2.2: Identificar recursos

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Primero, necesitamos identificar los recursos, y luego debemos entender una característica crucial de cómo se comportan. Volvamos al ejemplo de tu restaurante y veamos cómo podemos explicar la historia del desempeño de tu negocio en los últimos 12 meses, que se muestra en la Figura 1.4.1.

Tu restaurante es bien conocido en su mercado local y depende en gran medida de clientes habituales que en promedio visitan ocho veces al mes. Estimas que tienes alrededor de 500 clientes habituales. Tienes 20 empleados en total, cada uno te cuesta $200 mensuales por las horas que trabajan. La explicación de sus costos de ventas y mano de obra son por lo tanto como se muestra en la Figura 2.2.1.

“Clientes regulares” y “Staff” se muestran en cajas aquí porque son dos grandes recursos tangibles en este negocio. Su efectivo y la capacidad de asientos de su restaurante son dos recursos más. Estos artículos son de vital importancia porque si no cambian, tampoco lo hace el desempeño de tu negocio, siempre y cuando por supuesto que las condiciones externas como precios competitivos, la frecuencia con la que los clientes visitan tu restaurante, y así sucesivamente tampoco cambien. Si estos niveles de recursos sí cambian, sus ganancias deben cambiar inmediatamente.

El primer punto a tener en cuenta es que los recursos son elementos útiles que posee o a los que tiene acceso confiable. “Útil” significa simplemente que contribuyen al resto del negocio, ya sea directamente proporcionando ventas o indirectamente apoyando otros artículos. No es necesario poseer un recurso para que sea útil. No “eres dueño” de clientes o agentes, por ejemplo, pero siguen siendo algo confiables: Hay una buena posibilidad de que mañana estén contigo.

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Figura$\PageIndex{1}$: La explicación de ventas de restaurantes y costos de mano de obra

Hay, sin embargo, una característica fundamental que comparten los clientes y el personal, junto con todos los demás recursos: La cantidad de un recurso que tienes hoy es precisamente el total de todo lo que has ganado alguna vez menos todo lo que has perdido alguna vez. Veremos las implicaciones de esto en el Capítulo 3. Pero por ahora simplemente necesitamos conectar los recursos de su restaurante con las ventas y los costos para crear una explicación completa de su beneficio operativo al inicio del año (Figura 2.3.1).

Para entender por qué los números de clientes cambian a través del tiempo para crear nuestro historial de ganancias, necesitamos aprender más sobre cómo se comportan los recursos. Nuevamente, vamos a cubrir esto en el Capítulo 3.

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