16.1:16. El Plan de Mercadotecnia

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La tenencia promedio de un director de marketing (CMO) se puede medir en meses, aproximadamente veintiséis meses o menos, de hecho (Mummert, 2008). ¿Por qué? Porque el marketing es una de esas áreas en una empresa en la que el desempeño es obvio. Si las ventas suben, el CMO puede ser atraído por una compañía más grande o promocionado.

De hecho, la experiencia exitosa de marketing puede ser un boleto a la cima. La experiencia de Paul Polman, un ex director de marketing de Procter & Gamble (P&G), ilustra tanto. Polman convirtió su éxito en P&G en una posición de presidente de división en Nestlé. Dos años después, se convirtió en el CEO (director ejecutivo) de Unilever (Benady, 2008).

No obstante, si las ventas bajan, los CMO pueden encontrarse despedidos. A menudo los ejecutivos que no son de marketing tienen expectativas poco realistas de sus departamentos de marketing y lo que pueden lograr ¹. “A veces los directores ejecutivos no saben lo que realmente quieren, y en algunos casos los CMO realmente no entienden lo que quieren los CEOs”, dice Keith Pigues, ex CMO de Cemex, la compañía cementera más grande del mundo. “En consecuencia, no es sorprendente que haya una desalineación de expectativas, y eso ciertamente ha llevado a la corta duración de la tenencia de los CMO”.

Además, muchos CMO están bajo presión para establecer pronósticos de ventas rosados con el fin de satisfacer no solo a sus equipos ejecutivos sino también a inversionistas y analistas de Wall Street. “El principal desafío que sustenta es poder demostrar que estás agregando valor al resultado final”, explica Jim Murphy, ex CMO de la consultora Accenture. El problema es que cuando los CMO prometen en exceso y no entregan, se preparan para una caída.

Por mucho que las empresas deben establecer las expectativas de sus clientes, los CMO deben establecer las expectativas de marketing de su organización. Los planes de marketing les ayudan a hacer eso. Un plan de marketing bien diseñado debe comunicar expectativas realistas al CEO de una empresa y a otras partes interesadas. Otra función del plan de marketing es comunicar a todos en la organización que tienen qué responsabilidades relacionadas con el marketing y cómo deben ejecutar esas responsabilidades.

Clip de audio

Katie Scallan-Sarantakes

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Katie Scallan-Sarantakes desarrolla y ejecuta planes de comercialización para la región de los Estados del Golfo de Toyota. Su camino hacia esta posición no es inusual. Escuche mientras describe lo que hizo para prepararse para un puesto dirigiendo una oficina regional de marketing de un importante fabricante de automóviles a nivel mundial.

¹ Las citas en este párrafo son de Kate Maddox, “Bottom-Line Pressure Forzando la rotación de CMO”, B2B 92, núm. 17 (10 de diciembre de 2007): 3—4.

Referencias

Benady, D., “Trabajando con el enemigo”, Semana de Mercadotecnia, 11 de septiembre de 2008, 18.

Mummert, H., “Pollos sentados”, Target Marketing 31, núm. 4 (abril de 2008): 11.