10.7: El proceso de gestión de canales

La evidencia sugiere que un canal debe ser administrado al igual que las funciones de producto, promoción y precios. Este proceso de gestión de canales contiene cinco pasos.

Analizar al consumidor

Iniciamos el proceso de gestión de canales respondiendo a dos preguntas. Primero, ¿a quién venderemos esta mercancía de inmediato? Segundo, ¿quiénes son nuestros usuarios y compradores definitivos? Dependiendo de una serie de factores, incluyendo el tipo de producto, las funciones realizadas en el canal y la ubicación en el canal, los clientes inmediatos y finales pueden ser idénticos o pueden estar bastante separados. En ambos casos, se aplicarían algunas preguntas fundamentales. Es necesario saber qué necesita el cliente, dónde compra, cuándo compra, por qué compra en ciertos puntos de venta y cómo compra.

Lo mejor es que primero identifiquemos los rasgos del usuario final, ya que los resultados de esta evaluación podrían determinar las otras instituciones del canal que usaríamos para satisfacer estas necesidades. Por ejemplo, las características de compra del comprador de un VCR de alta calidad podrían ser las siguientes:

• comprado solo a un distribuidor bien establecido y de buena reputación
• comprado solo después de compras considerables para comparar precios y características de la mercancía
• comprador dispuesto a acudir a algún inconveniente (tiempo y distancia) para localizar la marca más aceptable
• comprado solo después de conversaciones extendidas que involucran a todas las partes interesadas, incluidos el distribuidor, los usuarios y los compradores
• la compra puede posponerse
• comprado solo a un distribuidor equipado para prestar un servicio rápido y razonable del producto

Estas especificaciones de compra ilustran los tipos de requisitos que el fabricante debe descubrir. En la mayoría de los casos, las especificaciones de compra son bastante obvias y se pueden descubrir sin gran dificultad. Por otro lado, algunos son difíciles de determinar. Por ejemplo, ciertos consumidores no cenarán en restaurantes que sirvan alcohol; otros patrocinarán únicamente supermercados que exhiban características étnicas definidas en su merchandising. Sin embargo, mediante una investigación cuidadosa e imaginativa, se pueden determinar la mayoría de los factores críticos que influyen en las especificaciones de compra del consumidor.

Conociendo las especificaciones de compra de los consumidores, el planificador de canales puede decidir el tipo o tipos de mayorista o minorista a través del cual se debe vender un producto. Esto requiere que un fabricante que contempla la distribución a través de tipos particulares de minoristas se familiarice íntimamente con la ubicación precisa y las características de rendimiento de aquellos que está considerando.

De la misma manera que se determinan las especificaciones de compra de los usuarios finales, los fabricantes también deben descubrir especificaciones de compra de los revendedores. De particular importancia es la pregunta, “¿a quién prefieren comprar mis puntos de venta?” La respuesta a esta pregunta determina los tipos de mayoristas (si los hay) que el fabricante debe utilizar. Aunque muchos minoristas prefieren comprar directamente a los fabricantes, este no es siempre el caso. A menudo, los requisitos de intercambio de los fabricantes (por ejemplo, visitas poco frecuentes, requisitos de pedidos grandes y términos de crédito estrictos) son los opuestos de los deseados por los minoristas. Dichos minoristas preferirían comprar a distribuidores locales que tienen términos de crédito indulgentes y ofrecen una amplia variedad de mercadería.

Establecer los objetivos del canal

El plan de canales se deriva de los objetivos del canal. Se basan en los requisitos de los compradores y usuarios, la estrategia general de marketing y los objetivos a largo plazo de la corporación. Sin embargo, en los casos en que una empresa apenas está comenzando, o una empresa más antigua está tratando de forjar un nuevo nicho de mercado, los objetivos del canal pueden ser los objetivos dominantes. Por ejemplo, un pequeño fabricante quiere expandirse fuera del mercado local. Un obstáculo inmediato es el limitado espacio de estantería disponible para este fabricante. La adición de un nuevo producto a las repisas generalmente significa que se debe obtener un espacio previamente asignado a productos competitivos. Sin esta exposición, el producto está condenado.

Como cabría esperar, existe una amplia diversidad de formas que los objetivos del canal pueden tomar. Las siguientes áreas abarcan las categorías principales:

• Crecimiento de las ventas al llegar a nuevos mercados, y/o incrementar las ventas en mercados existentes.
• Mantenimiento o mejora de la cuota de mercado: educar o ayudar a los componentes del canal en sus esfuerzos por aumentar la cantidad de producto que manejan.
• Logre un patrón de distribución: estructura el canal para lograr ciertas utilidades de tiempo, lugar y forma.
• Cree un canal eficiente: mejore el rendimiento del canal modificando varios mecanismos de flujo.

Especificar tareas de distribución

Una vez establecidos los objetivos de distribución, es apropiado determinar las tareas de distribución específicas (funciones) a realizar en ese sistema de canales. El gestor de canales debe ser mucho más específico en la descripción de las tareas, y debe definir cómo van a cambiar estas tareas dependiendo de la situación. La capacidad de hacer esto requiere que el administrador de canales evalúe todas las fases de la red de distribución. Las tareas deben identificarse completamente, y los costos deben asignarse a estas tareas. Por ejemplo, un fabricante podría delinear las siguientes tareas como necesarias para llegar de manera rentable al mercado objetivo:

• proporcionar entrega dentro de las 48 horas posteriores a la colocación del pedido
• ofrecen espacio de almacenamiento adecuado
• proporcionar crédito a otros intermediarios
• facilitar una red de devolución de productos
• proporcionar inventario fácilmente disponible (cantidad y tipo)
• proporcionar absorción de tamaño y obsolescencia de grado

Evaluar y seleccionar entre alternativas de canal

Determinar las tareas específicas del canal es un requisito previo para el proceso de evaluación y selección. Existen cuatro bases para las alternativas de canal: número de niveles, intensidad en los distintos niveles, tipos de intermediarios en cada nivel y aplicación del criterio de selección a las alternativas de canal.

Número de niveles

Los canales pueden variar en niveles de dos a varios (siendo cinco típicos). El canal de dos niveles (productor a consumidor) es un canal directo y solo es posible si el productor o cliente están dispuestos a realizar varias de las tareas que realizan los intermediarios. El número de niveles en una industria en particular podría ser el mismo para todas las empresas simplemente por tradición. En otras industrias, esta dimensión es más flexible y sujeta a cambios rápidos.

Intensidad en cada nivel

Una vez que se ha decidido el número de niveles, el administrador de canales necesita determinar el número real de componentes de canal involucrados en cada nivel. ¿Cuántos minoristas de un mercado en particular deben incluirse en la red de distribución? ¿Cuántos mayoristas? Si bien existen posibilidades ilimitadas, las categorías mostradas en la Prueba 36 han sido utilizadas para describir las alternativas generales.

La decisión de intensidad es sumamente crítica, ya que es una parte importante de la estrategia general de marketing de la firma. Empresas como los relojes Coca-Cola y Timex han logrado altos niveles de éxito a través de su estrategia de distribución intensiva.

Tipos de intermediarios

Como se discutió anteriormente, existen varios tipos de intermediarios que operan en un sistema de canales en particular. El objetivo es reunir información suficiente para tener una comprensión general de las tareas de distribución que realizan estos intermediarios. Con base en esta información de antecedentes, se eliminarán varias alternativas.

1. Distribución exclusiva (como Ethan Allen y Drexel Heritage Furniture) el uso de un solo o muy pocos tomacorrientes crea una alta lealtad de distribuidor y un considerable soporte de ventas proporciona un mayor control limita el volumen potencial de ventas el éxito del producto depende de la capacidad de un solo intermediario 2. Distribución intensiva (como dulces): el fabricante intenta conseguir tantos intermediarios de un tipo particular como sea posible para llevar el producto proporciona un mayor volumen de ventas, un reconocimiento más amplio del consumidor y una considerable compra por impulso precio bajo, margen bajo y tamaños de pedidos pequeños a menudo resultan extremadamente difícil de estimular y controlar este gran número de intermediarios 3. Distribución selectiva (como Baskin-Robbins) —una estrategia intermediaria, con el número exacto de puntos de venta en un mercado determinado dependiendo del potencial del mercado, densidad de población, dispersión de ventas y políticas de distribución de los competidores • contiene algunas de las fortalezas y debilidades de las otras dos estrategias • es difícil determinar el número óptimo de intermediarios en cada mercado

Exposito 36: Niveles de intensidad de canal.

Habiendo identificado varias posibles estructuras de canal alternativas, el gestor de canales se encuentra ahora en un lugar donde puede evaluar estas alternativas con respecto a algún conjunto de criterios. Los factores de la empresa, las tendencias ambientales, la reputación del revendedor, la experiencia del revendedor son solo algunos ejemplos.

Quién debe liderar

Independientemente del marco de canal seleccionado, los canales suelen rendir mejor si alguien está a cargo, proporcionando cierto nivel de liderazgo. Esencialmente, el propósito de este liderazgo es coordinar las metas y esfuerzos de las instituciones de canal. El nivel de liderazgo puede ir desde muy pasivo hasta bastante activo, al borde dictatorial. El estilo puede ir desde muy negativo, basado en el miedo y el castigo, hasta muy positivo, basado en el estímulo y la recompensa. En una situación dada, cualquiera de estos estilos de liderazgo puede resultar efectivo.

Dadas las restricciones inherentes al liderazgo del canal, la pregunta final es “¿quién debe liderar el canal?” Dos tendencias importantes son dignas de mención, ya que influyen en la respuesta. Primero, si nos fijamos en los primeros años de la comercialización, es decir, antes de 1920, el papel del mayorista (para acercar al productor y al consumidor) era de lo más vital. En consecuencia, durante este periodo, el mayorista lideró la mayoría de los canales. Esto ya no es cierto. Una segunda tendencia es la estrategia aparente tanto de los fabricantes como de los minoristas para ejercer poder a través del tamaño. En un tipo de guerra fría de negocios, los fabricantes y minoristas están constantemente tratando de igualar el tamaño del otro. El resultado ha sido una guerra seria para ganar superioridad de canal.

¿Bajo qué condiciones deben liderar los fabricantes? ¿El mayorista? ¿El minorista? Si bien la respuesta depende de muchos factores, en general, el fabricante debe liderar si el control del producto (comercialización, reparación) es crítico y si el diseño y rediseño del canal lo realiza mejor el fabricante. El mayorista debe liderar donde los fabricantes y minoristas han permanecido pequeños en tamaño, gran número, relativamente dispersos geográficamente, son financieramente débiles y carecen de experiencia en marketing. El minorista debe liderar cuando el desarrollo de productos y la estimulación de la demanda son relativamente poco importantes y cuando la atención personal al cliente es importante.

Evaluar el desempeño de los miembros

La necesidad de evaluar el nivel de desempeño de los miembros del canal es tan importante como la evaluación de las otras funciones de marketing. Claramente, la mezcla de marketing es bastante interdependiente y el fracaso de un componente puede provocar el fracaso del conjunto. Hay una diferencia importante, con excepción del VMS corporativo; el miembro del canal está tratando con firmas comerciales independientes, en lugar de empleados y actividades bajo el control del miembro del canal, y falta su voluntad de cambio.

Las ventas son los criterios de rendimiento más populares utilizados en la evaluación de canales. Las ventas podrían subdividirse en ventas actuales en comparación con las ventas históricas, comparaciones de ventas con otros miembros del canal y comparaciones de las ventas del miembro del canal con cuotas predeterminadas. Otros posibles criterios de desempeño son: mantenimiento de inventario adecuado, capacidades de venta, actitudes de los intermediarios de canal hacia el producto, competencia de otros intermediarios y de otra línea de productos transportados por los propios miembros del canal del fabricante.

Corregir o modificar el canal

Como resultado del proceso de evaluación, o por otros factores como la nueva competencia, tecnología o potencial de mercado, se realizarán cambios en la estructura del canal. Debido a que las relaciones de canal han tendido a ser a largo plazo, y la decisión del canal tiene un impacto tan generalizado en el negocio, se debe tener mucho cuidado antes de cambiar el status quo.

Las terminaciones de los miembros del canal que no se desempeñen con estándares mínimos de desempeño deben emplearse solo como último recurso. Las acciones correctivas son mucho menos destructivas y mantienen la buena voluntad que es tan crucial en las relaciones de canal. Esto requiere que el gestor de canales intente averiguar por qué estos miembros del canal han tenido un desempeño deficiente y luego implementar una estrategia para corregir estas deficiencias.

En ocasiones, un productor decide que es necesario agregar un canal completamente nuevo, o eliminar uno existente. Un fabricante de accesorios para cámaras podría decidir que quiere llegar al mercado amateur experto además del mercado de fotógrafos profesionales. Esto significaría diseñar un canal diferente, y aprender sobre un conjunto diferente de intermediarios.