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8.6: Innovación global en la BOP

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    Innovación para el fondo de la pirámide

    Objetivos de aprendizaje

    Después de leer esta sección, los alumnos deben poder...

    1. describir la naturaleza y el tamaño de los mercados BOP.
    2. conocer ejemplos de empresas que persiguen estrategias de BOP.
    3. estar al tanto de los doce principios de la innovación BOP.

    Vista Contemporánea de BOP

    En 1998, los profesores C. K. Prahalad y Stuart L. Hart definieron el fondo de la pirámide (BOP) como los miles de millones de personas que vivían con menos de 2 dólares diarios. Ambos hombres ampliaron esta definición de BOP en su escritura posterior 1 .El BOP se estima que comprende entre cuatro mil y cinco mil millones de personas.

    ¿Demasiado bueno para ser verdad?

    El profesor Aneel Karnani de la Universidad de Michigan sostiene que la propuesta de la BOP es realmente demasiado buena para ser verdad. “Es seductoramente atractivo, pero está plagado de falacias. No hay gloria ni fortuna en el fondo de la pirámide, todo es un espejismo”. 2 Argumenta que la propuesta de BOP es lógicamente defectuosa y no está sustentada en evidencia empírica. Propone un enfoque alternativo para el sector privado para aliviar la pobreza al ver a los pobres como productores, no consumidores. Este cambio de vista, argumenta Karnani, es la manera de aliviar la pobreza elevando los ingresos de los pobres.

    En opinión de Prahalad y Hart, las empresas que entienden el potencial de consumo comercial en la BOP pueden abrir un nuevo mercado potencialmente lucrativo que beneficie tanto al negocio como a los consumidores de BOP. Al innovar para satisfacer las necesidades de los clientes de BOP, una empresa los trata con dignidad y respeto que antes solo se otorgaba a los ricos, dicen Prahalad y Hart.

    Doce Principios de Innovación BOP

    Abordar el fondo de la pirámide requiere una nueva mentalidad gerencial, resumida a continuación en los “12 principios de innovación BOP” de Prahalad, que son innovaciones en sí mismas. 3 En los mercados desarrollados, Prahalad sugiere que se puede dar por sentada la disponibilidad de electricidad, teléfonos, crédito, refrigeración y otras amenidades similares. En la BOP, la infraestructura es mucho más manchada y más hostil. Los consumidores pueden tener que hacer frente a frecuentes apagones y apagones de energía eléctrica. El crédito puede ser extremadamente costoso. Es posible que la refrigeración no esté disponible. Los productos comercializados hasta el fondo de la pirámide deben ser capaces de soportar tal ambiente.

    A continuación se muestran los “12 principios de innovación BOP” de Prahalad, junto con ejemplos de cada uno.

    1. Concéntrese en el valor y en ofrecer rendimiento por el precio. Al consumidor de BOP no le interesan meramente los precios baratos sino en obtener el mayor rendimiento posible por el precio pagado. Es extraordinario lo bajo que puede ser un precio y aún así ser altamente rentable, si el vendedor está organizado para entregar valor. Por ejemplo, los médicos del Aravind Eye Care System de la India, el negocio de cuidado ocular más grande del mundo, realizan cientos de miles de cirugías de cataratas cada año. Los precios oscilan entre $50 y $300 por cirugía, incluyendo la estadía hospitalaria. Aravind es bastante rentable, aunque el 60 por ciento de sus pacientes no pagan nada.
    2. Innovar. Las viejas tecnologías no pueden resolver los problemas de los consumidores de BOP, y los productos dirigidos al mercado BOP no pueden ser simplemente versiones diluidas de productos del mundo desarrollado. En cambio, los productos deben ser repensados para brindar costos radicalmente más bajos y al mismo tiempo tener características que satisfagan las necesidades más altas del BOP. Por ejemplo, Hindustan Unilever Limited (HUL), una subsidiaria de Unilever, desarrolló una nueva tecnología de encapsulación molecular para evitar que la sal yodada pierda su yodo antes de su consumo. Para probar la eficacia de la tecnología, los investigadores utilizaron técnicas de rastreo radiactivo pioneras por la Comisión de Energía Atómica de la India.
    3. Haga que la solución sea escalable. Al entregar alto rendimiento a precios asequibles, las ganancias deben generarse a través de ventas por volumen. El producto en sí debe ser de bajo costo, pero con cuatro mil millones a cinco mil millones de clientes BOP en todo el mundo, escalar la operación es lo que hará que la empresa sea sostenible. Las soluciones deben ser escalables a través de fronteras.
    4. Apuntar a conservar los recursos. Los consumidores BOP no pueden permitirse desperdiciar recursos. El consumo de agua per cápita en Estados Unidos es de casi 2,000 metros cúbicos anuales, en comparación con menos de 500 en China y menos de 700 en India. El alto nivel de vida del mundo desarrollado es un estilo de vida intensivo en agua y desechos. Las innovaciones deben enfatizar la conservación de recursos, el reciclaje de materiales y la eliminación de desechos. Crear productos para cinco mil millones de personas significa diseñar los productos de manera que puedan ser ambientalmente sustentables. El enfoque de China en los autos eléctricos en lugar de los automóviles a gasolina refleja la realidad de que es poco probable que China pueda obtener el petróleo que necesitaría para tantos autos y que sus ciudades extremadamente contaminadas podrían manejar los gases de escape adicionales.
    5. Identificar la funcionalidad. Los clientes de BOP probablemente requieran una funcionalidad diferente a la de los consumidores Por ejemplo, las piernas protésicas desarrolladas para los consumidores de BOP de la India necesitaban cumplir con algunos requisitos especiales: los consumidores necesitaban poder ponerse en cuclillas, sentarse con las piernas cruzadas y caminar sobre terrenos difíciles. El Dr. Pramod Karan Sethi y Ram Chandra desarrollaron la prótesis Jaipur Foot para este propósito. La organización benéfica Bhagwan Mahaveer Viklang Sahayata Samiti, que tiene su sede en Jaipur, India, los puso a disposición por menos de 30 dólares. 4
    6. Piense en términos de innovaciones de procesos. Una forma de reducir drásticamente los costos es estandarizar los procesos. Así es como Aravind es capaz de reducir los costos de la cirugía de cataratas tan dramáticamente. Aravind hizo que el proceso fuera altamente estandarizado y capacitó a mujeres jóvenes del pueblo para preparar pacientes y manejar la atención postoperatoria. Así, los médicos se enfocan exclusivamente en la cirugía y solo realizan cirugía de cataratas, nada más. Este proceso enfocado permite que un médico y dos técnicos realicen cincuenta cirugías por día.
    7. Reducir las habilidades requeridas para realizar el trabajo. Diseñar productos y servicios adecuados a personas sin habilidades. Voxiva, una start-up peruana, desarrolló un sistema que permite a los trabajadores de la salud diagnosticar enfermedades como la viruela comparando las lesiones de un paciente con una imagen de una lesión similar. Con este proceso de diagnóstico simplificado, los trabajadores de la salud no requieren grandes habilidades para saber cuándo llamar a un médico.
    8. Educar a los consumidores en el uso de los productos. Esto puede requerir la colaboración con organizaciones no gubernamentales (ONG), gobiernos y otros. HUL lanzó un programa en algunas de las escuelas del pueblo de la India para promover el lavado de manos con jabón como una forma de prevenir la diarrea infantil que mata a dos millones de niños al año. HUL educó a los niños, quienes a su vez educaron a sus padres.
    9. Diseñe productos y servicios para operar en entornos de infraestructura muy difíciles. Por ejemplo, cuando el conglomerado indio ITC construyó una red que conectaba pueblos indios, tenía que proporcionar computadoras personales que pudieran manejar amplias fluctuaciones de voltaje. ITC incluyó supresores de sobretensiones y paneles solares para dar al sistema una electricidad adecuada y confiable.
    10. Haz que la interfaz sea simple y la curva de aprendizaje sea corta. En México, la cadena minorista Elektra utiliza cajeros automáticos (ATM) con un sistema de identificación de huellas dactilares para que los consumidores de BOP no tengan que recordar códigos de identificación largos.
    11. Innovar en la distribución. Avon ha construido un negocio brasileño de ventas directas que entrega ingresos de 1.7 mil millones de dólares anuales.
    12. Supuestos de desafío. Los hospitales de Jaipur Foot and Aravind Eye Care System desafían la sabiduría convencional sobre cómo (y a qué precio) es posible brindar atención médica a los pobres.
    Ética en Acción

    NextBillion.net comenzó como una iniciativa del Programa de Mercados y Empresas del Instituto de Recursos Mundiales. El nombre hace referencia a los próximos mil millones de personas que se elevarán desde el fondo de la pirámide a la clase media y connota los próximos mil millones en ganancias que las empresas pueden obtener al servicio de este mercado. El propósito del sitio es proporcionar una fuente de noticias, análisis, investigación y discusión sobre el desarrollo a través de ideas empresariales y BOP. Además, el sitio web NextBillion.net cuenta con un centro de carrera que publica empleos (proyectos de consultoría así como trabajos de tiempo completo y citas académicas). Como afirma el sitio, su misión es “destacar el desarrollo e implementación de estrategias de negocios que abran oportunidades y mejoren la vida de los aproximadamente 4 mil millones de productores y consumidores de bajos ingresos del mundo”. 5

    Claves para llevar
    • El mercado BOP (o el fondo de la pirámide) se refiere a los cuatro mil millones a cinco mil millones de personas que viven con menos de 2 dólares diarios.
    • Cuando las empresas se involucran en economías BOP, pueden estimular la creación de nuevos servicios y productos. Aunque hay cierto debate sobre si el objetivo debe ser innovar y vender a la BOP o involucrar a los mercados BOP como fuente de innovación, todas las partes coinciden en que el compromiso con las economías BOP es deseado y productivo.

    Referencias

    1. Prahalad's La fortuna en el fondo de la pirámide en 2004 y El capitalismo de Hart en la encrucijada en 2005) .C. K. Prahalad, La fortuna en el fondo de la pirámide (Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing, 2004); Stuart L. Hart, Capitalismo en la encrucijada (Upper Saddle River, NJ: Wharton School Editorial, 2005

    2. Aneel Karnani, “La fortuna en el fondo de la pirámide: un espejismo”, Ross School of Business Working Paper Series, Working Paper No. 1035, julio de 2006, consultado el 12 de febrero de 2011, http://deepblue.lib.umich.edu/bitstr.../1035-Karnani_ OLD.pdf.

    3. C. K. Prahalad, La fortuna en el fondo de la pirámide (Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing, 2004), 25—27.

    4. Tim McGirk, “The $28 Foot”, Time, consultado el 11 de mayo de 2011, http://www.time.com/time/reports/heroes/foot.html.

    5. “Acerca de NextBillion”, NextBillion, consultado el 11 de mayo de 2011, http://www.nextbillion.net/about.

    Fuente

    Este capítulo fue adaptado bajo una Licencia Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 3.0 del libro 'Negocios Internacionales v. 1.0' publicado por Saylor Academy, el creador o licenciante de esta obra.

    This page titled 8.6: Innovación global en la BOP is shared under a CC BY-NC-SA license and was authored, remixed, and/or curated by Babu John-Mariadoss.