2.1: ¿Qué hace que un recurso sea valioso?

La idea de que los recursos son importantes en el desempeño empresarial se remonta a más de 40 años, pero se afianzó fuertemente durante la década de 1980. Hoy en día, la mayoría de los libros de estrategia para estudiantes de negocios incluyen un capítulo sobre análisis de recursos (Grant, 2008). Capacidades y competencias están relacionadas, pero diferentes temas. Piense en las capacidades como “actividades que somos buenos haciendo”, mientras que los recursos son “cosas útiles que tenemos, o podemos usar, incluso si no las poseemos” (Mainardi, Leinwand, & Lauster, 2008; Stalk, Evans, & Shulman, 1992).

Generalmente, los gerentes se enfocan en los recursos verdaderamente estratégicos de su negocio, esos pocos elementos especiales que podrían explicar por qué una firma es más rentable que otra. Es ampliamente aceptado que los recursos contribuyen a una ventaja competitiva sostenida solo si obtienen buenos resultados en la mayoría de las siguientes preguntas (Barney, 2006; Collis & Montgomery, 1994).

• ¿El recurso es duradero? Un recurso que rápidamente se deteriora o se vuelve obsoleto es poco probable que proporcione una ventaja sustentable. Cuanto más duradero sea el recurso, mejor.
• ¿El recurso es móvil? Muchos recursos se mueven tan fácilmente entre empresas que proporcionan poca ventaja sustentable. La gente es un claro ejemplo. Cuanto menos móvil sea el recurso, mejor.
• ¿El recurso es negociable? Los recursos son particularmente móviles si se pueden comprar y vender. Cuanto menos negociable sea el recurso, mejor.
• ¿El recurso se copia fácilmente? Muchos recursos son fáciles de copiar para los competidores, dejando poco margen para la ventaja competitiva. Cuanto menos fácil se copie el recurso, mejor.
• ¿Se puede sustituir el recurso por otra cosa? Incluso si un recurso no se puede comprar o copiar, una alternativa que sirva para el mismo propósito puede erosionar cualquier ventaja. Dell Computers, por ejemplo, tiene una presencia insignificante en las tiendas minoristas, pero su sistema de suministro directo es un gran sustituto. Las videoconferencias y el trabajo colaborativo a través de la Web son sustitutos de los viajes aéreos de negocios. Cuanto menos fácil sustituya el recurso, mejor.
• ¿El recurso es complementario con otros recursos? Algunos recursos funcionan bien para apoyarse mutuamente. Cuanto más complementario sea el recurso, mejor.

Por supuesto, cualquier recurso que tengas que sea difícil de copiar, comprar, sustituir, etc. te puede dar una ventaja, pero estos criterios aceptados no son ni necesarios ni suficientes para explicar por qué una firma vence a otras.

Considera esta situación. Tú y yo dirigimos restaurantes competidores que están uno al lado del otro e idénticos en casi todos los aspectos: mismo tamaño, mismo menú, mismo número de personal con la misma experiencia y la misma probabilidad de que un cliente que pasa caiga. La única diferencia es que tienes un millón de dólares en el banco y yo no.

Ahora bien, los recursos no se vuelven más negociables que el efectivo. Podría ir a recaudar un millón de dólares, pero me costaría más en intereses de lo que ganarás en intereses por tu millón. También tomaría tiempo y esfuerzo obtener, asumiendo, es decir, que podría recaudar el dinero en absoluto. ¿Qué podrías hacer con tu millón de dólares? Desarrolla nuevos productos, contrata más personal, haz más marketing, baja tus precios por un tiempo. Tienes una gama de opciones, cualquiera de las cuales podría empezar a ganarte más clientes y ventas que yo. Entonces puedes recuperar ese ingreso extra para construir aún más ventaja.

Además, aunque tuviera uno de esos recursos supuestamente estratégicos, aún podrías ganarme. Podría tener una receta secreta, por ejemplo, o personal excepcionalmente hábil y leal. De todos modos, podrías abrumarme bastante factiblemente simplemente gastando tu dinero extra en algunos recursos mundanos.

Esto no es solo un juego teórico; hay muchos ejemplos de firmas que ganan con poca evidencia de que confían en recursos tan especiales. Considera McDonald's: Su sistema operativo es cristalino. Miles de ejecutivos han pasado por la compañía y conocen sus manuales de operación de principio a fin. Muchos han usado lo que aprendieron para iniciar sus propias operaciones de comida rápida. Sin embargo, ninguno se ha acercado a adelantar al líder.

Observaciones similares se aplican a Southwest Airlines y Ryanair. El día que comenzó Ryanair, cualquiera de los miles de ejecutivos de aerolíneas podría haber establecido el mismo negocio. No hay nada misterioso en sus métodos operativos. Entonces, el único criterio para los recursos estratégicos que queda de la lista anterior es, ¿son sus recursos “complementarios”? En otras palabras, ¿funcionan bien juntos?