4.1: Introducción

Objetivos de aprendizaje

Después de estudiar esta sección deberías poder hacer lo siguiente:

1. Entender los conceptos básicos del modelo de negocio de Netflix.
2. Reconocer la desventaja que la firma pudo haber experimentado desde una salida a bolsa temprana.
3. Apreciar por qué otras firmas encontraron atractivo el mercado de Netflix, y por qué muchos analistas sospecharon incorrectamente que Netflix estaba condenado.

Se supone que los empresarios quieren hacerlo público. Cuando una firma vende acciones por primera vez, la compañía gana una tonelada de efectivo para impulsar la expansión y sus fundadores se enriquecen. Salir a bolsa es el sueño en el fondo de la mente de todo emprendedor tecnológico. Pero en 2007, el fundador y director ejecutivo de Netflix, Reed Hastings, dijo a Fortune que si pudiera cambiar una decisión estratégica, habría sido retrasar la oferta pública inicial de acciones (OPI) de la firma: “Si hubiéramos permanecido privados otros dos o cuatro años, no tanta gente hubiera entendido lo grande que podría ser este negocio” (Boyle, 2007). Una vez que Netflix era una empresa pública, las reglas de divulgación financiera obligaron a la firma a revelar que estaba en una lágrima de crecimiento acuñadora de dinero. Una vez que salió el secreto, aparecieron rivales.

Los mejores de Hollywood no podrían haber escrito un guión de un grupo de rivales más amenazante para que Hastings se enfrentara. Primero en línea con su propia oferta de DVD por correo fue Blockbuster, un nombre sinónimo de alquiler de videos. Unos 40 millones de familias estadounidenses ya llevaban tarjetas a clientes de Blockbuster, y los esfuerzos de la firma prometían vincular DVD por correo con la red de tiendas de video más grande del país. Siguiendo de cerca estaba Wal-Mart—no solo una gran compañía de Fortune 500 sino la firma más grande de Estados Unidos clasificada por ventas. En Netflix, Hastings había construido una gran firma, pero seamos sinceros, la suya era una punto-com, una obra pura de Internet sin escaparate y con una base de clientes general que parecía microscópica en comparación con estos behemoths.

Antes de todo esto, Netflix se sentía tan seguro de que en realidad había subido los precios. A los clientes les encantó el servicio, la compañía estaba dominando su nicho y parecía que la firma podría aprovechar una modesta subida de precios, obtener más ingresos y usar esto para mejorar y expandir el negocio. Pero la firma se sorprendió por lo rápido que los recién llegados imitaron a Netflix con esfuerzos rivales más baratos. Esta nueva competencia obligó a Netflix a recortar precios incluso más bajos que donde habían estado antes del aumento de precios. Para mantener el ritmo, Netflix también aumentó la publicidad en un momento en que las tasas de anuncios en línea estaban aumentando. Grandes competidores, una guerra de precios, el gasto al alza: ¿cómo podría Netflix soportar esta embestida? Algunos analistas de Wall Street incluso se habían referido a las perspectivas de supervivencia de Netflix como “The Last Picture Show” (Conlin, 2007).

Avance rápido un año después y Wal-Mart había cortado y ejecutado, volcando su experimento en DVD por correo. Blockbuster había sido mortalmente herido, sangrando miles de millones de dólares en una cadena de pérdidas trimestrales. ¿Y Netflix? No sólo la firma tenía clientes, sino que creció más, registrando ganancias récord. El punto-com lo hizo. Hastings, un hombre que antes de Netflix ya había construido y vendido una de las cincuenta firmas de software público más grandes de Estados Unidos, se había establecido claramente como uno de los líderes tecnológicos más capaces e innovadores de Estados Unidos. De hecho, aproximadamente al mismo tiempo que el CEO de Blockbuster, John Antioco, renunció, Reed Hastings aceptó un nombramiento para el Consejo de Administración de nada menos que la firma de software más grande del mundo, Microsoft. Al igual que la escena final en tantas películas donde el rostro del héroe es salpicado en las noticias, Time nombró a Hastings como uno de los “100 ciudadanos globales más influyentes”.

¿Por qué estudiar Netflix?

Estudiar Netflix nos da la oportunidad de examinar cómo la tecnología ayuda a las empresas a crear y reforzar una ventaja competitiva. Seleccionaremos los componentes de la estrategia de la firma y aprenderemos cómo la tecnología jugó un papel protagónico en la colocación de la empresa en la cima de su industria. También nos damos cuenta de que si bien Netflix emergió como el desvalido victorioso al final del primer programa, habrá al menos una secuela, con la escena final aún por determinar. Terminaremos el caso con una mirada a los desafíos muy significativos que enfrenta la firma a medida que la nueva tecnología continúa desplazando el panorama competitivo.

Cómo funciona Netflix

Reed Hastings, un ex voluntario del Cuerpo de Paz con una maestría en informática, se le ocurrió la idea para Netflix cuando llegó tarde a devolver la película Apollo 13 a su tienda de videos local. El cargo por atraso de cuarenta dólares fue suficiente para haber comprado el video directamente con dinero sobrante. Hastings se sintió estafado, y de esta indignación inicial, nació Netflix. El modelo en el que finalmente se decidió la firma fue un servicio de DVD por correo que cobraba una suscripción mensual de tarifa plana en lugar de una tarifa de alquiler por disco. Los clientes no pagan ni un centavo en gastos de envío, y no hay cargos por mora.

Netflix ofrece nueve planes de suscripción diferentes, a partir de menos de cinco dólares. La más popular es una opción de $16.99 que ofrece a los clientes tres películas a la vez y devoluciones ilimitadas cada mes. Los videos llegan en sobres rojos de Mylar. Después de arrancar la cubierta para quitar el DVD, los clientes revelan franqueo prepago y una dirección de devolución. Cuando terminen de ver videos, los consumidores simplemente vuelven a colocar el DVD en el sobre, volver a sellarlo con una tira adhesiva desprendible y dejan caer el disco por correo. Los usuarios toman sus decisiones de video en su “cola de solicitudes” en Netflix.com.

Si un título no está disponible, Netflix simplemente pasa al siguiente título en la cola. Los consumidores utilizan el sitio web para calificar los videos que han visto, especificar sus preferencias de películas, obtener recomendaciones de videos, consultar los detalles de DVD e incluso compartir sus hábitos de visualización y reseñas. En 2007, la firma agregó un botón “Ver ahora” junto a esos videos que podrían transmitirse automáticamente a una PC. Cualquier cliente que pague al menos $8.99 por un plan de suscripción de DVD por correo puede transmitir un número ilimitado de videos cada mes sin costo adicional.

Claves para llevar

• Analistas y gerentes han luchado para darse cuenta de que la startup de punto com Netflix podría crear una ventaja competitiva sostenible, superando los desafíos de Wal-Mart y Blockbuster, entre otros.
• La divulgación de datos requerida por las empresas públicas puede haber atraído a estos mayores rivales al mercado de la firma.
• Netflix opera a través de un modelo de suscripción en DVD y transmisión de video. Aunque a veces se le conoce como “alquiler”, el modelo es realmente un sustituto del alquiler de medios basado en el uso convencional.

Preguntas y ejercicios

1. ¿Cómo funciona el modelo de negocio de Netflix?
2. ¿Qué firmas son o han sido las competidoras más importantes de Netflix? ¿Cómo se comparan sus resultados financieros o el desempeño de sus esfuerzos con los esfuerzos de Netflix?
3. ¿Qué reciente nombramiento aceptó Reed Hastings además de su trabajo como CEO de Netflix? ¿Por qué esta cita es potencialmente importante para Netflix?
4. ¿Por qué los directivos de Wal-Mart y Blockbuster, así como los analistas de Wall Street, subestimaron Netflix? ¿Qué temas podrías aconsejar a analistas y gerentes que consideren para que eviten cometer este tipo de errores en el futuro?