post-it®? (Crédito: Kevin Wen/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Las situaciones en las que es probable que los gerentes participen en la planificación de dominios incluyen (1) cuando existe una necesidad reconocida de flexibilidad, (2) cuando las personas no pueden ponerse de acuerdo sobre objetivos, (3) cuando el entorno externo de una organización es inestable y altamente incierto, y (4) cuando una organización está iniciando o está en una periodo transitorio. Además, es probable que la planeación de dominios prevalezca en los niveles superiores de una organización, donde los gerentes son responsables de tratar con el entorno externo y cuando la incertidumbre de las tareas es alta. La planeación de metas (formular metas compatibles con el dominio elegido) es probable que prevalezca en el núcleo técnico, donde hay menos incertidumbre.

Planeación Híbrida

Ocasionalmente, se produce el acoplamiento de planeación de dominios y metas, creando un tercer enfoque, llamado planeamiento híbrido. En este enfoque, los gerentes comienzan con una planeación de dominio más general y se comprometen a avanzar en una dirección particular. A medida que pasa el tiempo, se produce el aprendizaje, se reduce la incertidumbre, las preferencias se agudizan y los gerentes son capaces de hacer la transición a la planificación de metas a medida que identifican objetivos cada vez más específicos en el dominio seleccionado. El movimiento de la planeación del dominio a la planeación de metas ocurre a medida que el conocimiento se acumula, surgen preferencias para un objetivo particular y se crean declaraciones de acción.

Consecuencias de la planeación de objetivos, dominios e híbridos

Establecer metas no solo afecta el desempeño directamente, sino que también alienta a los gerentes a planificar de manera más amplia. Es decir, una vez que se establecen las metas, es más probable que las personas piensen sistemáticamente sobre cómo deben proceder para realizar las metas. ¹⁸ Cuando las personas tienen metas vagas, como en la planeación de dominios, les resulta difícil elaborar planes de acción detallados y, por lo tanto, es menos probable que se desempeñen de manera efectiva. Al estudiar el tema de la motivación, aprenderás sobre la teoría de metas. La investigación sugiere que la planificación de objetivos resulta en niveles de desempeño más altos que la planificación de dominios por sí sola. ¹⁹

Paso 3: Premisar

En este paso del proceso de planeación, los directivos establecen las premisas, o supuestos, sobre los cuales construirán sus declaraciones de acción. La calidad y el éxito de cualquier plan dependen de la calidad de sus supuestos subyacentes. A lo largo del proceso de planeación, los supuestos sobre eventos futuros deben sacarse a la superficie, monitorearse y actualizarse. ²⁰

Los gerentes recopilan información escaneando los entornos internos y externos de su organización. Utilizan esta información para hacer suposiciones sobre la probabilidad de eventos futuros. Como Kristin considera su búsqueda de cuatro años de su especialidad en bioquímica, anticipa que además de sus ahorros y fondos proporcionados por sus padres, necesitará un trabajo de verano de tiempo completo durante dos veranos para cubrir el costo de su educación universitaria. Por lo tanto, incluye encontrar empleo de verano a tiempo completo entre su último año de secundaria y su primer año y entre sus primeros y segundo años de universidad como parte de su plan. Los otros dos veranos se dedicará a unas prácticas y a encontrar empleo de posgrado, ¡para deleite de mamá y papá! Las habilidades de planeación efectivas se pueden usar durante toda tu vida. El plan que desarrollas para pagar y completar tu educación es especialmente importante.

Paso 4: Determinar un curso de acción (declaraciones de acción)

En esta etapa del proceso de planeación, los directivos deciden cómo pasar de su posición actual hacia su meta (o hacia su dominio). Desarrollan una declaración de acción que detalla lo que hay que hacer, cuándo, cómo y por quién. El curso de acción determina cómo una organización va a pasar de su posición actual a su posición futura deseada. Elegir un curso de acción implica determinar alternativas basándose en la investigación, la experimentación y la experiencia; evaluar alternativas a la luz de lo bien que cada una ayudaría a la organización a alcanzar sus metas o acercarse a su dominio deseado; y seleccionar un curso de acción después de identificar y cuidadosamente considerando los méritos de cada alternativa.

Paso 5: Formulación de Planes de Apoyo

El proceso de planeación rara vez se detiene con la adopción de un plan general. Los gerentes a menudo necesitan desarrollar uno o más planes de apoyo o derivados para reforzar y explicar su plan básico. Supongamos que una organización decide cambiar de una semana laboral de 5 días y 40 horas (5/40) a una semana laboral de 4 días y 40 horas (4/40) en un intento de reducir la rotación de empleados. Este plan importante requiere la creación de una serie de planes de apoyo. Los gerentes pueden necesitar desarrollar políticas de personal que se ocupen del pago de horas extras diarias. Se necesitarán nuevos planes administrativos para programar reuniones, manejar llamadas telefónicas y tratar con clientes y proveedores.

Planeación, Implementación y Control

Después de que los gerentes hayan pasado por los cinco pasos del proceso de planeación y hayan elaborado e implementado planes específicos, deben monitorear y mantener sus planes. A través de la función controladora (que se discutirá con mayor detalle más adelante en este capítulo), los gerentes observan el comportamiento humano y la actividad organizacional en curso, lo comparan con los resultados y declaraciones de acción formulados durante el proceso de planeación, y toman acciones correctivas si observan inesperados y desviaciones no deseadas. Así, la planeación y control de las actividades están estrechamente interrelacionadas (planeación ➨ controlando ➨ planeación...). La planeación alimenta el control estableciendo los estándares contra los cuales se evaluará el comportamiento durante el proceso de control. El monitoreo del comportamiento organizacional (la actividad de control) proporciona a los gerentes información que les ayuda a prepararse para el próximo período de planeación, lo que agrega significado al paso de concientización del proceso de planeación.

Influenciados por la gestión de la calidad total (TQM) y la importancia de lograr la mejora continua en los procesos utilizados, así como los bienes y servicios producidos, organizaciones como IBM-Rochester han vinculado sus actividades de planeación y control adoptando el ciclo Deming (también conocido como el Shewhart ciclo).

Se ha señalado en numerosas ocasiones que muchas organizaciones que sí planean no reconocen la importancia del aprendizaje continuo. Sus planos se colocan en la repisa y recogen polvo o se crean, implementan y se adhieren sin un proceso sistemático de revisión y modificación. Con frecuencia, los planes se implementan sin medir primero dónde se encuentra actualmente la organización para que no se puedan determinar comparaciones y evaluaciones futuras de la efectividad del plan. El ciclo Deming, que se muestra en la Figura 17.2.4, ayuda a los directivos a evaluar los efectos de la acción planificada integrando el aprendizaje organizacional en el proceso de planeación El ciclo consta de cuatro etapas clave: (1) Plan—Crear el plan utilizando el modelo discutido anteriormente. (2) DO—Implementar el plan. (3) Verificar—monitorear los resultados del curso de acción planificado; el aprendizaje organizacional sobre la efectividad del plan ocurre en esta etapa. (4) Actuar—Actuar sobre lo aprendido, modificar el planificar, y regresar a la primera etapa del ciclo, y el ciclo comienza de nuevo a medida que la organización se esfuerza por el aprendizaje y la mejora continua.

Figura\(\PageIndex{4}\): El ciclo Deming (Shewhart) (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

comprobación de concepto

1. ¿Cuáles son los cinco pasos en el proceso de planeación?
2. ¿Cuál es la diferencia entre la planificación de objetivos, dominios e híbridos?
3. ¿Cómo se relacionan la planeación, implementación y control?