1.1: El Equipo y la Organización
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Un equipo (o un equipo de trabajo) es un grupo de personas con habilidades complementarias que trabajan en conjunto para lograr un objetivo específico. 3 En el caso del equipo RAZR de Motorola, el objetivo específico era desarrollar (y finalmente sacar al mercado) un celular ultrafino que ayudara a restaurar la reputación de la compañía. El equipo logró su objetivo integrando habilidades especializadas pero complementarias en ingeniería y diseño y aprovechando al máximo su autoridad para tomar sus propias decisiones y administrar sus propias operaciones.
Equipos versus grupos
Como sugiere Bonnie Edelstein, consultora en desarrollo organizacional, “Un grupo es un grupo de personas en un elevador. Un equipo también es un montón de gente en un elevador, pero el elevador está roto”. 4 Esta distinción puede ser un poco demasiado simplificada, pero como nos recuerda nuestra historia de trabajo en equipo en Motorola, un equipo es claramente algo más que un mero grupo de individuos. En particular, los miembros de un grupo —o, más exactamente, de un grupo de trabajo— realizan sus trabajos de manera independiente y se reúnen principalmente para trabajar hacia un objetivo compartido. Un grupo de gerentes de tiendas departamentales, por ejemplo, podría reunirse mensualmente para discutir sus avances en la reducción de costos de planta. Sin embargo, cada gerente está enfocado en los objetivos de su departamento porque cada uno es responsable de cumplir con esos objetivos.
Algunas características clave de los equipos
Para poner a los equipos en perspectiva, identifiquemos cinco características clave. Equipos: 5
- Compartir la rendición de cuentas para lograr objetivos comunes específicos
- Funcionar de manera interdependiente
- Requieren estabilidad
- Tener autoridad y poder de toma de decisiones
- Operar en un contexto social
Por qué las organizaciones construyen equipos
¿Por qué las principales organizaciones ahora confían tanto en los equipos para mejorar las operaciones? Ejecutivos de Xerox han informado que las operaciones basadas en equipos son 30 por ciento más productivas que las operaciones convencionales. General Mills dice que las fábricas organizadas en torno a las actividades del equipo son 40 por ciento más productivas que las fábricas organizadas tradicionalmente. FedEx dice que los equipos redujeron los errores de servicio (paquetes perdidos, facturas incorrectas) en 13 por ciento en el primer año. 6
Hoy parece obvio que los equipos pueden abordar una variedad de retos en el mundo de la actividad corporativa. Antes de ir más lejos, sin embargo, debemos recordarnos que los datos que acabamos de citar no son necesariamente definitivos. Por un lado, puede que no sean objetivas: las empresas tienen más probabilidades de reportar éxitos que fracasos. De hecho, los equipos no siempre trabajan. Según un estudio, los proyectos basados en equipos fallan entre el 50 y el 70 por ciento de las veces. 7
El efecto de los equipos en el rendimiento
La investigación muestra que las empresas construyen y apoyan equipos debido a su efecto en el desempeño general del lugar de trabajo, tanto organizacional como individual. Si examinamos el impacto de las operaciones basadas en equipos de acuerdo con una amplia gama de criterios relevantes, encontramos que el desempeño general de la organización generalmente mejora. La Figura 1.3 enumera varias áreas en las que podemos analizar el desempeño laboral e indica el porcentaje de empresas que han reportado mejoras en cada área.
| Área de Desempeño | Firmas reportando mejoras |
|---|---|
| Calidad de productos y servicios | 70% |
| Atención al cliente | 67% |
| Satisfacción del trabajador | 66% |
| Calidad de vida laboral | 63% |
| Productividad | 61% |
| Competitividad | 50% |
| Rentabilidad | 45% |
| Ausentismo | 23% |
Fuente: Adaptado de Edward E. Lawler, S. A. Mohman, y G. E. Ledford (1992). Creación de Organizaciones de Alto Rendimiento: Prácticas y Resultados de Participación de los Empleados y Calidad Total en Empresas Fortune 1000. San Francisco: Wiley. Reproducido con permiso de John Wiley & Sons Inc.
Tipos de Equipos
Los equipos, entonces, pueden mejorar el desempeño de la empresa e individual en una serie de áreas. No todos los equipos, sin embargo, se forman para lograr los mismos objetivos o se les cobra las mismas responsabilidades. Tampoco están organizados de la misma manera. Algunos, por ejemplo, son más autónomos que otros, menos responsables ante los que están más arriba en la organización. Algunos dependen de un líder de equipo que es responsable de definir los objetivos del equipo y asegurarse de que sus actividades se realicen de manera efectiva. Otros son más o menos autónomos: aunque un líder establece metas y estrategias generales, el propio equipo elige y gestiona los métodos por los cuales persigue sus objetivos e implementa sus estrategias. 8 Los equipos también varían según su membresía. Veamos varias categorías de equipos.
Equipos dirigidos por gerentes
Como su nombre lo indica, en el equipo dirigido por el gerente el gerente es el líder del equipo y se encarga de establecer metas del equipo, asignar tareas y monitorear el desempeño del equipo. Los miembros individuales del equipo tienen relativamente poca autonomía. Por ejemplo, los empleados clave de un equipo de fútbol profesional (un equipo dirigido por gerentes) son atletas altamente capacitados (y bien pagados), pero sus actividades en el campo están estrechamente controladas por un entrenador en jefe. Como gerente del equipo, el entrenador se encarga tanto de desarrollar las estrategias por las que el equipo persigue su objetivo de ganar juegos como del resultado de cada juego y temporada. También es el único responsable de interactuar con directivos por encima de él en la organización. Los jugadores son los encargados principalmente de ejecutar jugadas. 9
Equipos autogestionables
Los equipos autogestionados (también conocidos como equipos autodirigidos) tienen una autonomía considerable. Suelen ser pequeños y a menudo absorben actividades que alguna vez fueron realizadas por supervisores tradicionales. Un gerente o líder de equipo puede determinar los objetivos generales, pero los miembros del equipo autogestionado controlan las actividades necesarias para lograr esos objetivos.
Los equipos autogestionados son el sello organizacional de Whole Foods Market, el mayor tendero de alimentos naturales en Estados Unidos. Cada tienda está dirigida por diez equipos departamentales, y prácticamente todos los empleados de la tienda son miembros de un equipo. Cada equipo tiene un líder designado y sus propios objetivos de rendimiento. (Los líderes de equipo también pertenecen a un equipo de tienda y los líderes de equipo de tienda pertenecen a un equipo regional). Para hacer su trabajo, cada equipo tiene acceso al tipo de información, incluidas las ventas e incluso las cifras salariales, que la mayoría de las empresas reservan para los gerentes tradicionales. 10
No todos los equipos autogestionados disfrutan del mismo grado de autonomía. Las empresas varían ampliamente en la elección de qué tareas se les permite administrar a los equipos y cuáles son las mejores dejadas a la gerencia de nivel superior solamente. Como puede ver en la Figura 1.5, por ejemplo, a los equipos autogestionados a menudo se les permite programar asignaciones, pero rara vez se les permite despedir a sus compañeros de trabajo.
Equipos Multifuncionales
Muchas empresas utilizan equipos multifuncionales, equipos que, como su nombre indica, atraviesan las áreas funcionales de una organización (operaciones, marketing, finanzas, etc.). Un equipo multifuncional está diseñado para aprovechar la experiencia especial de miembros provenientes de diferentes áreas funcionales de la empresa. Cuando el Servicio de Impuestos Internos, por ejemplo, quiso estudiar los efectos en los empleados de un cambio importante en los sistemas de información, creó un equipo multifuncional compuesto por personas de una amplia gama de departamentos. El estudio final reflejó la experiencia en áreas como el análisis del trabajo, la capacitación, la gestión del cambio, la psicología industrial y la ergonomía. 11
Los equipos multifuncionales ocupan un lugar destacado en el proceso de desarrollo de productos en Nike, donde aprovechan la experiencia tanto dentro como fuera de la compañía.
Por lo general, los miembros del equipo incluyen no solo diseñadores de productos, especialistas en marketing y contadores, sino también expertos en investigación deportiva, entrenadores, atletas e incluso consumidores. De igual manera, el equipo RAZR de Motorola era un equipo multifuncional; la responsabilidad de desarrollar el nuevo producto no se pasó del equipo de diseño al equipo de ingeniería, sino que se confió a un equipo especial compuesto tanto por diseñadores como por ingenieros.
Los comités y los grupos de trabajo, ambos dedicados a cuestiones o tareas específicas, suelen ser equipos interfuncionales. Los equipos de resolución de problemas, que se crean para estudiar temas como mejorar la calidad o reducir los desechos, pueden ser intradepartmentales o interfuncionales. 12
Equipos Virtuales
La tecnología ahora permite que los equipos funcionen no solo a través de los límites organizacionales, como áreas funcionales, sino también a través del tiempo y el espacio. Tecnologías como la videoconferencia permiten que las personas interactúen simultáneamente y en tiempo real, ofreciendo una serie de ventajas en la realización del negocio de un equipo virtual. 13 Los miembros pueden participar desde cualquier lugar o a cualquier hora del día, y los equipos pueden “reunirse” durante el tiempo que sea necesario para lograr una meta o resolver un problema, unos días, semanas o meses.
El tamaño del equipo no parece ser un obstáculo cuando se trata de reuniones de equipos virtuales; en la construcción del F-35 Strike Fighter, el contratista de defensa estadounidense Lockheed Martin apostó el proyecto de 225 mil millones de dólares en un equipo de producto virtual de dimensión global sin precedentes, recurriendo a diseñadores e ingenieros de las filas de ocho socios internacionales de Canadá, Reino Unido, Noruega y Turquía. 14
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