1.3: El Equipo y sus Miembros
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“Voy a trabajar muy duro y hacerlo yo mismo, pero por favor no me hagas tener que trabajar en grupo”.
Te guste o no, probablemente ya hayas notado que tendrás tareas basadas en equipos en la universidad. Más de dos tercios de todos los estudiantes informan haber participado en el trabajo de un equipo organizado, y si estás en la escuela de negocios, es casi seguro que te encontrarás involucrado en actividades en equipo. 19
¿Por qué ponemos tanto énfasis en algo que, según se informa, hace que muchos estudiantes se sientan ansiosos y académicamente agotados? Aquí está la respuesta práctica de un estudiante universitario a esta pregunta:
“En el mundo real, hay que trabajar con la gente. No siempre conoces a las personas con las que trabajas, y no siempre te llevas bien con ellas. A tu jefe no le importará particularmente, y si no puedes hacer el trabajo, tu trabajo puede terminar en la línea. La vida se trata de trabajo en grupo, nos guste o no. Y la escuela, de muchas maneras, nos prepara para la vida, incluyendo trabajar con otros”. 20
Ella tiene razón. Al poner tanto énfasis en las habilidades y experiencia del trabajo en equipo, las universidades de negocios están haciendo lo responsable: preparar a los estudiantes para el mundo de los negocios. Una encuesta de empresas de Fortune 1000 revela que 79 por ciento usa equipos autogestionables y 91 por ciento usa otras formas de grupos de trabajo de empleados. Otra encuesta encontró que la habilidad que la mayoría de los empleadores valoran en los nuevos empleados es la capacidad de trabajar en equipos. 21 Considera el consejo del ex presidente de Chrysler Lee Iacocca: “Una razón importante por la que las personas capaces no logran avanzar es que no trabajan bien con sus colegas”. 22 La importancia de la capacidad de trabajar en equipo se confirmó en una encuesta de prácticas de liderazgo de más de sesenta de las principales organizaciones del mundo. 23
Cuando se les preguntó a los altos ejecutivos de estas organizaciones qué causa el descarrilamiento de las carreras de candidatos de alto potencial de liderazgo, el 60 por ciento de las organizaciones citó “incapacidad para trabajar en equipo”. Curiosamente, sólo el 9 por ciento atribuyó el fracaso de estos ejecutivos para avanzar a “la falta de capacidad técnica”.
Para decirlo en términos claros, la cuestión no es si te encontrarás trabajando como parte de un equipo. Lo harás. La pregunta es si sabrás cómo participar con éxito en actividades basadas en equipos.
¿Serás un buen miembro del equipo?
¿Qué pasa si tu instructor decide dividir la clase en equipos y asigna a cada equipo el desarrollo de un nuevo producto más un plan de negocios para sacarlo al mercado? ¿Qué habilidades de trabajo en equipo podrías aportar a la mesa y qué habilidades de trabajo en equipo necesitas mejorar? ¿Posee cualidades que podrían convertirte en un buen líder de equipo?
¿Qué habilidades necesita el equipo?
A veces escuchamos hablar de un equipo deportivo compuesto en su mayoría por jugadores promedio que ganan un campeonato por el genio del entrenador, el trabajo en equipo impecable y la determinación sobrehumana. 24 Pero no terriblemente a menudo. De hecho, generalmente escuchamos hablar de esos equipos simplemente porque son noticiosos, excepciones a la regla. Por lo general, un equipo se desempeña bien porque sus miembros poseen cierto nivel de talento. Los talentos de los miembros también deben manejarse en un esfuerzo colectivo para lograr un objetivo común.
En el análisis final, un equipo sólo puede tener éxito si sus integrantes aportan las habilidades que necesitan de gestión. En particular, cada equipo requiere alguna mezcla de tres conjuntos de habilidades:
- Habilidades técnicas. Debido a que los equipos deben realizar ciertas tareas, necesitan personas con las habilidades para realizarlas. Por ejemplo, si tu proyecto requiere mucho trabajo matemático, es bueno tener a alguien con las habilidades cuantitativas necesarias.
- Habilidades de toma de decisiones y resolución de problemas. Debido a que cada tarea está sujeta a problemas, y porque manejar cada problema significa decidir sobre la mejor solución, es bueno tener miembros capacitados para identificar problemas, evaluar soluciones alternativas y decidir sobre las mejores opciones.
- Habilidades interpersonales. Debido a que los equipos necesitan dirección y motivación y dependen de la comunicación, cada grupo se beneficia de los miembros que saben escuchar, proporcionar retroalimentación y resolver conflictos. Algunos miembros también deben ser buenos para comunicar los objetivos y necesidades del equipo a los forasteros.
La clave es, en última instancia, tener la combinación correcta de estas habilidades. Recuerda, también, que ningún equipo necesita poseer todas estas habilidades, no importa el equilibrio adecuado de ellas, desde el primer día. En muchos casos, un equipo adquiere ciertas habilidades solo cuando los miembros son voluntarios para ciertas tareas y perfeccionan sus habilidades en el proceso de realizarlas. Por la misma razón, el trabajo en equipo efectivo se desarrolla con el tiempo a medida que los miembros del equipo aprenden a manejar diversas tareas basadas en equipos. En cierto sentido, el trabajo en equipo es siempre un trabajo en progreso.
¿Qué roles juegan los miembros del equipo?
Como estudiante y más tarde en el lugar de trabajo, serás miembro de un equipo con más frecuencia que un líder. Los miembros del equipo pueden tener tanto impacto en el éxito de un equipo como sus líderes. Una clave es la calidad de las contribuciones que hacen en el desempeño de roles no de liderazgo. 25
¿Qué, exactamente, son esos papeles? En este punto, probablemente hayas llegado a la conclusión de que cada equipo enfrenta dos desafíos básicos:
- Cumpliendo con su tarea asignada
- Mantener o mejorar la cohesión del grupo
Que afecte el trabajo del equipo de manera positiva o negativa depende de la medida en que lo ayude o lo entorpece para enfrentar estos dos desafíos. 26 Así podemos dividir los roles de trabajo en equipo en dos categorías, dependiendo de cuál de estos dos desafíos aborde cada rol. Estas dos categorías (roles facilitadores de tareas y roles de construcción de relaciones) se resumen aquí:
| Funciones facilitadoras de tareas | Ejemplo | Roles de construcción de relaciones | Ejemplo |
|---|---|---|---|
| Dando dirección | “Anote algunas ideas y veremos qué se le ha ocurrido a todos”. | Apoyando | “Ahora bien, eso es lo que quiero decir con una aplicación práctica”. |
| Búsqueda de información | “¿Alguien sabe si estos son los últimos datos que tenemos?” | Armonización | “En realidad, creo que ambos están diciendo más o menos lo mismo”. |
| Dotación de información | “Aquí están los últimos números de...” | Alivio de tensión | “Antes de continuar, ¿a alguien le gustaría tomar algo?” |
| Elaborando | “Creo que un buen ejemplo de lo que estás hablando es...” | Enfrentando | “¿Cómo se relaciona esa sugerencia con el tema que estamos discutiendo?” |
| Urgiendo | “Tratemos de terminar esta propuesta antes de levantar la sesión”. | Energizante | “Hace mucho tiempo que no he tenido tantas risas en una reunión en este departamento”. |
| Monitoreo | “Si vas a encargarte de la primera sección, me aseguraré de que tengamos la segunda para la próxima semana”. | Desarrollando | “Si necesitas ayuda para juntar los datos, avísame”. |
| Análisis de Procesos | “¿Qué pasó con el nivel de energía en esta sala?” | Construcción de Consenso | “¿Estamos de acuerdo en los cuatro primeros puntos aunque el número cinco necesite un poco más de trabajo?” |
| Pruebas de Realidad | “¿Podemos hacer que esto funcione y quedarnos dentro del presupuesto?” | Empatizar | “No eres tú. Los números son confusos”. |
| Hacer cumplir | “Nos estamos saliendo de la pista. Tratemos de mantenernos en el tema”. | Resumiendo | “Antes de que saltemos adelante, esto es lo que hemos decidido hasta ahora”. |
Adaptado de David A. Whetten y Kim S. Cameron (2007). Desarrollando Habilidades Gerenciales, 7a ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson Educación. Pp. 517, 519.
Funciones facilitadoras de tareas
Los roles de facilitación de tareas abordan el desafío número uno: lograr los objetivos del equipo. Como puede ver en la Tabla P.6, dichos roles incluyen no solo proporcionar información cuando alguien más la necesita sino también pedirla cuando la necesita. Además, incluye monitorear (verificar el progreso) y hacer cumplir (asegurarse de que se lleven a cabo las decisiones del equipo). Los facilitadores de tareas son especialmente valiosos cuando las tareas no están claras o cuando el progreso es demasiado lento.
Roles de construcción de relaciones
Cuando desafías el comportamiento desmotivado o ayudas a otros miembros del equipo a entender sus roles, estás desempeñando un rol de construcción de relaciones y abordando el desafío número dos: mantener o mejorar la cohesión del grupo. Este tipo de rol incluye actividades que mejoran la “química” del equipo, desde la empatía hasta la confrontación.
Tenga en cuenta tres puntos sobre este modelo: (1) Los equipos son más efectivos cuando existe un buen equilibrio entre la facilitación de tareas y la construcción de relaciones; (2) es difícil para un miembro dado desempeñar ambos tipos de roles, ya que algunas personas son mejores para enfocarse en las tareas y otras en las relaciones; y (3) sobrepasar cualquier faceta de cualquier papel puede llegar a ser contraproducente fácilmente. Por ejemplo, elaborar algo puede no ser la mejor estrategia cuando el equipo necesita tomar una decisión rápida; y la creación de consenso puede hacer que el equipo pase por alto una importante diferencia de opinión.
Bloquear roles
Por último, revise la Figura 1.8, que resume algunas características de otro tipo de rol de miembro de equipo. Los llamados roles de bloqueo consisten en un comportamiento que inhibe el desempeño del equipo o el de los miembros individuales. Cada miembro del equipo debe saber reconocer el comportamiento de bloqueo. Si los equipos no se enfrentan a miembros disfuncionales, pueden destruir la moral, obstaculizar la construcción de consenso, crear conflictos y obstaculizar el progreso.
| Comportamiento de bloqueo | Tácticas |
|---|---|
| Dominar | Hablar tanto como sea posible; interrumpir e interponer |
| Sobreanalizar | Cabellos partidos y belabor cada detalle |
| Puesto | Frustrar esfuerzos para llegar a conclusiones: negarse a estar de acuerdo, desviar la discusión, repetir viejas ideas |
| Permanecer pasivo | Permanecer al margen; mantener la interacción al mínimo; esperar a que otros tomen el trabajo |
| Sobregeneralizar | Soplar las cosas fuera de proporción; flotar conclusiones infundadas |
| Encontrar falla | Criticar y retener crédito siempre que sea posible |
| Tomar decisiones prematuras | Apresurarse a sacar conclusiones antes de que se establezcan metas, se comparta información o se aclaren los problemas |
| Presentar opiniones como hechos | Negarse a buscar apoyo fáctico para ideas que usted personalmente favorezca |
| Rechazar | Objetarse a las ideas de personas que tienden a estar en desacuerdo contigo |
| Rango de extracción | Usar estatus o título para impulsar ideas, en lugar de buscar consenso sobre su valor |
| Resistir | Lanza obstáculos para avanzar; mira en el lado negativo |
| Desviar | Negarse a permanecer en el tema; centrarse en puntos menores en lugar de puntos principales |
Adaptado de David A. Whetten y Kim S. Cameron (2007). Desarrollando Habilidades Gerenciales, 7a ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson Educación. Pg. 519-20.
Proyectos de equipo de clase
En tu carrera académica participarás en una serie de proyectos en equipo. Para obtener consejos internos sobre cómo tener éxito en proyectos de equipo en la universidad, veamos algunas sugerencias que ofrecen los estudiantes que han pasado por esta experiencia. 27
- Elaborar una carta de equipo. Al inicio del proyecto, elabore una carta de equipo que incluya: los objetivos del grupo; formas de asegurar que se consideren las ideas de cada miembro del equipo; el momento y la frecuencia de las reuniones. Una forma más informal de llegar a una carta de equipo es simplemente establecer algunas reglas básicas con las que todos están de acuerdo.
- Aporta tus ideas. Comparte tus ideas con tu grupo. Lo peor que podría pasar es que no van a ser utilizados (que es lo que pasaría si te quedaste callado).
- Nunca falte a una reunión o fecha límite. Elige una hora de reunión semanal y escríbalo en tu horario como si se tratara de una clase. Nunca se lo salte.
- Ser considerados el uno con el otro. Sea paciente, escuche a todos, involucre a todos en la toma de decisiones, evite las luchas internas, genere confianza.
- Crear un proceso para resolver conflictos. Hazlo antes de que surja un conflicto. Establecer reglas para ayudar al grupo a decidir cómo se manejará el conflicto.
- Usa las fortalezas de cada miembro del equipo. Todos los estudiantes aportan diferentes fortalezas. Utilizar el valor único de cada persona.
- No hagas todo el trabajo tú mismo. Trabaja con tu equipo para hacer el trabajo. El resultado del proyecto suele ser menos importante que la experiencia.
¿Qué se necesita para liderar un equipo?
Para pedir prestado a Shakespeare, “Algunas personas nacen líderes, algunas logran liderar y otras tienen liderazgo impuesto sobre ellos”. En algún momento de una carrera exitosa, es probable que se te pida liderar un equipo. ¿Qué vas a tener que hacer para triunfar como líder?
Como tantas de las preguntas que hacemos en este libro, esta pregunta no tiene ninguna respuesta sencilla. Podemos dar una respuesta amplia: un líder debe ayudar a los miembros a desarrollar las actitudes y comportamientos que contribuyen al éxito del equipo: interdependencia, responsabilidad colectiva, compromiso compartido, etc.
Los líderes de equipo deben poder influir en los miembros de su equipo. Observe que decimos influencia: excepto en circunstancias inusuales, dar órdenes y controlar todo directamente no funciona muy bien. 28 Como dice un equipo de investigadores, los líderes de equipo son más efectivos cuando trabajan con los miembros que en ellos. 29 Mano a mano con la capacidad de influir es la capacidad de ganar y mantener la confianza de los miembros del equipo. No es probable que la gente sea influenciada por un líder al que perciben como deshonesto o egoístamente motivado.
Suponiendo que te pidieran liderar un equipo, existen ciertas habilidades y comportamientos de liderazgo que te ayudarían a influir en los miembros de tu equipo y a generar confianza. Veamos brevemente algunos de ellos:
- Demostrar integridad. Haz lo que digas que harás y actúa de acuerdo con tus valores declarados. Sea honesto en la comunicación y siga adelante con las promesas.
- Sea claro y consistente. Hágale saber a los miembros que está seguro de lo que quiere y recuerde que ser claro y consistente refuerza su credibilidad.
- Generar energía positiva. Sea optimista y halle a los miembros del equipo. Reconocer su progreso y éxito.
- Reconocer puntos de vista comunes. Incluso si estás a punto de proponer algún tipo de cambio, reconoce el valor de las opiniones que los miembros ya tienen en común.
- Gestionar acuerdo e inconformidad. Cuando los miembros estén de acuerdo con usted, confirme su punto de vista compartido. Cuando no estén de acuerdo, reconozca ambos lados del tema y apoye el suyo con pruebas sólidas y claramente presentadas.
- Animar y entrenar. Boya a los miembros cuando se encuentran con situaciones nuevas e inciertas y cuando el éxito depende de su desempeño a un alto nivel.
- Compartir información. Dale a los miembros la información que necesitan y hazles saber que estás bien informado sobre las tareas del equipo y los talentos individuales. Consulte con los miembros del equipo regularmente para averiguar qué están haciendo y cómo progresa el trabajo.
La versión original de este capítulo contenía contenido H5P. Es posible que desee eliminar o reemplazar este elemento.
Claves para llevar
- Un equipo (o un equipo de trabajo) es un grupo de personas con habilidades complementarias y diversas áreas de especialización que trabajan juntas para lograr un objetivo específico.
- Los equipos de trabajo tienen cinco características clave. Ellos son responsables de lograr objetivos comunes específicos. Funcionan de manera interdependiente. Son estables. Tienen autoridad. Y operan en un contexto social.
- Los equipos de trabajo pueden ser de varios tipos:
- En el equipo tradicional dirigido por el gerente, el líder define las metas y actividades del equipo y es responsable de que logre las metas asignadas.
- El líder de un equipo autogestionado puede determinar los objetivos generales, pero los empleados controlan las actividades necesarias para cumplirlas.
- Un equipo multifuncional está diseñado para aprovechar la experiencia especial de miembros provenientes de diferentes áreas funcionales de la empresa.
- En equipos virtuales, los miembros geográficamente dispersos interactúan electrónicamente en el proceso de perseguir un objetivo común.
- La cohesión de grupo se refiere al atractivo de un equipo para sus miembros. Si un grupo es alto en cohesión, la membresía es bastante satisfactoria para sus miembros; si es baja en cohesión, los miembros no están contentos con él e incluso pueden intentar dejarlo.
- A medida que el mundo empresarial depende cada vez más del trabajo en equipo, es cada vez más importante que los miembros entrantes de la fuerza laboral desarrollen habilidades y experiencia en actividades en equipo.
- Cada equipo requiere una mezcla de tres conjuntos de habilidades:
- Habilidades técnicas: habilidades necesarias para realizar tareas específicas
- Habilidades de toma de decisiones y resolución de problemas: habilidades necesarias para identificar problemas, evaluar soluciones alternativas y decidir sobre las mejores opciones
- Habilidades interpersonales: habilidades para escuchar, proporcionar retroalimentación y resolver conflictos